高峰对话丨打造服务价值坐标系

伴随着中国工程机械市场进入存量市场，后市场服务价值创造成为大家关注的焦点。 产业链各方如何打造服务价值坐标系，如何加速工程机械后市场服务模式的变革？ “ 2021中国工程机械营销&后市场 ” 特别策划了 “打造服务价值坐标系”高峰对话。

高峰对话由广州市巨和工程机械有限公司董事长 吕华 主持，对话嘉宾分别是小松（中国）投资有限公司营业本部 本部长 费春江 （在线），山东临工工程机械有限公司营销公司副总经理、服务总监 常玉东 ，徐州徐工挖掘机械有限公司营销公司副总经理、备件公司总经理 李金武 ，四川住贸工程机械有限公司总经理 席军 ，湖南维尔力德科技有限公司董事长 杨慧杰 。

2021年中国工程机械营销&后市场大会

"高峰对话" 第一部分 市场演变

在高峰对话的第一个主题“市场演变”中，作为主机厂、代理商和技术服务商代表，几位嘉宾聚焦于存量市场对工程机械服务生态未来的演变与挑战等影响。

主持人：广州市巨和工程机械有限公司董事长吕华

小松（中国）投资有限公司营业本部本部长 费春江

山东临工工程机械有限公司营销公司副总经理、服务总监 常玉东

徐州徐工挖掘机械有限公司营销公司副总经理、备件公司总经理 李金武

四川住贸工程机械有限公司总经理 席军

湖南维尔力德科技有限公司董事长 杨慧杰

吕华： 在座各位同仁大家都知道，历史再一次如约而至，我们步入深秋寒冬之际，这个市场已经是存量的时代，而我们的客户随着他们的经营环境，随着他们的年龄结构，他们的需求也在发生变化。那么我想说，在这个时候，我们的客户究竟是需要产品的低价，还是需要全方位的、全生命周期的价值体量，究竟是需要零首付、低首付还是需要您对他深刻的理解和洞察？他还需要什么？今天我们有请了各位嘉宾，他们分别来自于制造商、代理商、配件商还有服务平台的专业人士。

大家知道，在各个领域，我们分别都在打造我们自己的服务坐标系，正在各个方位进行一场服务的商业模式的变革。今天我们邀请各位嘉宾，就“打造服务价值坐标系”展开探讨。目前，中国工程机械市场主要产品社会保有量超过1000万台，挖掘机接近300万台。同时，今年市场依然延续同比增长，存量市场不断累计扩大，从而促进了存量市场对服务需求急剧增加，各位嘉宾，在此背景下，工程机械服务生态将有哪些变化？又将有哪些新的挑战？

费春江：主持人好，出席会议的各位朋友们大家下午好！非常抱歉由于上海的疫情，只能通过网络连线的形式参加本次对话。我们知道，工程机械是一个强周期的行业，去年国内挖掘机新机销售超30万台，已经成为了阶段性的头部，今天是11月份的最后一天，全年国内挖掘机总的销售形势也基本明朗，尽管相比去年只是小幅下降的形势，但是是前高后低，前面三个月是大幅度增长，后面4月份以后急剧下降，接下来市场下降趋势是明显的，持续的时间相对也会比较长。前几年整机需求增长比较大，销售旺盛，我们的代理商通过新机的销售获得了良好的收益，但是目前的形势是价低量紧，工程机械的亏损面积在扩大，应该今年半数以上的代理商将出现经营亏损。目前的困局，对挖掘机的代理商来说，就是生存保卫战，因为新机市场需求不盛，就迫切需要通过扩大后市场的业务量，来提高整个经营吸收率，实现良性经营。

常玉东： 关于市场的变化大家感受可能比我深，对于服务的生态变化和市场整个变化是有很大关联的，我们知道从1996年开始一直到2012年中国工程机械这个行业进行了一个漫长的增长，一直到2012年我们整个代理商的生存和利润非常好。但是到了2012年一直到2016年下半年这个期间，工程机械在这五年当中市场的需求急剧下降，我们代理商也面临很大困难。通过这几年的增长，从2016年下半年到今天为止，我们也有5年的快速增长，这个期间的快速增长对我们服务生态产生了非常大的变化。我们在2000年初的时候，我们销售机器最多几千台，我们的客户很少，现在我们每年销售几万台，我们急剧增加的量对我们的服务来讲是相当大的考量。这是从数量上的变革。

