【导读】：

西安建工集团有限公司（下称“西安建工”）自2017年通过混改引入绿地集团以来，真正做到了既“混”又“改”，由“混”推“改”，由“改”固“混”。近年来绿地集团提出打造“平台+合伙人”经营模式，为西安建工机制优化和发展壮大拓展了思路，推动西安建工主要经营指标实现高质量增长，2021年综合实力位列“西安百强企业”第四、建筑类企业第一，在绿地集团大基建成员企业中营业收入、利润总额两项指标的增长幅度位列第一。西安建工如何将员工持股升级为合伙人制度？“平台＋合伙人”与挂靠有什么区别？今天，阳光所国企混改中心负责人、国企改革专家明律师给大家解析西安建工的混改和员工持股模式。

04、明律师点评

（一）围绕产业链条，引入战略投资者

西安建工主要业务涵盖建筑施工、轨道交通工程、市政工程、水利工程和路桥工程施工等，围绕自身产业链条，西安建工尤其看重战略投资者带来的产业协同价值，而绿地集团完美契合了西安建工的要求。

绿地集团是中国第一家跻身《财富》世界500强的只以房地产为主业的企业集团。2015年位居《财富》世界500强第258位，房地产开发项目遍及全国主要省区市，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前的世界十大高楼近一半来自绿地。绿地集团作为西安建工上游企业，本次混改后可以有效实现产业协同，例如，西安建工下属的一家钢结构公司是目前陕西最大的钢结构生产基地，双方可以在绿色建筑与装配式建筑领域进行深度合作，建成投运了西北首个“国家级建筑产业化基地”。但是，绿地集团不仅可以为西安建工带来项目订单，实际上，从2021年西安建工的合同收入来看，来自绿地集团的项目占比不足2%。

对于西安建工而言，更看重绿地集团的资源优势和品牌影响力对西安建工品牌价值的提升，绿地集团可以持续为西安建工赋能，将西安建工“本土优势”转化为“竞争力优势”，彻底激活了西安建工的活力，目前，西安建工着眼于全国布局的二级单位已达到18个；业务遍及全国31个省区市，其中，外埠项目占比超过60%。借助绿地集团的品牌优势，西安建工迅速由市属企业成长为业务遍布全国的大型建设企业，承揽建设了各地多项大型重点项目,不仅实现了在建筑市场中以政府项目为主、与世界500强央企同台竞技的跨越，还跨出国门，在泰国承揽了5亿元泰国国家电信大楼项目，在加纳签订了5亿美元保障房项目的框架协议。

（二）创新员工持股模式

西安建工的员工持股实现了模式创新，为持续激励员工创造了良好条件：

1.员工持股的股权来源于战略投资者

根据《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，“主要采取增资扩股、出资新设方式开展员工持股”。但是，西安建工员工持股不走寻常路，在引入战略投资者绿地集团后，由绿地集团转让15%股权给员工持股平台，最终实现员工持股。

因此，西安建工在常规增资扩股、出资新设方式之外，开创了战略投资者股权转让的员工持股方式，这也是绿地集团参与各地国企混改的标配。战略投资者转让股权给员工，可以规避常规员工持股繁杂的决策和审批流程，该方式具有灵活性高、操作性强的特点，通过给予员工最大程度的激励，实现企业、员工和战略投资者的利益捆绑，有助于企业持续发展。

2. 两级持股平台持股

西安建工持股平台构建颇有特色，通过两级持股平台进行间接持股，员工持股的动态调整是在二级持股平台内部进行，不会影响到西安建工的股权结构，也不会影响一级持股平台西安合思合行企业管理中心合伙企业（有限合伙）的合伙结构。

3. 员工出资方式较为灵活。

根据《股权转让协议》，员工持股平台将在签约之日起3个工作日内将股权转让价款总额的30％（含意向金）支付至绿地集团，其余价款应在合同签署后一年内支付至绿地集团。股权转让价款有一年的支付期限，大大缓解员工出资压力，也实现了持续激励的目的。

（三）实现真正的授权放权和高效的公司治理

混改之前，西安建工是国有独资企业，不存在股东会，而董事会和经营管理层高度重合，不能有效发挥董事会应有的职能，重大经营决策权限由西安市国资委行使。引入绿地集团后，西安建工股权变多元，作为充分与市场接轨的混合所有制企业，建立了科学高效的公司治理结构，股东会各股东按照股权比例行使权利，董事由绿地集团和西安市国资委委派的董事、职工董事构成，是公司的决策机构，董事会的科学决策替代政府行政行为。

