为什么商业模式需要长期迭代？
二手车访谈前言
每个行业都有皇冠上的珍珠，引无数英雄尽折腰。对中国创业创新市场而言，出行领域的二手车或许就是这样：不仅是为数不多的充分竞争和足够开放的万亿级市场，美国也有数个成功的先辈作为标杆树立在远方，引得中国创业者用各种模式来解锁但始终都在寻求最优解的过程中。商业模式可谓纷繁芜杂：BtoB，CtoC，CtoB，CtoC，纯线下，纯线上，线上到线下……玩家背景也很多元：传统主机厂部门做和分拆做，互联网公司事业部做和分拆做，创业者单独做和校友结盟做……几近穷尽了商业和组织上的各种选择。
求解招式多的同时，还有天时地利人和三大buff的加重。
关于天时，中国的新车产销量已经在2009年超过美国世界第一。根据二手车对新车1比2-3的行业比例，中国的二手车市场会随着车辆保有量的逐步增加以及二手车消费习惯的逐渐养成，迟早会成为世界第一。同时国家的政策也逐渐在放开支持二手车的跨省流动以及降低降低门槛。对于二手车，出现巨头只是时间问题。
关于地利，中国已经成为世界Top2的创新创业市场，而且还是数字化电商化最发达的国家。不仅外卖网约车等服务的数字化电商化在引领全球，甚至连二手房这种最复杂的交易都被数字化和电商化了，而美国的抄袭者连屁股后面的粉尘都没赶上。对于二手车，已经具备了最好的将其数字化电商化规模化的土壤。
关于人和，中国二手车已经吸引了一波又一波的创业者蜂拥而上，从土狼到白马：从大金链子小金表到清华北大斯坦福耶鲁，从倒车老炮到外企高管和大成过的创业者。同时，从VC到PE到战投到投资狂人，无不宽衣解带倾囊相助。
然而即使在如此斑斓的生态中，天时地利人和凑齐了却还没有召唤出“适者生存”的神龙，只剩下一地鸡毛和仍在孜孜不倦尝试的少数几家公司。福尔摩斯曾对华生说：当排除一切不可能的情况，剩下的，不管多难以置信，那都是事实。
恰如福尔摩斯面对的各类疑难杂案，中国二手车市场也是一个赏金巨大的世纪悬案。在排除了各种模式以及淘汰了各色创业者之后，已经剩下不多的做生意的路和做生意的人。毫无疑问，已经在二手车行业摸爬滚打快十年和在中国创业市场起起伏伏快二十年的杨浩涌以及其正在尝试的Cavana2.0模式，可能是那个最后的真相。（by数据冰山）
关于瓜子转型电商新模式，接下来是杨浩涌带来的分享。
（全文约两万字，注意安排时间）
1、商业模式发生大变革时，文化、组织、资本都要跟着变
潘乱：瓜子从做C2C，再做到严选，再到做二手车的新电商，团队也经历过更迭，从最初的赶集原班人马，到后来引入阿里的同学，再到后来宜信，去年聊的时候加了一些京东的同学，现在当你要转到做二手车新电商的时候，团队配置的核心能力上会发生什么样的变化吗？
杨浩涌：其实这是最难的一块。我们是互联网人，之前的线下的店的模式其实我们执行的还不错，但是回到互联网我们反而更游刃有余一些。今天我们说的线上的运营用户的行为分析，推荐算法，线上营销，这些都不是那么陌生。但的确从组织来说，这是一个很大的一个变革。
其实如果你去看绝大部分的企业如果做一个对他有冲击的转型，其实大部分都是不成功的，你做自我革命的时候其实很辛苦，转型转的非常非常辛苦。在每个领域我来颠覆你的时候，被攻击者都会很难，外部的创新其实比内部的自我变革要容易得多得多。很难的原因是组织上的，我们说历史包袱。
我们好几个月内部在谈去包袱的事情，放下包袱，归零的心态去做。不是说业务的归零。我们其实从去年12月份开始尝试一个城市，三月份做到10个城市，5月份开始做切换，一直到这几个月下来，在内部看为什么要去做电商这个事情，其实说实话你能看明白。在员工的层面你需要做很多的沟通，其实这是战略落地的一部分。我们一直在说头转过来了身子没转过来，或者身子转过来脑袋没转过来。你们让我干我干了，但是我的思想还是在之前那个。
当做这么大的切换，你的销量阶段性会有下降，公司亏损会比以前更多，大家觉得我们今年好像应该有机会可以上市了，经过这个切换要往后推了。员工有各种各样的议论，因为新的模式对不同人的影响是不一样的。
我们之前的商业模式分两段儿，就是一个典型的零售的模型。我们有个APP，用户的流量导到这个APP，通过品牌营销，用户在线上做浏览产生线索，这个线索我们会下发到线下的销售，销售完成交易的闭环。销售环节的过程就是跟用户沟通，邀约到店的转化，最后成交的过程，这是一个典型的线下销售的过程。我们当时的成交大量的业务是依赖线下销售的，产品只负责产生线索，剩下的闭环全部交给销售。所以，我们当时线下的考核，团队的激励，我们团队很辛苦，每天晚上自己做各种的培训，考核练话术这些东西，然后要勤奋每天打多少个电话，这些东西它对销售是重度依赖的。所以，我们要给销售一定的话语权，手上有些子弹，最后搞定客户临门一脚做个促销，再送一些礼品把用户拿下来。所有的这些东西都是之前的商业模式。
今天到了电商以后，你的消费者的决策都搬到线上了，我们的销售人员基本上变成一个类客服的人员，他主要是回答问题的。价格是平台定的，促销活动全平台统一的，也是平台定的。他能说的一个是推荐车，这个推荐车我们的算法越来越好的时候，他其实也就是点一下。另外就是跟客服的沟通，问一些情况，这些东西其实我们做了很多辅助的工具帮助他们去做。那我们对他的要求，把客户的问题回答好。如果客户成交了就成交了，有40多的用户是没有经过客服自己下单，非工作时间产生的销售也接近40%，没人管。下班之后十点用户下了单，你睡觉了他再下单呢，这些人怎么办？当他从店里退到呼叫中心，接触不到客户对他来说是很煎熬的。
我只是拿这个举个例子，我觉得组织、资本、战略，组织或者叫人才，这三个东西是联动的，永远不能把另外两个东西抛掉以后只看一个东西。如果你业务不好，你公司钱不够，你说公司文化有多好，员工士气有多高，不可能的。你商业模式当你发生大的变革的时候，你总是要去跟着变。我们从去年年底开始，我们在内部的年中总结，3月份、4月份，我在全公司讲了不下小十场吧，每场三四个小时，去讲我为什么做电商的切换，很多人都听了五六遍。
潘乱：瓜子前段时间的架构调整是怎么调整的？
