内生动力：中小银行的全新经营逻辑与管理变革策略

编者按：

当前，中小银行普遍面临“双重”挑战。一方面是在回归本源、回归本土等确定性政策导向下，传统的经营和管理模式需要“换档升级”。另一方面需要面对大行下沉、互联网金融“隔空打击”等不确定性竞争局面。为此，作者提出了全新经营逻辑和管理变革策略，即中小银行内生动力理论体系，可以概括为“1234”模式，即坚守一个定位（普惠银行）、坚持两条路径（线下+线上）、坚定三项转型（零售业务转型或者升级、数字化转型、科学管理转型）、坚营四项保证（激发组织、启发员工、触发协同、生发文化）。

全书总体按照取势、明道、优术三个层次谋篇布局，分别从中小银行面临的大势、内生动力的原点支点、“四梁八柱”、内部机理、平台力量、主体主力、效率推手、精气神韵等方面做了详细阐释，可作为中小银行领导者、管理者和从业人员的工具书，政府、人民银行、监管机构等政策制定者的参考书，第三方合作机构找准合作方式的内训书，专家学者、媒体朋友的备用书。

（一）

“政治和经济从来没有分开，经济学从来都是政治经济学。”在中国经营企业，政治经济学更是一门必修课程。好多身边的成功企业家说，他们主要看的电视节目是《新闻联播》，这或是一种很好的印证。银行作为一类特殊企业，政治性显得愈加重要。中国工商银行原副行长张衢对此有一个形象的比喻：“银行家要一只眼睛盯着政策，一只眼睛盯着市场。”

综观国际政治经济形势以及“双循环”战略、乡村振兴战略等重大战略布局，我们很容易理解当下的银行政策导向。那么，新时代银行的经营导向发生了哪些变化，出现了哪些新的趋势？今后的银行经营与管理又会呈现什么样的特征？笔者的判断是，主要在宏观调控渠道和市场经营主体之间寻求平衡，这个平衡点或者交叉点就是更好地服务实体经济，更好地为人民提供优质高效的金融服务。

所谓宏观调控渠道，就是银行要将落实国家政策列为优先职责。注意，是优先职责，是第一位的。经济的核心是金融。中国的金融体系中，银行是绝对的主体。因此，银行的经营导向和管理水平直接关系着国家战略意图的执行效率和落地效能。同时，中国银行业的稳定性也与国家整体金融的稳定情况紧密相关。

所谓市场经营主体，就是在社会主义市场经济的土壤上，要实现自身可持续发展。只有自身可持续发展，才能更好地履行“优先职责”，更好地服务客户，更好地回馈股东。这种可持续发展，过去可能主要体现在规模上，体现在效益上，新时代则更需要体现在服务客户上。无论是近年来的压降银行利润，还是监管趋严，抑或是回归本源本土，这些政策都是在“倒逼”银行做深做细做实，通过另一种方式服务好客户的同时，实现自身可持续发展。

新时代银行的逻辑变了，这是每一个银行领导者和管理者，以及从业者都需要认真思考和努力践行的问题。

逻辑之变，源于新时代主要矛盾的变化。过去我国社会主要矛盾是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾，主要体现在生产力的层面。这就需要“补课”。现在的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，主要体现在更高质量的生产力提升和一定程度的生产关系调整。这就要求在“补课”的基础上，不仅要“出成绩”，而且要“出好成绩”。虽然仅仅是矛盾的转化，不是质的变化，但这也是一个重大的转折。具体到银行领域，过去为了发展生产力，将更多的资源特别是信贷资源匹配到大企业、大项目上，而新的形势下，需要在“平衡”和“充分”中权衡，需要更加关注普惠客群。

逻辑之变，源于新时代主要任务的变化。主要矛盾决定主要任务。发展依然是解决矛盾的主要路径，但发展的方式变了，层次更高了，质量更好了。“十四五”规划、双循环战略、数字中国、乡村振兴等，都是全新的课题，需要“全国一盘棋”。作为经济深层次的支撑环节，银行一方面需要转换“频道”，跟上节拍，从粗放式增长转向内涵式增长，从规模银行转向价值银行，从高速度增长转向高质量发展；另一方面要通过普惠金融推动“主要任务”的完成。