我们再看价格上的变化，我们在座代理商都是以主机为主的销售代理商，我们对价格的理解和感受是非常深刻的，在2000年之前我们每个代理商都有丰厚的利润，每卖一台挖机、装载机都有丰厚的利润，一直到2012年这个期间，虽然每年市场量在增加，但是我们的价格是变低的，我们的利润也是在变低的，第一波增长利润也是明显的趋势，到了2019年感受更深了，上半年大家还没有什么感觉，到了2019年下半年我们的小挖机不挣钱了，整个利润变成了零甚至是负的，到了2020年的时候整个中小挖利润基本为零，今年我们大挖价格也降得非常快，市场环境进一步恶化 。很多代理商老板讲了，我在前市场不赚钱，我能不能在后市场赚到钱？很困难，但是也不是说不可能，我们现在很多代理商特别是外资品牌代理商，他们吸收数据上比我们国内品牌高很多，国内品牌代理商吸收率大概在20%到30%之间，我们一些外资品牌，包括小松、卡特彼勒的代理商他们的吸收率都很高，说明我们后市场的价值一直存在，但是我们服务的模式，整个后市场的运营模式有可能有一次大的变革，怎么变，需要我们抓规律，仔细探讨。

吕华：常总、费总作为主机厂的两位领导，将我们碰到的困难和变化做了一个阐述，接下来我们请代理商代表席总跟大家讲讲关于后市场生态有什么变化以及会碰到什么挑战？

席军：我们住贸体系是跟小松在全球有合作，我们是住贸体系下的一个子公司，我们在美国、加拿大覆盖率都能达到15%以上，即使在东南亚国家我们的渗透率也很高。真正来看我们现在的服务价值，这两年我们每个代理商都想实现销售，实现销售过程中很多代理商把服务当做叫“最好的服务赢得销售”，你的目的是为了赢得销售而去做的销售，没有真正从内心真正深耕，去细致培养你的服务团队，挖掘你客户的服务潜力，从而创造价值，如果你在服务上没有价值，你没法最终在后市场取得收益。我们如何努力在后市场上创造最大价值，这是我们在今后这几年市场下行期要思考的。

"高峰对话" 第二部分 打造服务价值坐标系

在高峰对话的第二个主题 "打造服务价值坐标系" 当中，作为主机厂、代理商和技术服务商代表，几位嘉宾站在各自产业价值链角色的立场，探讨如何布局自身的服务模式，在服务坐标系中该如何定位自身的坐标位置？

吕华： 市场的容量逐步增大，对代理商和主机厂的服务内容和品质提出了更高的要求。制造商、代理商、技术服务商，大家都在各个领域在布局自己全产业链的服务模式，那么主机厂在服务坐标系中该如何定位自身的坐标位置？

李金武： 对于整机是从增量市场到存量市场，但是对服务来讲完全是一个增量市场，空间机会还是非常大的。

第一，从供应链的角度上来看， 我们的想法是叫供应链同盟，把供应商、主机厂和代理商坚定的捆绑到一起，共同去面对客户。从主机企业和代理商的关系上来看，我们就是以同盟军这样一个思路和理念去对待处理。

第二，从全生命周期的价值服务这个概念出发，我们不仅是在为客户提供施工解决方案，也去提供产品，更提供售后包括服务、配件、大修、再制造整个增值活动，服务扮演重要角色。

第三，就是作为行业参与者或者后市场参与者，主机企业一直扮演重要的角色。从近几年来看，主机企业对于客户的维护率还是比较高的。但是我们在后市场的经营方面，可能还是有一些没达到我们的期望。

在定位上，主机企业要考虑服务品牌的打造，这个是大服务的概念，包括服务配件、经营租赁、大修、再制造等。这个要和整机的市场营销、品牌相匹配。

常玉东： 从服务的角度，如果把后市场作为一个主要的盈利场所，那么我们整个目前的服务体制和服务体系要发生很大变化。我们现在看，保质期以内的机器用户是在我们这边保养的，但是保质期以后80%、90%的客户离我们而去，这是我们面临非常大的一个挑战。是用户选择错误，还是我们做错了？毫无疑问是我们在后市场的布局上面存在很大欠缺。

后市场如果要想做好，还是应该回来好好思考一下我们的服务模式，应该怎么去迎合用户的需求，在生活中只要有基建，工程机械这个行业就不会消失，我们的生存方式要发生改变，不然就没法满足客户的需求。

吕华： 大家知道，后市场在整个产业链当中是需要各个角色进行分工合作的。请问作为代理商、技术服务商该如何通过坐标系找到自己的定位。

杨慧杰： 我们是一家专注、专门做起重机领域的技术服务商，围绕起重机领域的终端用户作为我们的服务坐标系，向他们提供技术服务。为什么这么做？有三点原因：

第一，这些客户生存很艰难，我们在他们艰难生存中找到了我们的机遇。

第二，他们的需求非常明确，他们明确的需求能够让我们更加专注。

第三，他们代表了后市场的真实需求。终端客户手上的设备，一定是我们从事后市场经营和后市场活动的主体和目标，只要我们抓住了这一点，我们就有稳定的客户源、稳定的收入、稳定的工作和稳定的追求目标。

