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【案例背景】：ML公司是一家国内知名生产制造型企业，2020年因市场订单大幅增多急需扩大生产线，人力资源部门组织招聘了一批新员工。由于生产一线的工作性质同质化程度较高，没有特别明显的技能等级的差别，只有生产操作熟练程度的高低。所以这批新员工转正之后的工资收入都和老员工差不多，几乎处于同一水平。这就导致部分老员工的强烈不满，一些老员工认为老人就该比新人工资高，但该公司的薪酬结构中并没有设定工龄工资，老板也不是很愿意设定工龄工资，他认为员工收入的高低应该根据工作量和工作业绩来衡量，而不是靠资历和工龄年限。
2020-2021年期间，该企业相当一部分员工情绪爆发因此纷纷离职，员工的离职直接严重影响了产品的生产和交付，客户投诉爆发式的增多，销售订单因产品交付不及时而大量消减，老板黯然泪下不知所措。
类似上述案例的情况相信在很多民营企业中也时常发生，每当发生此类情况最终受伤的终究是企业老板，员工集体离职会让企业元气大伤，同时老板也支付着高昂的人力成本代价。那么我们应该如何设计新老员工的薪酬，解决新老员工收入的平衡问题呢？
【诊断分析】：表面上看，ML公司遇到的问题是新老员工薪酬平衡的难题，但是通过实地访谈调研，合易项目组发现ML公司的薪酬体系几乎处于0基础——为什么我们做出这样的分析？因为ML公司人力资源部门能够平衡新老员工薪酬的“底牌”只有“岗位工资”这一项，但恰恰就是因为“牌”少而让企业薪酬分配处于被动，从而引发员工之间的不平衡。再加上企业的管理基础较弱，配套的绩效考核机制和激励机制并没有建立起来，所以当员工数量增多，就更容易引发内部战争。合易咨询项目组为该企业提供解决问题的建议方案是趁此机会构建联动赋能薪酬体系，用体系性思维来解决企业面临的个性问题。
原因有三：
1、构建全面薪酬体系可以填补公司人力资源部门管理空白；
2、人力资源部门在薪酬的内部公平性方面和外部薪酬竞争性方面的“底牌”更多，企业由被动转为主动；
3、为更加有效地激励员工提供全方位多重薪酬激励机制和管理工具。
【构建联动赋能薪酬体系，解决员工薪酬平衡难题】
从薪酬设计理念上讲，联动赋能薪酬体系重点遵循外部竞争性、内部公平性、激励三重性、使用效率性、夯实文化性、成本可控性、管理提升性这7大法则。薪酬与企业管理经营的各个方面实现联动，通过薪酬的设计对企业各个经营环节进行赋能，从而提升企业的经营效益和管理水平。
一、外部竞争性。薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、相同或相似行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位所提供的薪酬水平进行比较是否具有竞争力和吸引力，也就是说要企业提供与劳动力市场相当的薪酬水平，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相比具有一定优势，虽然不一定能够完全相同，但也不宜相差太多，否则就有可能失去对外部人才的吸引力，也容易造成内部人才的流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量和水平上的比较，还包括薪酬各项结构、福利保障，以及股权齐全等各方面的综合因素。
二、内部公平性。薪酬的对内公平主要体现在支付员工薪酬依据员工担任岗位的价值和员工在岗位上创造的业绩和价值，也就是不同岗位之间和不同人员之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以企业内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性，也会影响企业的发展动力。薪酬的设定首先是按岗位价值，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格劳动环境等因素进行分析和评估。薪酬的设定还要考虑人的因素，就是担当本岗位人员的综合能力、职业素养、心里素质、知识结构等要素，来评估人与岗的匹配度，人的胜任度越高该员工的收入也应越高，否则干的多的和能干的人与干的少的和不能干的拿的钱一样多甚至更少，重要的人才就会觉得分配不公平，就极易产生抱怨和离职的风险。
三、激励三重性，薪酬激励的三重性主要指薪酬激励的差异性、针对性、长期性。薪酬激励的差异性首先是拉开员工之间的薪酬差距，使产生不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用。业绩好的员工认为得到了鼓励会一如既往地努力，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报从而更加努力工作或者付诸行动。针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。薪酬激励的针对性是企业为了实现某种工作目标或者提升优化内部管理等方面的需求，而设置的有针对性的薪酬激励措施。比如某连锁服务企业为了满足门店快速裂变扩张而满足对店员的需求，可以为店长设置人才的引进、培养、复制等针对人才建设的专项薪酬激励机制，通过激励来促进店长完成人才建设的各项工作从而达成公司既定的目标。薪酬激励长期性，在传统的薪酬设计中，大部分公司是以工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些薪酬内容往往只注重短期内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。企业对核心岗位和关键人才设置长期激励薪酬可以实现锁定人才和稳定团队的目标，比如实行股权激励、期权激励等。