杨浩涌：我先说第一步，它是个逐步的过程。第一步其实大家思想上认知，大家想的一样，大方向想的一样，下一步才认可公司下一步的动作，这是最重要的事情。
去年开始，我把整个公司所有的总监以上的组织部大概有40多人，我每个人都聊了两三个小时，我聊两遍，所有这些东西其实是让大家统一思想。没有这些东西，这个人这个想法，那个想法，公司就会有各种传言，因为大家的想法不一样。你这么做的时候，他就会说公司又没钱了瞎折腾，公司投资人给压力了，公司之前模式跑的不好走不下去了，其实我们之前模式跑得也挺好的。在这个基础上我们为什么要做这件事情，这个商业模式的底层逻辑到底是什么，我们在做什么事，我们希望是长期的能够改变行业，整个东西都说明白，大家思想统一，这是第一步。
第二步，在5月份我们做电商切换的时候，我们公司推动了整个文化的一个调整。我们的使命愿景围绕电商跟之前是不一样的，我们把长期品牌价值，整个底层做了一个变革。组织的变革其实是不适合在业务变革前做的，当商业模式让所有人都相信这件事是对的，全身心投入努力的时候，他们自然会看到有些掣肘的地方。比方决策的流程，比方说汇报的一些东西，比方这个领域好像缺人。我们跑两三个月之后，大家都看到我们在按照之前的模式，产品只负责搞流量，前线负责把结果拿回来，今天说所有决策都在线上，你说怎么办？谁来做决策呢？之前前线人做决策做惯了，他就提各种需求，产品的人说现在不是用户决策都在我这儿，大家会发现问题。
发现问题以后让我们HR把一个电商应该组织是什么样的，效率是什么样的，我们组织讨论。做正确的事儿，做对公司有价值的事情，讨论这个是我们想要的价值，我们认为这个是对的。在这个基础上，看我们缺什么，应该怎么调，然后才有组织架构调整。如果你一开始就调，也会有问题。所以它是三步走的，一定是先思想产生统一认知，然后在整个文化基础设施上，我们的文化的迭代也花了好几个月时间，整个公司HR落地，到各个城市去宣贯去宣讲，从高级总监到总监到经理，好几轮的沟通，说公司要达成的战略目标是什么，没有这些东西，这么大的一个组织，上万人，它就会有不同的声音。你的业务很多人的短期利益是有伤害，你不这么做它怎么变革？然后才有组织变革。
其实就是决策前置，运营转到线上运营，线下的责任要收缩，考核的机制也要发生变化，要把新的位置空出来，让外部的人要进来。
潘乱：外部的人其实代表了不同的能力，你这个阶段需要哪种新的能力？
杨浩涌：我们之前不需要做内容的。今天用户在线上做决策的时候需要很多支持，我们需要内容的支持。我们需要线上的增长，我们为这个搭了一个增长团队，之前就是做流量，现在用户的增长要看用户行为，你要做各种各样的分析，要跟抖音快手做很多联动去看用户画像，用户召回。所有这些东西我们都很少，在之前的体系是没有那些人的，或者你刚切换的时候有些不合适的人，或者段位不够的人放到那个位置上，这个调整一定是我们先把正确的结构画出来，然后我们再看怎么摆。
所以，我当时提的要求，我说必须要有1/3的岗位空出来，怎么可能大家都合适呢？不合理嘛。其实挺难的。我觉得你问到关键点上。
潘乱：现在这个架构听起来就是把店变成仓，变成盒马的前置仓，感觉模式上有那么一点点像？
杨浩涌：模式之前的店模式其实还是本地网络，就是你的消费者能买的车就那两百台，我估计是当地最大的，然后他的选择也是有限的，找不到车只好到市场去买，我们提供了更好的车，但是选择有限的。你还是要线下到我们店里，不管多远去买这个车，有点像盒马，盒马离我远就不愿意去了。我们看到的用户行为，线下到店率，超过十公里就开始减了。消费者是很懒的，他会说再说吧，你给他打电话说来看看吧，再说吧，要么就是他懒的跑，要么就是没他想要的车。
我们说的这个飞轮效应，轮子能转起来，就是越多的供给带来更好的体验，这是所有网络平台的价值，它核心也是说当你提供足够多的选择的时候，能够提供一个不同于线下的体验的一个东西。我觉得所有大的商业模式的变革，大的商业模式产生这些伟大的机会，其实它的本质都是在消费者端的行为的变化，这个变化是不可逆的。我自己管它叫“范式革命”，这是物理学的一个名词，就是说它是个不可逆的巨大的变革。
外卖也是这样，几百万跑到几千万单，一方面他们运营得不错，一方面消费者行为用户更认可这种方式。就是他一旦习惯了外卖以后，去餐馆的次数就越来越少，消费者越来越懒。买菜也是这样的，你提供了送菜上门我就不想去超市了，超市的单就越来越少。拿大宗商品举个例子，大电器，当年京东做大电器，小电器想往大电器切的时候。用户永远不会网上买单，彩电、冰箱是要摸，是要看的，需要有人介绍的，我的5公里之内，打车就能到我的店里去，我已经很简单很省事儿了。
今天看用户？我自己总结两个原因在驱动。一个是选择，就是那个多，我觉得外卖也是这样的，之前是线下500米的餐馆，至少我有这个可能性下单，十公里的我也可以下单，没问题，它使我的选择大幅增加，我在线上就可以挑了，就可以下单了。第二，我坐在家里，餐给我送过来，我说的这个“懒”，有个英文词其实是特别好的一个形象，叫power for less effort，就是更省力的力量。这里面其实是比那个懒要更形象一些。这其实是两个东西，一个是身体的懒，一个是精神的懒，身体的懒就是我想坐在家里我懒的动，精神的懒是说我怕麻烦。我拿这两个举例子，不管是外卖，刚才我说的大电器，苏宁说我十公里打车必有一家店，你十分钟就可以到，可以挑。今天消费者第一个是说你买彩电、冰箱京东上选择更多，苏宁不就那几款，一个店里能摆几款，京东说我有很多款。第二，用户说买冰箱难道不就是我下单了你给我送过来，给我装好，我要是不喜欢我点个退你就拿走，更省事儿。
我们说的二手车的人群，电商为什么在各个领域的渗透率，不管是服装、电器、生鲜都在提升，服装已经有近40%，电器50%多了。消费者需求最大的驱动就是两个元素，就是我们认为未来买车的这些年轻人，95后的这些人，他们难道买车不就应该是这样，难道不就是我应该线上下单你给我发过来，我开七天不满意，我点个退车你给我拿走，我为什么要跑到五环之外跑到花乡跟车商打交道呢？