逻辑之变，源于科技进步的变化。从某种程度上说，银行业也属于信息产业，提升服务效率，增强服务体验，解决信息不对称，既需要人的温度，也需要科技的速度。近年来，科技进步让过去许多想做、想做好但是做不到、做不好的业务具备了科技支撑。最突出的地方就是普惠金融领域，无论是“普”的广度，还是“惠”的深度，都更具操作性和可行性。

逻辑之变，源于服务对象的变化。客户的大面积流动、传统客群的老龄化、新生代客群的需求个性化等都给银行提出了新的要求，理念上以客户为中心实质上以银行自我为中心的思维和做法都需要从根本上作出改变。“因您而变”“伴您成长”等理念和口号都需要切切实实地体现到实际业务中。

逻辑之变，还包括许多因素。但是，万变不离其宗，新时代银行不变的逻辑是金融即服务，而且是更高质量、更好体验的服务。

不变的逻辑，是为人民服务的宗旨没有变。银行需要更加注重服务的温度，更加注重客户的体验，在适当收益的基础上，充分地让利，降低客户融资成本，增强客户服务便利，真正从客户的角度和需求出发，“倒推”服务流程、服务效率、服务方式、服务产品等，同时，优化法人治理、内部管理，进而提升金融为人民服务的层次和质量。

不变的逻辑，是商—汇—存—贷的演进路径没有变。回归本源、服务实体经济、脱虚向实等要求是让银行从自身封闭视野中走出来，从关注自身利益的角度换个视角，嵌入“商”的环节，包括小微企业、个人客户、现代农业、产业链等客户群体及场景中，提供基于客户真实需要的全面金融服务，改变过去的“选择性”服务，促进普惠金融，防止空转套利等“虚胖”式增长。

不变的逻辑，是银行服务是一个过程、不是一笔买卖的特征没有变。一笔存款从开户到清户，一笔贷款从申请到结清，一个客户从走进网点到离开，银行在服务过程中，需要不同岗位、不同流程进行无缝衔接和密切配合，很难做到“一手全清”“一步到位”，这对人的主动性和协同效率提出了更高的要求。

不变的逻辑，是更好地发挥科技成果的作用没有变。银行历来是科技成果应用的引领者，无论是提升服务客户的效率和体验，还是解决信息不对称的传统问题，科技从未缺席。所不同的是，过去更多的是科技支撑业务，现在更多地需要向科技引领业务方向转变。

不变的逻辑，是特许经营牌照的优势没有变。银行经营货币的特殊性，以及公众性影响，决定了其牌照许可的严谨性和经营监管的严苛性。有了持牌的优势，银行就在公众信任、业务拓展、经营持续、获益良好等方面有了天然优势。或许，这也是我国经济快速发展却没有出现真正金融危机的原因之一。因此，严监管不会放松，特许但不搞特殊，依然是主流。

《金融与好的社会》中指出，回顾经济发展的历史，我们的社会取得今天这样的繁荣和文明，是不断调整金融体系操作技术的结果，是金融理论激发创新的结果，也是根据人类本性不断革新的结果。面对百年未有之大变局，中国的银行业也需要通过这样的“调节”，来实现金融与好的社会的互动。银行的变与不变的逻辑，除了关注外部环境影响，最关键的，还在于银行做最好的自己。最好的自己就是优先履行国家宏观调控职责，实现自身可持续发展，最终造福百姓，更好地促进经济和社会发展。

