在此过程中，福祸相依，危机并存。企业可能“流落”到一个不如原来的经营地位上去，也可能因为新的经营格局而收获一个全新的未来。

文：中外管理传媒 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

新一轮疫情的猛烈反弹下，一个又一个的城市和地区按下了“暂停键”。既有的经济秩序再一次被打乱，减产潮、停工潮、倒闭潮、裁员潮，一浪接着一浪波涛般汹涌袭来。本是“一年之计在于春”的好时节，却有大大小小的企业在这场困境中被重重击打着。

据不完全统计，截至4月中旬，已经有一半以上的省份发布了停工复工最新信息。一度有18个省市的800多个收费站被关闭，导致出现了“上游原材料进不来，下游企业订单发不出去”的现象。

有句话说的好，宏观经济看似高高在上，其实云端上的每一滴雨都会落在地上。

此轮停工停产可能尚未结束，随之而来传导出的经营重构会更加棘手。一如国家创新与发展战略研究会学术委员会常务副主任、重庆市原市长黄奇帆之前所说的：“就怕疫情没有了，工厂也没有了。这比疫情本身更可怕。”

“段子”与现实

断了的物流，短缺而疯涨的原材料，骤减的订单，崩了的现金流……一边是成本与日俱增，一边是仓库堆积如山。这背后的每一条产业链都关系到千百家企业、千万人的生计，可以说一荣俱荣，一损俱损。

网上有这样的段子：

A工厂：因为疫情物流被管控，面料无法从浙江发货，暂不能开工生产，按现在的销售状况，再有一周我们可能就会断货。

B工厂：广州疫情，我们工厂已经被封，全员核酸，复工日期暂不确定。在被封控前一晚，我们加班加点做了一批货，虽然数量不多，但已经寄出给你们，请查收。

C工厂：今年太难做了，我已经把厂子给关掉了，遣散了工人，那几个夏款不能帮你搞了，你看你什么时候拿回版衣，实在抱歉。

D供应商：我们现在现金流压力较大，不允许赊账付款，从今天开始必须全款下单。

仓库同事：我算了一下，每天有20%-30%的订单因疫情无法发货，出现发货被退回、物流管控快递在路上滞留等情况，我们每日要损失几百元的快递费。

财务：今天要交房租了。

看起来像是个段子，但这却是不少企业需要共同面对的现实，无论企业是大还是小。

“一辆车差一个零件都没法生产……”蔚来汽车CEO李斌一句话道出了断供停产的难处。

4月9日，蔚来汽车在其APP上发布说明称，受疫情影响，蔚来整车生产已经暂停：“自3月份以来，因为疫情原因，公司位于吉林、上海、江苏等多地的供应链合作伙伴陆续停产，目前尚未恢复。”

自3月28日以来，特斯拉上海工厂一直处于关闭中。如果是在平常，该工厂每天生产超过2800辆汽车。

4月12日，苹果代工大厂和硕宣布，为配合当地政府防疫需求，上海厂、昆山厂已经停工，实际复工时间有待当地政府通知。

4月15日，华为消费者业务CEO、智能汽车BU CEO余承东在朋友圈发文称，“上海如果不能复工复产的话，5月份之后，所有科技、工业产业涉及上海供应链的，都会全面停产，尤其汽车产业。”

疫情之下，众生皆苦。当企业抱怨受疫情影响“发不了货”“没有生意”“销售额大减”时，物流司机则表示，疫情封控区、管控区、防范区层层设卡，要绕行势必提高运输成本，再加上近期油价飙升，最近一周运输成本上涨了30%，跑一趟货要赔上千元。

不乏有人调侃，疫情之下的生意就像驴拉磨，驴好了，磨坏了，磨好了，驴病了，驴和磨都好了，缰绳断了，磨和缰绳都好了，驴疯了……

凌乱之后的经营重构

诚然，疫情终将缓解，管控也会解除，但本就噤若寒蝉的一些中小企业，几经打击之后更是雪上加霜，再次归来可能已是“面目全非”。

从企业自身角度看，停工期间，企业与市场、协作者、竞争者之间的各种经营关系已经解构。在疫情影响下，原有协作方和竞争者的情况都可能发生某些变化，客户也对消费渠道重新做了选择。

因此，企业复工也就将伴随某种程度的秩序重构。随着经营关系的重构，这也意味着一些企业的经营格局将发生变化。

比如，产业链重新衔接，就是产业协作关系的重构。以新的姿态重新沟通和面向新客户，是在市场供需关系方面的重构。在选择新的客户或渠道的同时还要考量竞争情况，带来的是竞争关系方面的经营格局重构。