身体上懒，精神上的懒，今天你去花乡，和大部分车商都是讨价还价的，你问他多少钱，他问你想出多少钱。有时跟在你后面，然后车况的问题，现在的线下，好的车商就是他们拍着胸脯说我们家有店跑不掉，还有那些行商卖给你，你找不着他人了。我们家有店跑不掉的，如果车况发现问题了去找他，他说你找我认可的大概率是4S店做检测，检测完以后，回来以后我帮你修，钱还不知道，你怎么界定这事儿是你弄的还是我弄的，之前怎么没发现，到底谁的责任。如果退车的情况，比如事故车、泡水车，调表车，这些情况你去找他退，能退多少钱，然后他多久把钱打到你账上，他愿不愿意陪你去车管所再做次过户，什么时候可以去，消费者的投诉是很麻烦的。
所有这些东西站在一个年轻的消费者来说，精神上我不需要跟车商打交道，线上我自己看完下单你给我发过来，我开七天我再定下来，我不想要点个退车把车拿走，不想跟你打交道。所以，回到这一点，所有的这些商业模式，外卖跑得特别快，生鲜量起得特别大，电商起来，其实都是用户在推着走，让用户更认可这种方式的时候他就会推着你往上走。
2、认知变化：从三个认知胜负手到三个相信
潘乱：刚才提到理想的假设它发生在美国，事实也发生在美国，美国的新车跟二手车的比例大概在2.5：1，中国一定会出现美国那种情况吗？包括美国刚才你也提到，它可能各种数据化，类似于征信系统的感觉做的特别好，在中国你也说了光定价都没办法标准化。
杨浩涌：早晚会往这步，国家最近做的政策特别好。第一是电子化档案，没有电子化档案，这些东西我们是没办法做电商的，新政前，新政后，这是个里程碑的事件，9月份推广到218个城市。
我先说一下新政对这个行业的影响。我们是非常激动，整个新政的推动，因为我们去年年底就听说要提出非常兴奋，之前的非新政，如果您要买一辆上海的车，我把你身份证拿走，真的是拿走，然后邮寄到上海，我们上海人再带着那个买家拿着身份证到上海的车管所做个登记，填一大堆纸质的表，然后把这个资料邮寄到北京来，大概四五天时间，北京收到这个邮寄给你打电话说资料来了，可以来过户了，你就来过户，是这样一个过程，全程15-20天，你的身份证被占用13天，你就没身份证，出差什么都不方便。如果这辆车是在杭州上牌的，上海还有很多外地牌照，你还得再去趟杭州，那个卖家还得再去趟杭州，再到上海整个一个过程，很痛苦的。
现在新政之后，因为是电子档案同步的，我就可以把上海的车不经过上海车管所，把上海车主的车拿过来，直接发到北京来，开七天我想要，完事儿了，这个车在北京档案它会自动同步到上海，上海说这辆车在北京落户了。
这就是我们现在看到最好的一个流程，但是还有很多的细节，各地对电子过户要的资料还不太一样，每个城市也不一样，我们也是系统自动生成，如果上海怎么样，如果北京怎么样，如果贵阳怎么样。
美国为什么会有30%的车是个人在交易，美国有《KBB》，每个用户在网上都可以查到这辆车多少钱，咱俩查完《KBB》，如果是八万二，没啥可说的，上下一两千块钱讨价还价拿走了，那个《KBB》很细的，年份、里程，只要一查价格就出来了。第二车况，车况只需要查一下carfax只要一查所有的记录都有了。
中国我们正在推动下一步在做，其实这些数据都有了，都在保险公司手上，你只要修车基本上要走保险的，修了哪些零部件，花了多少钱都有。我们申请说能不能有个三方的中立机构大家都把数据拿到那儿去。这个数据我们叫这辆车的档案，没有档案中国二手车出口是不可能的，没有护照怎么可能到国外去呢，我都不知道你历史上经过什么情况，国外这些都有。这辆车历史上在哪儿修的，修过什么东西全部都知道，如果有这样一个数据，只要它是脱敏的，如果是用户授权的，我拿到这辆车整个的车况数据就好多了，没有这个东西我们就得自己检测，平台做担保，通过用户授权我们拿到用户的一些数据，但这些是不完全的，但我相信这个事儿一定会发生。
最近商务部Q3大力推动。国家速度还是蛮快的。我相信这个事儿未来几年也会发生的，这样中国整个二手车市场就健全很多了。美国的车管所支持这辆车它是可追溯的，你买车出了问题，车况有问题一个月之内是可以还给卖家的。中国的卖家是不认的，出了手我钱都拿到了你还找我？所有这些东西在中国我们这样的平台更有机会对这个行业做一个比较彻底的改造。
我敢担保三五年之后中国所有车商都要支持七天无理由退车，这是我们对这个行业最大的贡献。之前我们已经贡献过一次了，没有中间商赚差价，车商本来都20个点的毛利，现在已经都降下来了，这是一个非常好的情况。今天所有的买家买车都上瓜子来看瓜子价格多少，你报什么价格，这是比较好的现象，我们能够让消费者比较放心的，比较省心的买车，像买新车一样去买二手车，这是我们想做的。
刚才说的地域化的网络，我们相比贝壳最大的特点其实是我们这个网络变成一个全国网络了。让这些车在全国范围内的买家和卖家流通起来，就是当这个车商他有机会，我们对车商的做法，你有机会你的车可以卖到全国去。
潘乱：那纯线上的模式主要是同城还是跟跨城业务的比例什么样？跨城业务的成本算的过账吗？
杨浩涌：80%以上都是跨城的，这就是个自然现象，当你有几万辆车的时候，大概率… 算得过账，中国物流成本是很低的，我们物流成本相对车价不到一个点，我就感谢中国的电商基础设施非常好的，美国是不能做的。
潘乱：现在要七天无理由退车，线下通常都是一锤子买卖，怎么让车商也愿意一起来七天无理由退车这件事情？
杨浩涌：我们6月份到现在慢慢跑下来的。6月份刚开始做的时候，我们之前合作的车商一下掉到一千多了，车源也掉下来了。就是车商说，别开玩笑了，七天无理由退车，有问题退差不多，没问题也想退？而且让它每辆车按照我们标准蛮麻烦的。
我觉得最终还是说你给他创造价值了。就跟外卖也是一样的，刚开始让他按照你的标准去打包，然后接订单，然后还得装系统，他们也不乐意。如果你给他带去增量，他的营业额因为你变高了，每个月卖个几辆车。
早期是两步。
第一是谈感情，让他们相信我们，跟他们讲未来电商长期大趋势，看其他品类。车商懂的，他们也想做生意，他不着急吗？开个店，深圳二手车市场一个车位三千块钱，坐在那儿看他们喝茶，一天能不能进三五个人，有机会我帮你把车卖到全国，跟他讲我们的数据是多少。第一个是感情上的，讲道理，跟内部做运营一样的，你希望它发生一个变革，精神上要接受。