席军：我们公司的服务理念，就是成为客户不可替代的产品供应商。什么意思？一定是客户全生命周期的供应商，我们做了数据统计，客户的后市场一般在6000h以内急剧上涨，8000～10000h所有配件销售贡献率是最大的，这个市场是非常巨大的，主机厂一定不能丢。若主机厂的配件比副厂件高30%之内，我们的服务人员就有能力去说服客户购买原厂配件的。为此我们价格体系的定制，才是真正意义上让我们后市场能否做大，能否把我们失去的过保以后的配件客户拉回来的一个重要基石。

"高峰对话" 第三部分 服务价值打造

在高峰对话的第三个主题 "服务价值打造" 当中，作为主机厂、代理商和技术服务商代表，几位嘉宾站在产业协同的角度，对企业如何打造服务价值、如何提高在后市场上的渗透率和占有率等关键问题进行了非常有针对性的探讨与对话。

吕华：当增量市场逐步向存量市场转折，传统主流的营销渠道以整机销售为主营的商业模式，受到越来越大的挑战，面对巨大的后市场服务，代理商、制造商参与度与渗透率一直差强人意，那么在服务坐标系中，主机厂如何改变这种被动局面？

费春江： 今年小松公司成立100周年，小松在中国的代理商大部分也有20多年的经营经验，在这20多年中，小松始终强调和培养教育代理店重视后市场。尽管大家都很努力，但是总体后市场的吸收率不是很高，其中一个原因是工作小时数的下降，从小松康查氏系统观察到，从2021年4月到10月，小松设备的平均作业小时数同比下降16%，也造成售后收入的下降。我们在国内是33家代理店，33家代理店的吸收率大概在50%左右，好的代理店也有70%以上的吸收率。

拓展售后业务的关键，是要把客户留下来。作为主机厂，我们做的是提高对用户的增值服务，比如说代理商实时维护和保养他的设备，质保延长到5年1万小时这样的增值服务，让客户长期放心的使用设备，长期接受代理商的售后服务。

小松对代理商提升售后服务，进行比较全面的支持，主要体现在对服务人才的培养。小松和国内某高校合作开办的一项比较长期的服务培训，单次需要半年时间，我们从2004年一直坚持到现在。另外对代理商的车间建设提供资源，特别是这几年对维修车间的环保和安全方面提供标准化的思路。对代理店的大型设备，提高一些专用的工具资源。再就是零件价格的竞争力的改善和提升，也是主机厂的核心工作。

常玉东：在后市场我遇到一个真实例子，一个代理商的客户有一台大挖，动力坏掉、发动机变形，很多维修工厂给他报价，有的6万，有的7万，我的代理商知道后又打电话给客户，报价3万，其它的报价都是换新零件的价格。我这个代理商把设备拿到工厂以后，工厂直接维修解决了。给用户创造了很大的价值，我们服务如果下一步进入后市场，专业性至关重要，通过我们专业，让用户花最低的代价，这就是代理商存在的价值和意义。

李金武： 要想改变当前这种局面，第一，从意识上去重视它。对后市场的重视不是第一次也不是第一天了，很长时间大家都在谈，还是经营结果、经营绩效去决定的。 在整机市场还好的时候，获利比较丰厚，从主机厂决策人到代理商老板，大家对后市场重视程度都不够， 到今天我们必须要足够重视，现在要重视整个后市场体系的经营能力。

第二，需要向优秀品牌商去学习和借鉴，比如小松、卡特彼勒，后市场要求专业程度比较高，也不是想做就能做，要有一个顶层设计，尤其是以主机企业为主导，从顶层设计做一个长期规划，服务、配件、大修怎么做，长期坚持，形成可持续的发展、有竞争的体系。在推动过程中，尤其是还不具备这个能力的时候，肯定都需要去投入，无论从政策上还是从体系搭建上。

第三，就是在团队建设上，想把后市场经营好，尤其是从代理商这个角度，缺乏这种高水平的经营型人才，又想要服务技术能力好、懂管理，又懂销售，这样的复合型人才市场是极为缺乏的，培育会非常重要。我呼吁大家在这方面齐心协力，把市场维护好，做得更健康一点。