要做最好的自己，银行必须在管理上下功夫，准确地说是在精益管理上下功夫，向管理要效益。任何企业的经营战略无外乎是三种选择：高差异、低成本和强聚焦。所谓高差异，就是人无我有；所谓低成本，就是人有我“低”（主要是成本低）；所谓强聚焦，就是人优我专，在细分领域作出特色，确立专业优势。在目前的政策导向和监管框架下，银行更像是“俄罗斯套娃”，各家银行差异性不是特别大，区别仅仅在于“块儿”大与“块儿”小，业务种类的多与少，主体业务基本上是雷同的。所谓差异化发展，可能更多的是服务地域和客群选择的倾斜度区别，没有太多太大的差异。无差异也就很难聚焦某一领域，确立专业“壁垒”。也就是说，银行在经营的角度很难作出什么“花样文章”，可以体现特色，很难确立优势，更难建立竞争壁垒。决定未来真正水平的，更多是在低成本或者同等成本的高效能上，也即管理上。

管理管理，管是管控，理是理解。新时代的银行管理可能需要这样来解释：既要体现对管理层的“管”控水平，更要彰显对员工和市场的“理”解能力，实现从上至下和从下至上的有机结合，实现由内而外与由外而内的无缝对接，将银行所具有的资源最优化整合利用、最大化激发撬动。

（二）

如果说上面的判断是基于所有银行的通识，那么，对中小银行来说，这些通识不仅是经营和管理的指南，更可能是面向未来竞争的基本生存法则。

中小银行作为宏观调控渠道之一，其定位更像是“毛细血管”，没有“主动脉”的作用大，却是不可或缺的部分，其第一特点就是地域属性，这是决定经营和管理方式的出发点，其典型的特征是分布广，极敏感，既有抵御风险能力相对较弱的一面，也有“船小好掉头”相对灵活的一面。因此，中小银行的经营和管理应该更加注重扬长避短。“扬长”就是张扬灵活、敏捷的独立法人优势，不能按照大型银行打法去干。“避短”就是规避风险较大的业务领域，选择相对稳妥的发展方向。而这两点的交叉之处，就在于中小银行经营策略和管理方式的选择，即可持续发展的商业模式。

在经营策略上，中小银行需要根据自身的资源禀赋等实际情况来确定打法。但是，有一点是确定的，银行的基本原理是不能偏离的。零售业务作为银行的“压舱石”，是要成为中小银行业务的主体部分的。遗憾的是，我们看到很多中小银行“避重就轻”。“避重”就是基本不做或者象征性做一点被其视为重资产的零售业务；“就轻”就是选择所谓的轻资产业务，主要是“顶满格”的对公客户和“划得来”的资金业务。银行多元化发展本没有错，错在中小银行资源局限，能力受限，却想法无限，什么都想干。中小银行不容易，受各方面因素干扰太多，人多但未必能用，兵众但未必精干，加之大环境的需求、任期制的考核、股东方的诉求等实际，选择“挣快钱”也确实有其不得已而为之的苦衷。但要量力而为，有所取舍，因为“赢得起输不起”。一句话，中小银行要干自己能做得了、做得好的事儿。中小银行的定位，决定了必须聚焦零售业务，主做社区功能银行。这里说的社区功能银行，区别于过去的社区银行，更多强调的是社区功能的发挥，而不是社区设立网点。

在管理方式上，中小银行还是比较传统和落后的，这是事实，不必忌讳。笔者对企业长期观察后，有三点深刻体会：一是我国之所以很少有非国字头的世界五百强企业，一个重要的原因就在于现代管理的缺失；二是银行相较于互联网金融的落后，不是资金的问题，不是能力的问题，也不是技术的问题，主要是管理体制的问题；三是中小银行的管理问题，最突出的表现是小银行得了“大企业病”，僵化地引用或者复制国外银行和大型银行的管理制度。从实践层面看，凡是做得好的中小银行，核心能力不是业务有多么全，产品有多么好，技术有多么过硬，而在于一把手的统筹管理能力足够强，管理机制足够活，进而带动员工的劲儿头足够大。

