解决转型痛点，定制家居经销商的发展突破点（上）|设计师

现在，定制行业的发展进入相对成熟期，在告别过去的野蛮生长期之后，整个定制行业的竞争越来越激烈。

从品牌层面来看，既有综合品牌的加入，也有跨界品牌的角逐。从渠道上看，既有卖场的品类整合，也有工程渠道的价格竞争。而随着这种多品牌、多渠道、多业态的竞争格局逐渐形成，整个定制行业也开始进入精细化管理阶段。也必然对定制行业的经销商从业者，提出了更高的要求。——全屋定制行业菁英讲师江嘉惠

目前，越来越多的家电厂商开始将发展触角伸向包括定制在内的、更广阔的泛家居领域。实际上，这种转型表面看是单品到系统的产品组合的改变，但实际上是定位、角色以及整个运营模式的重新探索。从家电到定制家居，这条转型之路并不简单，甚至处处痛点。

有痛点，就有解决方案。

定制经销商类型划分及优劣势剖析

实际上，定制行业经销商主要可以划分为两大类型，即懂定制的经销商，和不懂定制的经销商。

首先，懂定制的经销商，一般指定制店长、操盘手等有行业经验的人士，或者通过几年经验沉淀和积累的自创业者。这种类型的定制经销商因为有经验和人脉资源，往往在打造团队和进入状态上更有优势。

自创业类型的定制经销商，优劣势同样非常明显。

一般，自创业懂定制经销商，会经历发展的三个阶段，即亲力亲为阶段、暗中观察阶段和甩手掌柜阶段。

第一，亲力亲为阶段，主要体现在商家的发展萌芽期。

这一阶段，老板具有带头作用，有方向有目标，是非常明显的优势，同时，老板身心疲惫，团队较弱，缺乏文化的植入，是劣势。尤其是文化植入，从品牌文化的宣导到个体门店文化的打造，目前对于绝大多数定制经销商家而言，是一种缺乏状态。

但建立团队文化非常重要，建立团队文化，制定激励政策，是萌芽期第一要务。良好的企业文化在低谷时凝聚人心克服困难，在高峰时坚守阵地不骄不躁，有人才、有团队，才有未来的发展。

第二，暗中观察型，这种状态往往出现在发展稳健期。

观察目标集中在团队，当进入发展稳健期，团队综合能力和人才综合素质已经显现，如何留住并聚焦人才，是这一阶段的首要任务。对于定制行业而言，流动性强，同时培养人才的周期相对较长，对人才的综合素质要求也相对要高。以销售人员为例，既要了解定制、也要对橱柜、木门、软装、硬装等相关版块了然于胸。包括设计师，综合素质和能力要求更高。筛选和把控核心人员就显得尤为重要。

尤其是目前，90后和00后年轻一代崛起，不仅消费群体年轻化，团队也正朝向年轻化发展。年轻的团队有活力、接受新鲜事物能力强、思维敏捷，是优势。但同时，个性强、抗压能力弱也是客观事实。这就需要公司根据团队人员组成以及个性，制定各种有针对性的举措，留住人才。

尤其在分配责权利的同时，注重给予对方荣誉感，使优秀团队和个人获得鼓励，而影响团队向前发展的行为受到惩戒。无规矩不成方圆，但总原则是，多鼓励少惩戒。

第三，甩手掌柜型，一旦出现老板成了“甩手掌柜”，从某种程度上意味着公司已经步入稳定发展。

成熟期。说明团队稳健，有人分担压力。

这种可以分担公司压力的核心人才，可遇不可求。实际上在定制行业，对团队的依赖性非常强，销售端的问题相对容易解决，而包括设计师在内的团队培养和管理，是重中之重。以设计师为例，懂设计、会画图的老板非常少，尤其在地级市和县级市场。所以往往会出现老板被设计师“绑架”的情况，继而影响后续的持续发展。

如何留住诸如设计师这样的核心人才，建议定制经销商老板在团队组建前期物色与培养“忠粉”，后期提拔，并通过品牌、发展和人格魅力留住核心人才。

有些老板表示，有钱可以外聘高手，诚然，外招也是一条途径。但并不建议轻易尝试，第一外招难以保证忠诚度；第二，外招管理人员需要与老板、与团队进行较长时间的磨合，而且带团队过程相对缓慢。

基本上，一个定制公司培养承上启下的核心管理人才，包括：

经销商——高层管理者控方向；

操盘手——中层管理者促效率；

店长——基层管理者抓团队。

除了人文氛围之外，以制度管理人才，方能做得长久。