第二，身体上转过来，他不是你员工你怎么办？阶段性的给一些补偿，你先试试看，你退了我给你贴点钱，刚开始我给你一些补贴。其实一方面也是这么做的，外卖物流费我掏了，免费，京东物流费不收钱，它总有一些策略。但是策略打法核心都是一样的，我希望你接受一个大的变革。
说实话，首先精神上讲道理，说原因。第二步，有什么好处，一个是精神上，一个手续上，这两个东西。慢慢的他试了以后说还不错，我们已经有车商一个月在我这儿卖15台、20台车了，嗨的不行。我们有个核心车商群，里面有大概好几百个车商，任何一个市场都是二八政策，20个商户占你80销量，淘宝也是一样的。所以，我们不断的让这些头部的车商做，让他挣到钱，其他人说他做我为什么不可以？大的趋势就会慢慢往这边转移。
所以，我们在某些城市，在疫情前我们在郑州做的当地车商已经说我们能不能有机会进来，都已经要排队了，就会出现这样的情况。
潘乱：对个人车源这块是怎么看的呢？有没有可能直接就是C2C。
杨浩涌：个人永远是我们的一个服务。如果你要买车，上门评估、报价，把车拿走，这是个非常便利的体验，如果把置换也加上，那么新车问题也解决掉，这是一个长期存在的价值，而且个人端收的车，理论上我们的报价都有竞争力，因为它少了中间环节，你的单车的利润也会好一些。
我们现在看到的大部分用户是希望简单的，给个价格拿走算了，别让我折腾。你刚说的就是一个寄售的形式，我帮你拿到个最好价格，有可能，你愿意15天、20天，我们拿进来以后我花30天、60天拿到我想要的利润。现在我们目前相对比较简单的方式，模式一定会迭代的，有可能有一天我们线下的店开出来，有可能，我不知道，都在做这个尝试。
但回到我刚才这个点，你只能在你认知的所在阶段掌握那时的最优解，这个事儿我不会放弃的，我觉得这也是一个创始人应该要去做的事情。回到物理的角度，当年大家怎么都不知道，也不知道地球在转的时候，那个时候日心说就是对的，因为日心说的确能解决你日常的很多现象，能够给你一个解，帮助你理解为什么星星在动，太阳东升西落这样一个情况，牛顿出现以后，牛顿定律，爱因斯坦也是对的，因为在那个时候它就是最优解。
潘乱：去年我们聊的时候，你说做二手车有三个胜负手级别的认知：是应该先做规模再做效率，先做卖家体验再做买家体验，先做金融再做后护。今天看起来怎么感觉至少是在更偏买家体验那边，或者今天这三个认知还有什么新的认识？
杨浩涌：去年的是在我们的，因为我们在做自营，在我们的自营里是对的。中国是卖方市场，你能把更多好的车收到手上你就能把它卖掉，这个逻辑在今天的自营体系内是对的。刚才说我们的业务变革，我们通过自营，今天的商业模式，我们平台上一万多辆是自营车，四万多辆是三方的车，我们让车商按照我们的方式把这辆车上架，在消费者眼里他看到的是一个全平台一模一样的车。
是同样的检测评估标准，系统加上工具，我们要求车商用我们的系统，配上我们要求他配置的工具，按照我们的标准把这个物理化资产变成一个数字化资产。这个数字化具备什么特性呢？就像我刚才说的“所见即所得”。不需要看，拿到手没有什么惊讶的，这就是我想要的车。这样一个东西，可被定价。
之前我们是做一个更好的自营，我是一个更好的一个经营者，更好的经营者因为中国是个卖方市场，当然要把车源拿到手。对我们的自营的经营来说，我是从业务开始，然后做到金融，到交付，车后是后面的那段，这样一个逻辑。
今天这个业务，如果你问贝壳只有链家和当有了贝壳以后它的组织站位，它的文化，它的使命都会发生变化。这就是我刚才说的战略合作这样的一个关系，这些细节的执行的这些落地跟战略都是相关的。
潘乱：今天明显是消费者导向了，当你做线上电商的时候，还有哪些相信或者底层性的事情有变化。
杨浩涌：我们有几个相信，我们的长期增长逻辑，花了好长时间讨论，来回改来回改，这是我们相信的东西。
第一，相信通过足够多的有效供给，通过我们的资金和三方把市场整个车商的车放到这个平台上，变成一个数字化资产，让消费者足够多的选择。足够多的有效供给，足够便捷的购物方式，越来越多的用户选择线上购车，消费者购买方式的变革会推动这个行业整体的变化。所有的卖家这些变化都是消费者在推的在发生变革，这是我们最大的一个底层信任。
第二，国内二手车足够分散，还是个卖方市场，我们相当长的时间通过自营可以缔造二手车的底层能力，制定行业标准，同时为行业赋能。所以，我们相信通过运营开放平台可以扩大我们服务规模和提高我们增速，这是第二件事情。刚才提到的国外商业模式carvana是纯自营的，在中国我觉得把供应链开放出去这种方式应该更适合中国市场，因为中国太分散了。美国是有Manheim这样的特别稳定的供给，你想要什么车有什么车，价格也特别稳定，它可以批量拿车往外卖，它就做完了，我们必须要把这个供应链开放出来，把这个供给做上去，我们自己太慢了。这是我们第二条相信。
第三条是我们的商业变现，长期价值是运营效率的提升，规模扩大，我们把越来越多的车搬到互联网上。我们认为车有两种，一种是在使用状态，一种在交易状态。中国一个月一百多万台的成交，同时在售的有几百万台，这些车消费者都有需求，它是在线下非常低效的方式，各种偶然的情况在线下流通，如果在线上更大的网络，它有机会让卖方买方都受益。所以，我们的商业价值来自于我们自营的效率提升，我们自己效率提升才能给行业。今天我们要求车商按照我们的方式，为什么你可以支持七天无理由退车，因为我们做了，我们觉得成本是可接受的。为什么你要这么整备，因为我们也是这么整备的。这些东西，然后我们规模越来越大，我们物流体系、交付体系效率也越来越高，体验越来越好，你们也会跟着受益的。开放平台的规模其实它也是一个随着交易逐步起来的，你不能第一天把所有的车都放上来，你卖不掉，车商不跟你玩了。所以，它是一个两头翘的过程，就是那个飞轮，车越多，买家越多，成交量越大，他的体验更好，就选择更多的车，更多车商就愿意上来，它就滚起来了。