席军：2020年，我们大概有5300个十年之内的保有客户，跟我们有交易的大概3000个，去年整个服务毛利大概是2600万，再加间接内部结算将近3000万元。我们做大数据分析发现，10吨以下的挖掘机的售后投入大于产出，所以今年决定放弃10吨以下的销售。给我们贡献最大的基本上在30吨以上的设备。挖掘机工作6000小时以内主要就是维修和保养件，在全生命周期中油品和滤芯是相对比较平稳的，这部分收入低于40%，我认为是优秀的代理店，超过70%时，你就是一个三包服务商。去年还有一个重要数据，就是我们液压件销售第一次销售超过了滤芯销售金额。所有这些成绩都源于小松有将近10个系统支撑我们，包括双十一的推广等。

杨慧杰： 现在起重机行业有三个特点：第一，服务定位不清，主要表现在所有做服务的，一说做后市场、做服务，就是全生命周期的我都要做。在业务上，机、电、液、控制、结构都能干，怎么可能呢？所以这种野心跟能力不匹配的时候，就会出现乱象。

第二，能力差异明显。主要表现在有背包客、配件经销商、小型修理厂、制造企业、代理商以及一些技术科研院所，这些机构的技术服务能力是有明显差异的，遇到了问题就一窝蜂上，导致客户都蒙了，不知道该找谁。第三，为了生存不择手段的人是存在的，存量市场越大这种人越多，小问题可以扩大化，可以修，但可能挣不到太多钱，就干脆换了。人为设置不同的故障点，反复维修。

我认为后市场不是三包期内，主机厂的市场定位决定了只能停留在售后服务和一般性的零部件供应商，对深层次的大价值、高技术的配件需求并没有足够重视，大部分配件公司的库存都是易损件。 对后市场的设备技术升级和技术更新避而不谈，一代、二代、三代产品，制造企业技术人员都分不清那个是什么型号了。原来的产品只是经过了轻微的改动就变成新产品了，但是我们市场上的存量客户怎么办？是不是考虑能够更多的关注存量设备的技术更新。

将市场资源向大客户，或者叫联盟客户倾斜，造成了小客户本身生存困难，还是应该关心小客户的生存。

吕华：无论主机厂、代理商，还是技术服务商，站在产业协同的角度，怎样推动渠道体系增加在后市场上的渗透率和占有率？

费春江：小松对代理商有一个评价体系，实际上是一个引导方向，在这当中售后这一块占据了最大的比重。相比主机厂的推动作用，实际上现在的市场形势是倒逼的趋势，代理商能不能在接下来的下行周期很好的经营下去，我们引导代理商需要做出一些构造的改革，降成本；另一方面，就是在后市场方面挖潜力。

常玉东：后市场是客观存在的，既然是市场，有产品，有利润，我们以前总是把后市场和服务混在一块，目前所做的服务是保修期内的维护保养，真正后市场现在是一个存量市场，非常庞大。无论是装载机和挖掘机，每台机器上面至少有3个油缸，假设有500万台机器，乘以3就是15000万个油缸，油缸损坏每年的概率是10%左右，一年就有150万的油缸要修理。我们代理商有没有给用户提供这样的增值服务？花钱又少，代理商又能赚到这个钱，而且客户又能降低成本，这是经营后市场当中应该考虑的，代理商应该做什么，定位在哪里，900多万台机器后市场我们怎么去运作？这个是非常关键的。这个和参与度和渗透率是成正比的。

吕华：5G、物联网、人工智能和大数据等先进技术手段的应用，让用户与企业的沟通实现了全时化，服务的在线化和数据化得到了应用，针对这些新应用，各位如何预判未来的客户服务，将面临哪些新的挑战？如何应对？

李金武： 这些新技术的确给工程机械后市场产业会带来非常大的变化。第一，从服务业务运行角度，基本上全部都线上化了，客户清楚知道服务工程师、服务配件到了哪里，客户了解我们的全过程，是一个可追溯、全信息化的一个过程，运营效率就会非常高。

第二，是对服务管理的影响，两个方面：其一现在大量的后市场服务成本都在路上，怎么能做到去道路化？信息技术、AR、VR等等各种技术，包括在保养方面推动自动化的服务，维修上面做远程支持，还有很多节约成本、提高效益的方式。其二，整个服务过程中形成了大量数据，通过大数据对设备、对客户进行画像，对服务派单等方面可以发挥巨大作用。

第三，从经营或者从营销层面，电商等信息平台拓展的业务，不管是哪方面的业务，对于未来服务的业态，会产生非常大的影响。

吕华：时间到这里就告一个段落，首先让用掌声感谢我们参加高峰对话的五位嘉宾。在以上的对话当中，对服务价值的坐标系，首先认知要升级，战略上要重视，机制上要配套 ，全产业链要协同，资源要整合，能力要构建。