概而言之，对中小银行来说，经营看定力，管理看人力。曾经的“南泰隆北包商”，一起一落，教训深刻。其中的原因有很多，管理是核心原因之一。定力的坚守，人力资源的激活，是中小银行在经营和管理上的主要分水岭。中小银行既要做好“服务实体经济的本分”，也要传承好零售业务的看家本领，既要做好产品、渠道等业务层面的服务，强化技术方面的能力，更要用好“人”这个最关键的因素。如此，在未来的竞争中，或许尚能占据一席之地。

（三）

在完成了上一部著作《玩转零售—中小农商银行的业务升级与科技创新》后，笔者收到来自很多方面的反馈。在同大家交流的过程中，笔者深刻地意识到，没有经营策略上的定力坚守，没有管理方式上的全面提升，业务层面只能是事倍功半，而不能事半功倍。为此，笔者开始筹划这本书的写作。第一个蹦入脑海的字样，就是内生动力。我曾经反复推敲，是否有更好的替代。毕竟，这个词儿太过生僻。还在网络查询了一番，百度百科竟然也没有专门的解释。但是，又似乎没有更好的替代。更主要的是，在笔者看来，内生动力或许是中小银行在现有条件下唯一具备的独特能力，抑或是可能走出困境的唯一通道。

所谓内生动力，就是中小银行适应外部环境变化，基于自身实际情况，通过坚守定位和升级方式，激发经营新动力；通过拥抱和利用最新科技成果，在效率和效能上激发新动力；通过组织赋能、员工激活、各方协同，在管理上激发新动力；并由此上升为一种新的文化。往大了说，这是助推“主要矛盾”解决、勇担“主要任务”的中小银行使命担当；往小了说，这是中小银行回归本源和业务结构调整的“必备神器”。因为深耕本地和深化普惠，是需要情怀的，也是需要新的能力的，过去的好多经营和管理方式都需要与时俱进地进行升级，甚至“革命”。

内生动力是一种自强精神。笔者希望能够找到内生动力的源泉，并反观自我，给出彷徨中的中小银行“十问”的正确答案。

一问，为什么地方金融机构的微观治理在监管部门的三令五申下，还能“惊动”国务院金融稳定委员会，并做专题研究？

二问，为什么中小银行对标的是国有大行、股份制银行，回头一看，连村镇银行也“干”不过？

三问，为什么中小银行成天喊着差异化发展，却很少能够看到成功的案例？

四问，为什么中小银行授权则乱、收权则死，最后都搞得和大型银行似的，独立法人的灵活性优势无法彰显？

五问，为什么中小银行每年发出去那么多工资、给出去那么多绩效，付出了那么多财务成本，但人均产能总是上不去？

六问，为什么中小银行常常搞培训、处处去学习，能力却总是上不去，而搞了的科技系统，最后很少用得起来、用得好？

七问，为什么中小银行年年分指标，层层压责任，仍然是该上来的指标上不来，该下去的指标下不去，开门红等各类活动不断，总行热气腾腾，领导雄心万丈，下面却一片沉寂，甚至满腹牢骚？

八问，为什么中小银行总是想办法给客户让利，客户却总是不满足；员工做营销的时候，总感觉产品还是人家的好，总行算账时付息成本等成本却怎么也降不下来？

九问，同样的银行，同样的资源，为什么有的中小银行做得好，有的却不行，但换一个领导，情况就可能大变样？

十问，为什么中小银行搞企业文化，却往往变成了搞文化活动，激发不出员工的精气神，很难产生实际作用？

内生动力是一种客观规律。中小银行的内生动力是基于自身的生存发展而产生的自我驱动力。通俗地讲，就是变“要我发展”为“我要发展”。在看到美国作家爱德华·L. 德西和理查德·弗拉斯特合著的《内在动机—自主掌控人生的力量》（Why We Do What We Do Understanding SelfMotivation）后，笔者更坚定了这个判断。在笔者看来，《共享经济》（罗宾·蔡斯）颠覆了传统经济模式，开辟了共享单车等新的商业实践。《内在动机—自主掌控人生的力量》虽然是讲个人自主掌控人生力量的著作，但可能会在家庭教育、政务服务，特别是企业管理方面同样开辟出新的实践行为模式。