更偏电商的路线了，但是底层的我们看到这个机会了。我们早期通过品牌拉动我们已经做的非常成熟了，从一个不知名的品牌，两三年时间传统消费者就知道我们，任何商业模式他要跑得快，早期一定要品牌拉动，线下零售也罢，其他品牌也罢，到这个周期，后期的长期增长一定来自于用户。最大的就是我们说的第一句话，我们相信越来越多的人会选择线上买车。
潘乱：对于大的市场的判断，整个关于车这个事情，之前你说整个车产业存在五个万亿级市场，新车，出行，汽车金融跟车后。今天车好多它也围绕整个汽车生态做了很多的布局，但之前养车，包括毛豆，包括租车，它相较于二手车好像是结果不够好，你怎么看这个事情？
杨浩涌：刚才提到用户买完车以后他后面是有很多需求的，还有60%多的需求是在6个月之后产生的。这些人必须要服务起来，你不把他服务好他就会对你有投诉，会影响我们用户长期对你的信任和转介绍，增长来自于用户体验，这样一整套的东西。
所以，我们搭了一个团队，那个团队最主要的是把我们这些用户服务好，我们搭了很久，每个城市保险的价格不一样，我们在每个城市要跟当地的保险商帮用户找到最便宜的保险的价格，最合适他的保险，售后服务我们在当地精选了本地的经销商，把它全部数字化。如果你去了出了问题，我上门取车，取完车我去修理，三方认证的修理厂，修理完给你送过来，整个过程把它数字化，用的什么材料，修理的过程拍照都能看到。这是我们打造的一个链条，这是非常非常重要的一个环节。
新车现实的情况是说我们自己主动做的调整，金融这个事情国家的监管越来越强。所以，金融属性太强的国家某种形式上民营介入偏重金融的牌照类的业务都会有更大的限制。所以，我们现在新车我们也是在围绕置换这个场景在发力，尤其是电动车，我们跟几个大的平台都在合作，这块业务进展的也还不错。我们跟李想也有合作，现在线下的店，二手车置换我们全方位的在落地的，我们有人在驻点，当用户有置换需求的时候，他二手车的评估报价都是我们完成的，都在谈。
3、瓜子与贝壳，二手车与二手房的像与不像
潘乱：瓜子这些年基本上核心能力是什么？是这种基于算法的定价能力，以及对于车况的检查？
杨浩涌：我整体来说它其实是数字化改造的能力，我们把一个必须依赖于线下看车的方式，购车方式变成一个数字化的方式，就是把一个物理的非标资产变成数字化，让它具备线上直通的能力。这里面整个过程包含检测、评估、整备、定价、物流，所有这些环节能够让它具备在各个城市流通。
链家在内部把ACN跑通以后，行业大家都按这个标准来做。我们也是把这个数字化以后，所有的车商按照我的方式做整备标准买家就可以买了，把你手上的物理资产变成一个数字化资产，它就具备线上流通能力，全国的买家就可以看到就可以下单了。
潘乱：转贝壳之前链家已经是最大的传统的玩家了，当然你们也是。今天的车好多跟贝壳的异同是什么，为什么二手房好做，二手车这么难？ 可能因为链家只用做撮合，大家吐槽中介的基本上吐槽它佣金。今天对二手车，我们吐槽，买家和卖家对你都还有一个信任问题。
杨浩涌：我不觉得二手房好做。
这两个业务我先说共同点，我觉得二手房是很难的，因为我做二手车，我一直对贝壳充满尊重，尤其跟左晖我跟他私人沟通蛮多的，那是个非常复杂的业务。
左晖在线下管着十几万人，通过ACN体系，非常深的战略定力。其实内部链家体系做了好多次变革，他当初的一口价跟我们做的一样的，真房源，楼盘字典，你不在行业内你不知道件事儿有多难。我之前做赶集，我太知道房源信息的问题了，真房源，我们赶集就想过，用户看到房源信息不真实怎么办？这个东西在一个行业内没有巨大的定力，而且他每次做调整的时候，他业务都是大幅下降，一两年才恢复过来，只不过他可能历史经营得还不错，他不需要融资。
所以，可能外部看到的变化不会太大，但是他内部，可能媒体对这样线下中介的表现也没有那么关注，但是他每次不管是一口价还是真房源，三次变革，还有线上做网站，那时候哪有中介做网站的，他自己投入大量的钱。
我们当时开玩笑一个房地产公司做什么网站，好多人去了就走了，线下找互联网找不到的。他把这个网站做起来，不断做楼盘字典，VR看房，这是一个非常伟大的创业，他一步步的去看到行业的痛点一步步改造。所以，我一点不觉得他那个东西简单，因为我自己说实话之前赶集我对房地产市场非常了解，消费者痛点是什么。
我跟左晖也认识十几年了，我们2005年就认识到现在，两条线万亿赛道为什么没有被改造，之前都是特别难的，要不早就被做掉了。链条长，非标，然后匹配效率低，依赖于人。贝壳也是一样的，销售有多努力，每天喊多少口号，花多少成本，打多少电话，确定你的销售业绩，这是之前的传统方式，然后这些都是两条线的供给。
不一样的地方，贝壳做的是经纪模式，我们其实是某种形式上早先我们的资源是经销模式，刚才说的他做经纪人，中间抽佣，所以它没有库存压力。我们要采货，要供货，要周转，要保证质量，他的房反正我把它标清楚就行了，房子好坏用户买了房塌了还找我吗？不会找我的，相对简单点。但是前面这些复杂共性都是存在的，之前的业务极度依赖于线下是大家的共性，极度依赖于人，非标，都是一样的。
不一样的地方，也是我们的机会，贝壳即使是ACN体系，它的交易还是在线下，但是非常好的是说他把房产里的最大的问题解决掉了，房产里最大的问题就是买家找不到房源，房源找不到买家。为什么小区不停的给你打电话，要么问你房子要卖吗？要么问你想买房吗？他在做这样的匹配，线下作为一个店去做这样匹配的时候，你的匹配效率是很低的，这是双方的共性。
不一样的地方，房是个不动产，车是个动产，房只能在本地交易，车有机会卖到异地。所以，我们有机会打造一个全国网络。贝壳是用ACN的方式解决匹配效率低的问题，我们是用线上化的方式推动全国流通去解决车源和买家不匹配的问题。
潘乱：那可以认为贝壳更偏于经纪商那种，瓜子更偏坐市商这种？就是你的获利方式可能是你通过自有资金买入。
杨浩涌：这是我们自营这块。现在供应链开放，我们其实提供的是底层能力，你把货放到这边你就有机会卖到中国，前提是按照我的标准把你物理资产变成数字化资产，我来帮你销售，我来帮你做物流，我来帮你交付，七天无理由退车，车况得真实有效，价格你来定。现在平台上有超6000家车商，他们都是自助的。