四、使用效率性。很多企业薪酬的结构比较单一，仅由员工面试时双方确定的工资标准作为薪酬发放的依据。这种兑现方式仅仅起到了发工资的作用，入职以后员工干的好或者干的不好，都是一个数字发放，由此一来，企业不但支付了不必要的成本，而且员工之间工作业绩和工作量的差异也会随之攀比，薪酬使用的效率和效果就远远没有达到老板的目标。所以在设计薪酬结构的时候，我们通常会考虑与工作业绩挂钩的绩效工资以及与经营挂钩的效益工资等等。让薪酬与岗位的职责和工作业绩进行对等匹配，这样的薪酬方式在使用上会更加的高效。
五、夯实文化性。企业在做薪酬设计时也可以考虑的一个维度就是企业文化层面的激励。企业文化的激励其实属于一种软性和柔性的激励，它通常引导的是薪酬激励与公司经营理念相匹配。比如创新是一个企业可持续发展的源动力，所以公司通常会倡导“创新”的经营理念。那么在企业经营过程中，可以鼓励员工创造性的工作，实现了优化和提升管理、拉动市场和增加客户、提高效率和成本降低的成果，这种创新行为企业大幅度的解决了发展的问题，就应该值得用薪酬去激励和鼓励，使这种创新的理念不断的转化为创新工作的动作行为。
六、提升管理能力，通过薪酬的设计是可以提升管理的。让薪酬与企业各项管理项目联动，从而实现为管理赋能的目标。比如车间中现场管理混乱、成本浪费严重、生产效率低下，诸如此类的管理问题则可以在薪酬设计中重点考虑管理绩效指标的占比，适当降低直接业绩绩效指标的占比。当然也要考虑企业阶段性的重点管理问题的解决，要根据问题的重要程度和紧急程度有先有后地依次解决，这种策略往往要比扎堆式的一起解决更加聚焦更见成效。
七、成本可控性。在实现外部竞争性、内部公平性、激励三重性、使用效率性、夯实文化性、提升管理性的基本前提下，企业在构建联动赋能薪酬体系时要充分考虑财务情况和实际支付能力，根据企业自身情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。在企业实践中，很多企业为了吸引人才和激励人才往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。所以企业应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬为管理准则，只有这样，才可以确保企业整个薪酬管理的总量是可控的。
【案例实施过程及实施效果】
ML这家企业经过合易项目组的深入调研、分析诊断、定制化设计，构建起一套与企业发展相匹配的联动赋能薪酬体系。对生产序列的员工在原有的岗位基本工资外，设置了根据员工入职年限、操作娴熟、操作品质等因素确定的岗位操作等级工资，通过这种设置解决了老员工与新员工差异的问题，也为员工设计了职业发展的晋升通道。为新员工设置了试用期的成长性阶梯式工资，很好地解决了新老员工薪酬不对等所带来的巨大冲击。同时通过把薪酬与企业的生产经营、日常管理、人力资源、企业文化等方面进行联动赋能，最大程度的提升了ML公司管理水平和经营效益，更为企业的人力资源建设提供了强有力的保障作用。
【本篇小结】
Tips1：在解决管理方面问题的时候，我们切不可“头痛医头、脚痛医脚”，而要实事求是地寻找对企业最佳的解决方案，本案例以构建联动赋能薪酬体系的体系化思维来解决薪酬平衡难题不失为一个系统性解决方案。
Tips2：在构建联动赋能薪酬体系的时候建议从外部竞争性、内部公平性、激励三重性、使用效率性、夯实文化性、成本可控性、管理提升性七个维度来进行系统的思考和设计。所以薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、奖金、福利等内容进行简单组合的体系。需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系，这样才能有效地激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工群体或者是人才团队的稳定性。
Tips3：有效的吸引并留住人才，薪酬并非唯一的工具，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住人才的重要工具。
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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）
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