这其实是“并行版”内部 赛马 （ 参数 丨 图片 ）机制，即两条赛道并行，双方目标KPI不同。

文 /《汽车人》孟华

近日，有关神龙汽车公司将进行内部架构调整的传闻，引起行业关注。

传闻称：斯特兰蒂斯（Stellantis）集团和东风公司达成共识，神龙汽车的股比不会调整，内部分工将有所变化，神龙汽车旗下东风标致和东风雪铁龙两大品牌的主导权，将分别由法方和中方执掌。

这被东风有关人士称为“两室一厅”的架构设计，可能奠定神龙未来10年的运营格局。

创意架构

另有传闻称，斯特兰蒂斯将于3月1日公布在华新的战略规划，其中包括增持广汽菲克25%股份，持股提升到75%。

这让外界怀疑，神龙的股比是否也会因此调整。不过，如果“两室一厅”的架构落实，股比应该不会变动，否则“两室”若有大小之分，“一厅”也就失去平衡。

迄今为止，尚未宣布的新架构，在中国汽车合资企业中间，是独一无二的存在。作为战略构想，它所要解决的问题，反映的是神龙和背后的中法股东，对当前合资业务的认知。

在具体分析之前，我们必须要承认，这是一个颇有创意的设计。但难度在于，双方如何把握竞合尺度。

这既有赖于规则的事先划定，也有赖于双方在实施过程中所展现的智慧。因为无论规则多么详细，都不会穷尽所有场景，也不会在问题未发生之前给出完美答案。

所有合资企业架构都是理论上的合作关系。但实际上，双方存在着竞争。

这是任何一家企业所无法避免的，特别是两种企业文化、两拨团队之间的碰撞融合。即便“责权利”貌似划分清楚了，但在灰色地带，照样会产生分歧，而且在不同业务方向上会存在资源竞争和话语权的争夺。

既然都是实际上的竞合，为什么神龙要做出独特的新架构？

退无可退

合资业务亟待复苏重新崛起，这是最重要的因素。神龙业务经历了漫长的下滑，以至于中汽协将法系品牌的市场占有率统计为“其它”（不足1%）。

2015年，神龙汽车销量70.2万辆。而此前的2014年，神龙在成都开建第四工厂，当时预计2016年竣工投产。该举措显示了PSA和东风对神龙业务未来看好。

但大家都未料到，这已经是神龙的巅峰，此后陷入了长达5年的衰退。

2016年，神龙销量60.02万辆，下跌14.50%；2017年销量37.75万辆，下跌37.10%；2018年销量25.34万辆，下跌32.87%；2019年销量11.36万辆，下跌55.17%；2020年销量5.03万辆，下跌55.72%。

而2021年，神龙绝地反击，2021年9月上市的 雪铁龙C5 X在市场引起了良好反响，月销量上了5000辆。对于市面上的畅销车型来说，这个成绩当然不值一提；但对于神龙来说，这是久违的反冲，也是反弹的增长。

神龙最缺乏的是一个遏制下滑的信号、一个大卖的主力车型。这些如今都有了。

2021年神龙批发量超过10万辆，反弹超过100%。其中，上市仅3个月的 凡尔赛C5 X 全年销量达1.21万辆，一举成为雪铁龙和标致旗下销量最高的产品。

在此之前，市场不断有传言，说中方撤资、法方撤资等，不一而足。但是经过审慎的评估之后，双方都决定继续投入，重振神龙业务。

对于斯特兰蒂斯集团而言，广汽菲克和长安标致雪铁龙的体量偏小，神龙业务已经是在华最后，也是最大的一个战略堡垒。

斯特兰蒂斯中的PSA早已退出美国市场，如果再从中国退出，那么就很难称得上跨国企业了。维系在最大单一汽车市场的存在，如今已经是退无可退。

如果斯特兰蒂斯的确这么考虑，就可以窥见其底线，即必须继续投入神龙合资，促使其尽快恢复业绩增长，从而稳定在中国的基本盘。

认知差异

这几年的市场失意，让中法双方都着意总结教训。执掌神龙汽车业务的东风公司副总经理张祖同曾表示：“以前是PSA有啥产品，我们就把它导入进来，没有真正去做商品企划。未来真正的研发、开发本身问题不大，但是对商品企划需要投入更多的精力。”