潘乱：未来你的开放平台跟自营车关系是怎么样的，今天好像1：5？
杨浩涌：1：5。我觉得会到1：10，1：20。
潘乱：在车源端怎么去提高收车的效率呢？
杨浩涌：这个长期的发展策略里都有，我们有提到自营永远是我们打造底层能力，发展好了向行业输出。我自己觉得所有的自营这个东西是有答案的。如果你去看看京东它的自营是怎么定位的，抓的是一个好，价格稍贵，然后消费者信任感，我们想打造这样一个标准。
我们现在也是，一百辆车只有40辆车符合我们标准，我们的严选的标准是很严的，但是我们严选有品牌溢价，消费者愿意花1.02，多花两三千块钱买放心，这样的标准我们希望将来这个行业你也按照这个标准来。
潘乱：在今天我们来看这个市场，那在全球范围内你们会去观察哪些公司，同时也应该会有一些其他公司在学你之前的模式，你会观测到在全球市场会有什么你还觉得不错的公司？
杨浩涌：这个模式一直在迭代，今天我们做的电商说实话，也是我自己一直的一个思考跟外部模式的一个碰撞产生的。说实话，去年五六月份的时候，我们之前模式这个事儿就已经挂在我脑子里，好像是个问题，当我们做零售的时候，好像我们把自己逼到金字塔的上面去了，就是因为成本结构的原因导致我们整体面向的人群是那些关注多快好省的"好"的人，这个我们做金字塔最上面的话，拿到的市场份额相对是少的。这个东西挂在脑子里，随着这些国家的新政，包括开始去沟通，一直在说限迁的问题在打开，然后包括电子档案过户这些东西。新政落地的时候我们感觉电商的机会真的到时候了。
所以，我们这个东西水到渠成，我们走了一个T字型。在做自营的时候，2018年我们去做全国几十家城市开店的时候，那时候中国没有一家二手车的车商把店开到第二个城市，有可能有，但是我脑子里是没有的，最大的澳康达曾经尝试过在上海开第二家店，后来也没开成。原因就是我说的非标，车况也是凭经验，价格也是凭经验，如果这东西是凭经验的话怎么开到第二个城市去呢？所以，我们2018年开始做的时候，看这个市场考虑的是做重，解决车况的问题，解决买家体验的问题，做重的时候，最大要解决的有没有机会把这么长的链条整个数字化出来。
数字化出来其实就是说让整个的过程不依赖于人，从这辆车的评估到定价到整备，到我们的物流，到整体的交付整个环节，到售后，这么长的链条，历时几个月的时间，任何人经过简单的培训，大家的结果是一样的。所以，我们检测端开发了系统，配合我们定制化的工具，不管是漆膜仪还是我们自己二次开发对整个车况做检测，车况有六大项，从重大事故到外观到内饰到发动机、变速箱，底盘。
我们走两步，先把物理的非标资产变成数字化资产，在线上展现出来，用户所见即所得，可比价了，然后把车送到消费者，线下的那个人最后花三四分钟再把它还原一下，整个的链条。所有的售后这些东西，因为我们的车是保障七天无理由退车，当月车况的所有问题我们都免费修的，一年大件的质保，红线车终身保障，这些都是我们承诺的，就让用户买车放心。所有这些东西我们内部的考核。我们的NPS一堆项，用户一次返修的及时率，出了问题找你，多快时间响应，修的多快，权限授权，这么多钱你就自己做决定吧，很多很多小的细节。
二手车不是一个简单的商品，大家定多少价消费者就可以随便比价，下了单就弄完以后买完以后送给消费者跟我没啥关系了，剩下都是厂商的事儿，我们不是。从售车开始，负责到底，包括中间线下的物流交付过户检测准备都得把它数字化之后，然后我们做了什么事儿呢？
我们叫T字型，现在我们的自营体系把它跑出来之后，这一点跟贝壳是有一些像的。我们当时一聊就有投资人说你们跟贝壳蛮像的，像也不像，像其实说我们都是在自营体系里做改造，改造之后对行业赋能。不像的是他们的交易还是线下的，他们比我们更重更复杂。
房是另一个比我们还要复杂的体系，我觉得左晖是一个非常厉害的企业家、战略家，让行业匹配效率大幅提升。我们也是一样的。给行业创造的价值就是在房和车领域都是一样的，因为它是个大件商品，大件商品的时候。我们跟贝壳做交流，他们说最常说的话是没有卖不掉的房，只有卖不掉的价格，其实车也是一样的，它是个必须要处理掉的，当你要买第二辆车的时候，车辆到一定年限的时候，它不像二手手机，扔在抽屉里我有好几个都懒得卖。
潘乱：但是贝壳不参与商品价格评定，以及我们房卖不掉的话可以忍半年、一年卖掉，在潜在预期里它还是升值的，但车如果我不及早脱手它是贬值的。
杨浩涌：对，是这样的。所以，用户有这个紧迫感。贝壳的ACN体系让经纪人在不同地域可以合作起来，大家因为这个匹配效率的提升带来的收益巨大，大家可以在这个收益里每人把自己应该能挣到的钱拿走，就是经纪人合作，量房的也挣钱，买家带客也挣钱，卖家介绍房源也挣钱，中间过户也挣钱，是这样一个东西，但是他解决的就是买家找不到想要的房子，房子找不到想要的买家的问题。
二手车市场这个东西更是这样，我们说中国的市场两个特性，我刚才说了，没有一个车商把店开到第二个城市去的，基本没有。为什么？就是因为非标。中国二手车市场两个特性，第一个是分散，没有像美国carmax这种，carmax他们在美国开了两百多家店，基本上每个城市都两三家店，它基本上就是一个苏宁，也是一两百亿的公司。中国就没人开连锁，就是复杂，美国人价格很透明，很简单，他有本书叫《KBB》，对着查就完了，年份、里程、车型，价格就查出来了，中国怎么可能？每个城市价格都不一样，新车价格变了，月初月尾还变，年初年尾也变，有疫情了价格又变，你要对这本书查去买做个车商就亏惨了，就是在动。
中国二手车市场第一个是极度分散，美国的3/3/3，4S店占了30%，车商占了30%，个人占了30%，中国90多都是他们（车商），4S店没做起来，4S店的车都被黄牛搞走了，他们走低端拍卖，之前的优信拍、车易拍就是干这个事儿的，帮4S店把车卖给黄牛，他们做的是这个事情，这些黄牛在中国注册大概十几万家，15万，非注册的还有，这些黄牛人均不到一百台，所以，都是地域化市场，分散的。