对中小银行来说，产生这种“内在动机”，有三个主要的构成要件。一是一把手的思维模式。如果一把手是开放式思维，能够突破传统思维定式和狭隘眼界，多视角、全方位看问题，更敢于为这些改变承担责任，或者自身能力足够，统领有力，运筹有方，抑或是包容放权，支持下属大胆尝试，大胆地干，这家银行就一定会能量满满，充满动力。如果一把手是封闭式思维，不求有功但求无过，这种“动机”就很难迸发出来，也很难有好的经营成果。二是高管层和中层干部的管理能力。中小银行的干部业务能力一般都没得说，缺乏管理能力可能是一个“硬伤”。因为大家都是干银行专业的，加之过去在传统经营模式下主要做“大业务”，靠干部完成任务，很少动员下属完成任务，这方面的能力提升就留下个缺口。三是人力资源状况，以及呈现出来的企业文化。老同志经验丰富，但有些地方跟不上时代；年轻人学历高、反应快，但受层级制的约束，无法体现自我追求的价值；特别是大多数中小银行的“好进难出”“只进不出”的用人机制，导致人力资源管理的效率效能困境很难扭转。这就需要思考和探索怎样在淘汰不掉的情况下有效地用起来，充分地动起来。

内生动力是一套科学严谨的发展策略。笔者一直认为，对中小银行来说，策略比战略可能更重要、管理比转型可能更重要、人比科技可能更重要。而中小银行走出当下困境、实现长远发展，需要在理论上作出重大的突破。这种“突破”既需要传承历史的优良基因，更需要结合新的条件作出变革性甚至革命性建树与改变。笔者认为，要围绕内生动力这条主线，坚守一个定位（普惠银行）、坚持两条路径（线下+线上）、坚定三项转型（零售业务转型或者升级、数字化转型、科学管理转型）、坚营四项保证（激发组织、启发员工、触发协同、生发文化），可称为内生动力“1234”理论，并将此作为中小银行经营指南和管理法则。这是本书的中心思想和核心架构。

全书总体按照取势、明道、优术三个层次来谋篇布局，共分为8章，第1章主要是分析形势，从确定性的国家政策导向和不确定性的市场变化，导出中小银行的应对策略。第2章主要是明确定位，对外明确普惠金融主业，对内主抓零售业务，本质上是一个事情，但要统筹起来做。第3章主要是确定经营策略，从经营要素角度分析，找出重回客户价值的正确方向。第4章主要是确定管理方式，重点是从计划、流程和组织维度，探索银行管理升级的路径。第5章主要是确定组织激活的方式，探讨怎样在层级制下实现组织活力激发。第6章主要是确定激发员工的方式，从全员的视角，让不同层级的人找准位置，并更加“主动”起来。第7章主要是确定统筹联动的方式，利用协同的办法，提升中小银行在数字时代的效率和效能。第8章主要是确定文化管理的方式，校正中小银行对于企业文化的偏差认知，让文化产生实际作用。

因此，本书是中小银行领导者、管理者和从业人员的工具书，是政府、人民银行、监管部门、省级联社等中小银行政策制定者的参考书，也是第三方合作机构，包括金融科技、咨询培训等机构深入了解中小银行，并找准助力中小银行发展方式的内训书，还是专家学者、媒体朋友等关注和希冀深度了解中小银行的读者的备用书。

本文摘自：《内生动力：中小银行的全新经营逻辑与管理变革策略》

作者介绍：

段治龙 中国农村金融学术委员会委员，长期从事农村金融工作，专注于农村金融领域研究，研究重点是地方性银行零售业务转型与升级、企业文化培育等，曾参与实施农商银行零售业务转型、管理转型、数字化转型项目。著有《倔强生长》《大道之行——农商银行的初心、实践和未来》《玩转零售：中小农商银行业务升级与科技创新》等著作，参与撰写《全国农村商业银行行业发展报告2019》，多次参与中国银保监会、中国农金30人论坛、省级联社等不同层面的专题项目研究。