这番话实际上总结了神龙两个症结：一个是车型不对路，不适合中国市场，这其实是事实；另一个是神龙营销做得差。前者是法方问题，后者是中方问题。

2021年，重回中国、任斯特兰蒂斯中国区COO的奥立维称：“我们非常注重本土化人才团队的建设，所以斯特兰蒂斯集团的高管团队中有很多都是中国本土化的人才。”

这暗示了法方认为“本地化不够”是业务走下坡的原因。其实不仅是人事，也变相承认了产品思路不适合中国市场。

法方给出的思路，要更多信任和授权中国高管和团队，只不过仍要在法方的主导下。

而中方则认为单纯做产品本地化，中方还是干的原版“汉化组”的活儿。这条线不如意，就需要改成中方主导，重新梳理产品线，对营销体系（经销商网络、营销战略和商务策划）采取大动作，并大幅增加中方在研发线的话语权。中方可能寄望于快速推出新能源化产品线。

在2021年12月31日上市的东风雪铁龙“天逸共创版”，就反映了这种快速更新产品节奏、将用户纳入产品反馈回路，提升市场响应速度、加速新能源渗透的思路。

这半年来，东风雪铁龙的宣发声浪高过东风标致，既是中方主动进取、主动投入的反映，也是双方各自“主抓一摊”的明显信号。“两室一厅”可能早就默契地执行了，只不过没有落在白纸黑字上而已。

东风方面认为在电动化、智能网联和软件的优势，可以促使产品力的提升，更好适应当前的市场主流消费趋势；但法方恐怕持保留意见——以前也一再见识了，法国人不大容易改变自己的运营和产品思路。

双方仍面临无法说服对方的现实。

各自主导一个品牌，就成了解决战略分歧的最佳方案。

非典型合作

不过，这是“非典型”合作模式。

双方各自主导，但在两个品牌统合上仍然都是合作方式，并未彻底分家，分的只是各自独立的决策权。这样带来了一个新问题，如何解决内部竞争关系。其实在很多合资企业中间，都有类似问题。

同一个外方，不同的中方伙伴，则基本是竞争关系。即便有合作，也是象征性的。

同一个中方，不同的外方伙伴，则呈典型的竞合关系。虽然品牌各自独立，但中方集团层面要处理好一系列资源分配的问题。

而神龙如今的局面，则需要合作为主，避免内部竞争。这其实是“并行版”内部赛马机制，即两条赛道并行，双方同时在对方赛道上“打辅助”，双方目标KPI不同。

理想情况下，唯一竞争的内容是业绩数字本身，但实操层面肯定涉及更复杂的关系。必要时候，需要超然地位的协调人，来处理任何背离主旨的偏差。说白了，需要设置一个不管具体事务、但拥有双方股东授权的仲裁官。

不过，双方在出清冗余产能这一块存在高度共识。神龙一工厂由武汉市政府在2020年收回，改为商业用地重新拍卖；神龙二工厂很可能卖给东风本田（尚未发布正式消息）；神龙三工厂（武汉）和四工厂（成都）产能基地予以保留。

现在是抓住上升势头的好机会，气可鼓不可泄。尽管新战略尚未发布，但神龙上下的心气已经起来了。

1月28日，神龙汽车就迫不及待地发布1月份汽车销量。截至发布当日，神龙汽车的销量已超过1.3万辆，预计1月销量同比增长将达85%以上。这也是神龙汽车时隔四年之后再次首月销量过1.3万辆。

上下同欲者胜，同舟共济者兴。既然中法双方决定神龙必须做下去，也必须做好，新的合作框架有利于双方甩掉历史包袱，拿出战略资源，乘势将反弹做成反转崛起，还是大有希望的。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。