另外还有一个特性，因为中国二手车发展不均衡，天然的一二线的二手车在往三四线城市流通，这个流通是非常传统的方式。B1、B2、B3，B1就是是当地黄牛，B2从B1收车，从4S店收车，从各种各样的小渠道，在58、赶集，然后把这个车卖给四五线城市的B3，B3再卖给C，每年即使有限迁的情况，每年大概有30%到40%的车这么流通的。北京的二手车销量超过一半卖到外地去，奥迪卖到东北，日系车拍到广东，拍到贵州，它线下就在流通，只是用传统方式在流通，基于人和人之间的信任在流通，车商卖给车商也是咱俩熟，我把车况说一下，发给你看一看，把钱拿过来，如果有问题咱俩商量，这么一个非常传统的模式。
所以，极度分散，极度线下的状况，反过来也是为什么创业者会兴奋。这是个完美创业赛道，赛道足够大，每年还有百分之十几的高增长，没有巨头，分散，没有数字化，用户体验差，high吧，这个多好。
4、最优解受限当下认知，创业者要不断迭代
潘乱：感觉您这几年一直都是处在一个寻找最优解的过程里。那会不会出现某种情况，像这次调整触发是因为新政，以及对于整个更长期的认知的一个改变，根本性的还是消费者的需求变化的推导。但以后会不会因为某个外部环境它再变化，你可能会再去尝试放弃过的某个之前做的模式未来会变成真正的解。现在在海外，有公司就在学你们之前的模式。
杨浩涌：这些模式不是跑不通，我们已经基本上跑通了。本来去年年底三季度要盈利，全年7%的增长，这是去年四季度。
首先几个观点，我自己觉得创业者的认知都是在不断迭代的。随着企业的发展阶段，随着外部环境的变化，最主要的核心是他自己本身认知的驱动。美团最近也做了战略升级，要变成一个零售加科技，其实是随着你的模式卡得明白，你有机会能够进入市场，大家都是在不断的升级。这一点说话，我觉得大部分创业者都应该是这样的，今天的市场环境很少有人能保持5年、10年不变。如果你做房地产做传统领域可以吃十年，我这个模式一直往前走，就是我的护城河，然后不断扩大我的利润。今天任何一个公司，包括腾讯、阿里这样的公司，都是要去不断的迭代的，否则就有巨大的危机感。
所以，我觉得这个现象不仅是像我们这样的创业公司，在大公司都是一样，所有的团队必须要根据当前的竞争情况和市场的发展情况和自己业务模式的发展状况做不断的迭代，只不过有的大，有的做的小。腾讯当年为了移动互联网也是个彻底的变革。这是一个持续的现象，所以，反过来说，我们说的商业模式，我自己这个观点，它跟物理学是蛮像的，跟物理定律一样，你永远找不到真理，你永远只能在当时的限定下，基于你的认识找到一个你认为的最优解。
潘乱：我有一个疑问，您这几次的模式的更迭或者说进化，你参考的模式，它不管是carmax还是现在carvana都是来自于美国，而且时间滞后性都非常短。
杨浩涌：我们这次的迭代不是carvana，carvana是纯自营的，我们做的供应链的开放，可能全球我们是第一个在这么做的，有点像贝壳，美国也有类似的线下连锁模式，贝壳这种方式这个行业所改造的其实是不一样的，我们也是线上卖车做的非常好，但我不是把它直接穿过来把店关掉，车放到线上卖我就变成carvana。一个好的估值就可以去讲这个东西，它不是这样的。
我们其实是把我们的供应链我们走了一个T字型，把这个能力向行业开放，这个东西全世界没有人做。
潘乱：中国二手车市场上是否存在着类似外卖短视频的创新机会，会在模式上领先美国。
杨浩涌：当然会。今天我们这个模式如果有机会跑出来我们也会领先美国的，包括贝壳的模式，肯定是全球领先的。
电商的底层原因是我刚才说的这两个东西，一个是足够多的选择，第二是用户的便利性，但是模式在每个国家都不一样，要是硬抄就是有问题的。我们之前做的说实话，零售的模型我们一直是在做这种，在中国这个市场，carmax比我们简单多了，它有KPP查价格，他做的东西把它收进来，按照定好的价格把它卖掉。我们做了很多检测，数字化的标准，然后做三方整备标准，用算法定价，必须是动态定价，机器学习的方式，这些东西都在全世界是市场性的。我们当时为什么很多地方说我们是第一个对二手车做算法定价的，动态定价，就是任何时候我的库存不一样报出的价格不一样。
潘乱：动态定价可能会有一些问题？车主不能容忍这个东西在降价的过程中。
杨浩涌：哦，那是营销策略问题，算法定价是没问题的。降价的过程其实是这样的，你一个大宗商品，如果你非常快速的定价，在消费端的时候，他的接受程度是低的，但是我们即使是当时的快速定价也是算法做的，它是这样的一个过程。我们2017年底做这个事儿的时候，全中国没有人能开到其他城市，我们开到几十个城市能跑起来，其实就是做了数字化改造，这个改造比美国复杂得多得多，就是因为所有这些信息不透明，车况复杂，一城一价，地域化、差异化，这些东西在美国都没有，美国就是一本书，一年出一本，照着查价格就出来了，中国不是这样的。
潘乱：如果回看当年的时候，您在做赶集跟二手车的时候，感觉上都是对于规模这个事情跟别人有不同的看法，然后您在竞争在推广在执行策略的时候都可以非常激进，然后长的非常快。如果今天回头来看，瓜子他还应该以这种高节奏的扩张模式嘛？我知道您好像特别推崇定位理论，今天高举高打这种它还依然奏效吗？
杨浩涌：我觉得可能有误解，我们过去一年前我们节奏是慢的，因为我们在打磨MVP。我还是回到这个，不是说任何时候高举高打，可能外部总喜欢把一些事情简单化。
当年我们会做营销的时候，最早的时候，浩涌就是个产品经理，是个小白，做产品一说就特别激动，一说很多，不会带团队，不会做营销。然后我们品牌广告打得好，他就说我们营销挺厉害的，我们慢慢把线下拱起来了，红杉说我们铁军中国排前三，我们线下管理也很强。
我觉得长期来说你要在一个万亿大的赛道里做经营，你是不能有太大的短板的，你的营销能力，你的产品能力，组织战略能力，我刚才讲的一系列的东西，如果作为一个创业者你不能把它完美的执行，不叫完美，非常好的执行，可能不适合在一个万亿赛道里去竞争，这是一个大的必须要有的。所以，如果你不行，要把这些补起来。
我自己进入互联网比较早，2005年就进入，这么多年，当年市场竞争没那么激烈，我们在一个赛道里有机会能够认知到品牌的重要性，去学管理，做产品，然后在一个竞争非常激烈的地方能够去做一个逆市的反击，还能有一个不错的回报，这些都是一个幸运的时代给我们这样的机会。今天的公司可能第一天就开始了。
