VSM价值流帮助企业建立领先竞争力，实现超越对手的绝对优势！|库龄|流程图|物流|精益

和陈栋老师一起洞察企业精益变革背后的故事。

浏览完本篇文章后，欢迎参与文末互动话题，进行留言，陈栋老师将为您一一解答！

全文分为8篇，每周推出1篇

第一篇：综述

第二篇：标准作业为质量与产能插上腾飞翅膀

第三篇：内部物流提升让员工幸福指数爆棚

第四篇：VSM帮助建立领先竞争力，实现超越对手的绝对领先优势

第五篇：工艺优化实现效益倍增

第六篇：标准工时改变粗放管理

第七篇：生产计划与物料控制提升交付能力

第八篇：日常管理机制建立助力现场管理水平提升

本篇为第三篇

VSM帮助建立领先竞争力，实现超越对手的绝对领先优势

VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，发现改善机会，设定改善方向、愿景以及行动计划的工具。

要明白什么是价值流程图，首先当然要先了解什么是价值流。价值流，通常是指生产制造过程中，从原材料到成品、并赋予其价值的所有活动。包括从供应商处采购原材料，企业对其进行加工后转变为成品，再交付于客户的全部过程。价值流中的活动有增值与非增值活动之分，而非增值又可分为不增值与必要但不增值活动。

价值流程图分析主要关注的对象为价值流图中的以下两个流程：

1、信息（情报）流程，即从接到客户订单或预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划，直到订单交付的过程；

2、实物流程，即从供应商处购入原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程，还包括产品的检验、停放等环节。

绘制价值流程图同样有七个步骤：

①明确企业战略

②确定产品线

③ 选定价值流

④绘制现状图

⑤介绍现状图

⑥绘制未来图

⑦列出计划与实施。

（小知识：价值流程图分析时，关注的浪费（非增值活动）主要有八点：不良/修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。）

笔者以辅导过的某企业为例，通过5天5夜的训练营活动，讲解VSM在企业的运用案例：

第一天精益理念的传递，播下精益的思想

上午，VSM启动会。辅导老师对《精益概述》、《价值流概述》、《价值流程图绘制》、《生产流动》、《内部物流与外部物流》等五大模块的精益知识进行了培训讲解；

下午在辅导老师的指导下，按产品族进行小组分工，各小组进行相关分析各项数据形成图表，梳理可改善机会、提出改善对策，并上台发表。

（１）PQ、PR分析：

PQ分析：通过分析1年内产品的销售出货数量，将产品划分为A、B、C三大类；A类产品为未来时期内主要关注且需改善的产品。

PR分析：分析产品的工艺流程的相似，通过分析将产品划分为２大类。结合PQ分析，确定重点改善对象。PR分析也为后续的布局提供依据。

（2）客户需求：

通过分析，产能现状为XX台，而预测平均月需求为XX台。预测需求远大于实际产能，且需求波动大。

（3）库存分析：

对库存库龄分析-1个月库龄占比为23%；3-6个月库存库存占比38%；7-9个月库龄库存占比4.4%;9-12个月库龄库存占比6.4%;12-36个月库龄占比22%；36个月以上库龄的库存占比5.2%。3个月及以上库龄库存占比高达76%，呆滞库存占比较高。

（4）成本结构分析：

通过对呆滞材料、人力等进行分析可知，直接材料成本占比36.73%（其主要问题是原材料积压多、产品规格过多、技术变更导致材料浪费等）、人工成本合计占比20.37%（其主要问题是非关键岗位人工成本过高和生产效率低）。

（5）库存地图：

通过物流周转路径发现：

a. 原材料库房与生产车间距离较远，距离为1．1km；

b. 零部件周转重复

c. 各车间重复搬运，距离较远。

（6）工艺流程分析：

通过分析产品的工艺流程，此产品共有２２6道工序，其中增值为75道，占比38.27%；不增值83道，占比42.35%；浪费工序38道，占比19.39%。工艺流程优化有较大的改善空间。

学员在当天学习结束时如此感叹：通过一天的学习和资料收集，才发现工厂里的浪费居然如果之多，而我们居然习以为常。不分析不知道，一分析才知道企业的流程有大问题，坚定了大家改善的决心。

第二天深入现场，抓取生产过程数据

在肯定了前一天的成果后，我们开始绘制整体作业流动图，找到影响整体物流流动的瓶颈与关键工序信息，为我们的改善提供数据支撑。此处重点在生产各车间和班组，需要制造、PMC、工艺人员一起参与。

作业流动图绘制

1、绘制作业流动图

2、进行数据箱子信息收集、填写

3、产能平衡表：通过计算T/T时间为XXs，小时产出为X台/时。

4、时间曲线绘制

（1）CT分析图

（2）人机比

（3）生产力（人均小时产量）

（4）理论产能与实际产量

通过交付流程的全周期统计：

a. 研制产品的交付周期为：99天

b. 批产产品的交付周期为：64天

学员交流心得：现在知道为什么大家每天工作这么辛苦，但产品还是不能按时交付，客户抱怨这么多了，原来是我们的交付流程太长，断点太多，各种浪费和不增值的流程太多，干得都是无效工作。

第三天梳理信息，理清先后顺序

与各部门一起分析信息传递在企业里的流程，寻找可能影响周期的环节，进行改善分析与对策。信息流绘制需要描述从销售订单一直到产品交付客户为止的所有传递节点情况，并一一找到真因。此处重点在销售部与PMC部门。

信息流绘制：

1、订货信息流

2、生产信息流

3、采购信息流

4、绘制爆炸图

5、问题改善清单

6、信息流时间轴分析

学员发言：以前总是各个部门在扯皮，沟通成本极高，却总也找不到源头在哪里。通过对信息流程的分解，知晓各部门在这中间的角色与职责，厘清了各自的工作界限，期待改善后的效果，对提高工作效率将会是很明显。

第四天痛定思痛，我们决心改变

通过前３天对问题的寻找、分析、讨论，明确了未来的发展与方向与改善要点，我们对未来的工艺生产流程有了明确且清晰的方向和目标，将我们的设想进行目视化的展示，实现全员共识达成。

工艺未来流程图绘制：

1、绘制将来状态的过程图

2、绘制将来状态的物料图

3、绘制将来状态的信息流

4、计算产品总生产周期

学员总结：以前发现我们的工艺流程有问题，但只能看到局部的、个别的问题。从没有像今天这样，从更高的维度，看待与分析公司产品的设计、制造流程，这种方法使人眼界得到极大的开阔，有了统揽全局的思维方式，对未来的工作改善有了更清晰的认识。对于那些生产周期长，等待、搬运多的浪费工序坚决消除，对那些不增值的工序，尽可能的减少。

第五天，展望未来，我们重新出发

经过４天的数据调查、分析、讨论、对策，我们全员达成了一致的共识，现有的物流与信息流都太长、太多浪费了，我们决心改变这个现状，为了凝聚全员的力量，我们将目标与行动以书面形式固化下来。我们的目标、我们的收益、我们的行动计划，这将是未来一段时间里，公司的行动方向。