换句话说，现在来看是产业链有堵点或者被切断，但仅仅恢复了产业链，是一种不完整的经营秩序，一些正常经营因素并没有参与其中。只有正常的供需关系、产业协作关系和竞争关系都得到恢复，企业才能恢复到正常经营。

当然，在此过程中，同样是福祸相依，危机并存。企业可能“流落”到一个不如原来的经营地位上去，也可能因为新的经营格局而收获一个全新的未来。

加减乘除，再加一个“蓄水池”

当下，更加考验着组织复原能力。但归根结底，企业的具体经营格局是基于自身的经营实力而构建、形成的。只有具备了一定的核心能力，才会为把握经营格局的重构争取到一定的主动权。

宁波市汇成企业管理咨询有限公司董事长任鑫苗向中外管理谈道，这个时候，首先要摸清家底，降本增效，尤其是仓库库存、资金占用情况。从财务层面做好业绩结构和盈利点分析，找出占比高的，不合理的，有下浮空间的成本、费用进行专项改善攻关，剔除浪费。

具体方法是，加、减、乘、除法，以及算法和平方法。

加法，就是首先要树立持续不断提升的目标，然后采用“爬坡”计划来逐渐实现；减法，是在成本管控上下功夫，减少异常，提升有效产出；乘法，是指全员改善下的效率倍增；除法，则是指剔除浪费。

在“算法”上，要从语文式管理向数学式管理转变，学会用数据说话，用数据衡量，用数据决策。唯有预计费用，才能控制支出。在“平方法”上，从销售接单到成品发货，从输入到输出，要俯瞰生产周期全局，追求低成本、快反应、准交付。各部门唯有方向一致，联合协同，才能控制订单周期、生产周期、采购周期、库存周期。

对此，道可智库创始人和总教练、原IBM全球企业咨询资深合伙人李志宏也表达了类似观点，他认为企业应该将现有业务和未来业务进行盘点和重新决策。比如，全力开展“重点机遇”业务；对“流血型”业务实施“突然死亡法”，这或许会使前期投入存在无法收回的损失，但至少不会拖累未来现金流，还可以释放被占用的资源。然后，将回收的现金流投入到巩固“重点机遇”业务，以及布局“能力提升”业务上。

在李志宏看来，今天遇到经营困难的企业基本都是现金流出了问题，他们面临着现金流断流危机。也就是说，当企业收入流量的入口减小，而支出又无法停止的时候，由于没有中间的“蓄水池”，造成支出无法接续而出现现金断流。

“经营之圣”松下幸之助就曾提出“水库理论”：企业必须建立真正能够支持在突发和不确定的情况下仍然有现金活下去的机制，每年至少要将企业10%-20%的利润纳入现金“蓄水池”。

稻盛和夫也曾提到，他在经营京瓷的时候，公司的现金储备能够确保企业即使七年收入为零仍能存活下去——这也是日本拥有众多长寿企业的原因。

共渡难关，静待秩序恢复

与业务盘点相对应的还有人才减留，稻盛和夫拯救日航的时候，裁掉了1万多名员工，最终保障了大多数员工的利益，被称为“丢卒保车”。但一些企业为了缩减成本往往有一个误区，就是先从高薪员工入手，看似立竿见影，但同时也丧失了人才。

对此，前华为全球招聘总负责人、深圳百森智投创始人冉涛给出了提醒，在充满不确定性的因素下要进行断臂求生，首先要尽可能将高潜人才留住，这样一旦市场环境好的时候才有机会东山再起。对于胜任度高但发展潜力不大的人才，非常情况下也只能忍痛割爱，以降低运营成本。而对于胜任度不高却有一定发展潜力的人，需要快速调整。同时，非常时期暂时不招人，但可以先面试，以此储备未来有可能需要的人才。

然而，另一边却是求职人数的节节攀升。2022年，我国高校应届毕业生人数首次超过了1000万人，求职竞争变得格外激烈。调研数据显示，60.5%的受访者认为今年春季找工作比去年更难。

在疫情反复之时，停工停产和裁员显然都不是最好的解决办法。有业内人士呼吁：可以考虑建立适度的无薪或减薪休假制度，安排半班、3/4班等非标准工时，一方面降低企业冗余人员的支出，另一方面又可以保住员工的工作，共渡难关，静待秩序的恢复。

希望断供、断流的非常时期，赶快过去。