潘乱：去年聊的时候，你说如果当时碰到今天的姚劲波压根没机会。
杨浩涌：是这样。因为二次创业者他的经验少走很多弯路。2015，2016年的时候会说这个，因为那时会做很多复盘，为什么会合并，大家都在复盘，复盘反思能力会提升你的认知，这是一个创业者必须具备的一个能力。所以，我觉得这些标签就是我们广告打得多，我觉得我们广告的确不错。
今天还是觉得我们市场团队很棒，谁有人比我们更懂品牌，更理解，我们已经打造了两个全国知名品牌了，而且今年看来我们大概80以上的都是自有流量，消费者二手车50多的用户会首先想到瓜子，就是积累，这是我们巨大的一个积累财富。所以，从这个角度来说，这样的一个结果是好的，多少人羡慕这样的一个机会呢？用户想到买车的时候会先想到瓜子这是一个非常重要的东西，这是我们积累的财富。
但是回到你刚才这个问题，高举高打是不是永远是对的？
不是这样的，资本、战略、组织这三个一定要连在一起去看的，单把某一点单独讲，有人专门讲组织，有人专门讲融资，有的专门讲战略，其实都是有缺失的，这三个东西一定是连在一起去看才是个有机体。抛开任何一个东西去看，很多时候做好自己不需要看竞争，怎么可能不看竞争，竞争影响你的资金，你的资金会影响你的市场节奏，你在市场跑得快，如果你钱是对手的两三倍为什么不跑快一点呢？但如果你的钱是对手的一半为什么要跑快，为什么要跟它死拼呢？我们看到很多人说我就跟他死拼到底，我就指望跑得比你快再拿到下一笔钱，这是很难的。
所以，你在制定战略的时候，另外还有组织能力，如果组织能力跟不上，当年赶集不就犯这个错误吗？我们不会管销售，广告打上去以后钱挣不回来扛不住了，58起来了，其实就是你的组织跟不上。从这个角度，在任何时候不能说你刚才说的高举高打其实是一个战略其中某一个做法。你是不是利用你的资金和更好的团队更快的拿到更多的市场份额，我觉得不同时间点都是有不同的东西的，但是我们说这个打法跟后面的组织跟资金是需要匹配的，它是这样的一个过程。我也不认为一个企业永远要去长期的处在一个高举高打，除非你是融资能力超强的人，市场上有无限的钱。
潘乱：我看您后面有《第二曲线创新》，挺多的关于高度抽象的战略的描述，您最近在这一段你会做哪些输入？
杨浩涌：我最近在看哲学，被善友老师给说的。我在看哲学史，想把这个大框架搂一搂。
我之前特别杂，我之前看书是说我有观点，英文叫connecting the dots，点都联起来，在任何时候学的东西在未来的某个时候都会产生作用，这一点我是挺相信的，我自己也是这样的感觉。所以，我一直特别杂，我认为任何品类的，我之前有个习惯，你干每个行业的，你给我推荐你这个行业最传统的一本书或者两本书，那个行业出来的最好的书一定是值得你读的，不管是心理学的，历史的，教育类的，美术的，其实都是这样的。管理的架构你要去理解，心理学一定要看的，然后这些社会学的东西，再相关的就是很多人看历史。再往全球外围我去看一些物理的原则，去看一些规律，地心原理。
最近很多人在说进化论其实是非常有效的，其实那是生物学的一个东西，我觉得都是有很多相通的。我们说的迭代，商业模式我为什么觉得你必须要长期迭代，跟物理学一样的，你见过哪个物理定律它不会颠覆的？物理学的定律它就是真理？不可能的，因为你的认知永远是有局限性的。大的世界观的东西影响了你对一些事情的看法，再往上你发现哲学，人的本性啊，社会的组织啊，民主这些东西，很多东西它是越来越被抽象化的。
所以，我之前是在下面转悠，每个行业挺有意思的书我都会去看，我都会觉得挺有意思的，如果你区分看就是一层外围的，但是说实话，你觉得绘画对你有没有影响？我觉得长期端会有影响，它会影响你的审美，会影响你对一个产品感。你美术学的好，你对产品的sense就会好。但是你说我看了本书我就进步了，不是这样子。所以，它是这样的一个过程，最终的终局，所有的企业长期有机会能做到什么来自于创业者的认知，这个认知是要持续迭代的。
每个阶段接触到的人，企业发展的阶段，看到的书，受到的各种影响都会影响你。我碰到很多好的创业者，这也是乐趣所在，都是思考非常多的，半年一年就会有变化，你甚至会发现他之前说的跟你现在的不一样了，甚至现在跟之前是矛盾的，这个都没错。
如果你去看十年前的这些人，再看十年后，如果他不变化，我觉得是有问题的。我认为创业者进化是迭代出来的，没有人哪一天就深刻的一眼看到十年，二十年之后，这些人有可能存在，但是极少数第一眼就看到最底层的本质，你说两百年前大家就看到相对论吗？不可能的。人的认知是永远受外部条件限制的，你认为你看到的真相，其实你真相是个内心看到的一个反映，如果人没有眼睛，没有感受到这些光，你看到的世界就是不一样的，你不是对这些自然观，这一类光敏感的话，这个世界就完全不一样。
所以，你怎么说这些东西真实存在，它就是一个实际存在的物质，不是这样，因为你长着这样的眼睛他就长成这个样子。这些东西都是说你的认知一定是受各种各样条件的影响在变化的。所以，他必须要去迭代，不断的要去进化。这是创业的乐趣所在。所以，我觉得千万不用去挑战，很多时候创业成功是受各种各样的机缘巧合，资本、竞争，有可能进入这个赛道的竞争小，资金很多，大潮推着你就上去了，然后很多人歌功颂德，说创始人很厉害，有些人他很倒霉，他进这个行业一顿群殴就把他干掉了，就是这样，很痛苦。它有很多偶然因素，资本也会影响它，竞争环境也会影响它。
所以，我觉得定位只是其中很小的一部分，定位是帮你看清楚市场的竞争环境的。定位它的本质是战略，是让你取舍的，在这个时间点我应该做什么最重要的事情。我们一直说战略是取舍，它的本质是取舍，做什么不做什么，先做什么后做什么，这些重大决策，这个叫战略。那这些东西它有很多偶然因素，但是我觉得不用去纠结一个创始人当时说什么，后面有什么变化这些东西，深度的记者其实也看他的变化。
我相信好的人一定是变化的，如果你去画条线会发现他的进化他的迭代。
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