西安建工持续完善公司治理主体“权责管控体系一览表”，股东会、董事会、总经理办公会等集体决策的程序权责明晰，同时董事长、党委书记、总经理等领导层审批的权限、业务内容等也清晰可见。混改后西安建工已完成办公审批流程3.2万个，事项审批完结平均时长均在48小时内，公司整体运转效率得到了很大提升。2018年6月，公司市场营销团队仅用11天时间就完成了包含果品交易市场、冷库、办公楼等配套设施建设的 “延安果品基地” 项目落地，这种效率在以前是无法想象的。

在高效决策的同时，西安建工也强化风险控制，董事会下设投资与风险控制委员会，要负责10亿元以上投资项目的风险管控，每年都有很多项目在这个环节被否决掉。2021年，四川某县长带队的PPP项目被投资与风险控制委员会做出“不予通过”的决定，原因是：“虽然是当地省级重点项目，但对方提供的信用不足以覆盖风险，得补充信用才行。

（四）全面引入市场化的经营机制

西安建工混改后，全面引入市场化的经营机制，企业以营收和利润增长率为核心，实行充分市场化的考核激励机制。在西安建工的《增资扩股协议》中，绿地集团要求西安建工在收购后的三年内，营业收入的年复合增长率要达到50%以上，如果不能完成目标，西安建工原高管就得引咎辞职，可谓是“不成功就成仁”。但是，只要完成了双方商定的经营业绩目标，公司高管就可以获得之前薪酬10～20倍的经济回报，这种激励是非常直接的、刺激的、有效的。西安建工在“混改”的过程中，没有大量的人事变动，高管还是原班人马，但由于引入了高回报激励措施极大地激发了这些高管的斗志和工作热情。

市场化经营机制大幅提升了企业综合管理水平与核心竞争力，西安建工坚持“项目建设”和“资本运营”并举，在陕西、四川顺利收购多家资产资质双优良的建设企业，并同步推进对浙江、宁夏相关企业的战略合作与并购事宜，大大增加了企业发展后劲。

得益于高度市场化的薪酬和分配激励机制带来的人才聚集效应，西安建工吸引了一大批来自北京、广州、深圳、杭州等地的高级专业技术人才，新入职员工共计1570名，不符合企业发展要求而主动离职及淘汰322人，目前公司在岗员工3326名，包括一级建造师在内的国家注册类专业技术人员共893人，有328人是混改以后新进。同时，公司摒弃论资排辈的旧观念，对公司的高管副职不再按资历深浅排序，统一以姓氏笔画排序；对各下属单位统一按业绩大小、贡献多少排序。

（五）实现“平台＋合伙人”的制度创新

西安建工不断进行制度创新，引入绿地集团的合伙人机制，探索实施“平台＋合伙人”模式，构建开放多样的合作平台，走出一条具有西安建工特色的发展新路子。“平台+合伙人”模式的由公司平台、合伙人和“四梁八柱”机制构成：

1.公司平台。公司总部为信用、人才、资金、事业平台以及决策、风控与监管平台，平台将持续为合伙人赋能。

2. 合伙人。遴选和培育具有业务承揽能力、资金与团队实力、施工能力的相关方作为合伙人，合伙人既可以是外部合作者，也可以是公司员工，通过签订《合作经营协议》的方式对项目实行股份化管理，约定双方权利义务、股金缴纳金额、利润分配方式、违约责任等内容，实现互利共赢。

3. 四梁八柱”机制。“四梁”是“平台+合伙人”模式的架构基础：第一根梁是优良的企业信用品牌；第二根梁是强大的资本运作能力；第三根梁是权责明晰的合作体系；第四根梁是高质量的合伙人资源。“八柱”是“平台+合伙人”模式的有力支撑：一是多层次、多样化的合作机制；二是具有核心竞争力的营销体系；三是标准化、数字化的管理体系；四是卓有成效的激励约束机制；五是高度市场化的人力资源体系；六是创新创效的技术研发体系；七是全流程、立体式的风控体系；八是改革奋进的企业文化体系。

针对“平台+合伙人”模式存在的风险，西安建工通过标准化管理等手段压实合伙人的责任：

一是建立了以落实经营责任、增强管控能力的项目管理标准化体系，形成了常态化巡检工作机制。西安建工搭建完成了西建工程大数据系统，通过对安全、质量、进度分工管理，线上自助排查与线下巡检相互印证，实现项目质量、安全、进度问题实时预警。企业成立了33个巡检组，投入140余人，实现每月所有项目的巡检全覆盖。标准化的持续推进，令企业项目管理水平稳步提升，合伙人管理体系初步建立。

二是建立合伙人“拉黑”机制。西安建工结合合作经营协议履约、项目管理标准化、项目成本控制、小型企业融资、资金管理、质量安全、利润上缴、信用评价负面清单等方面，定期对合伙人进行考核评价。在日常管理中如发生负面清单中的严重失信行为时，或合伙人连续两年被红牌警告的，直接将其列入“黑名单”，移除合伙人资源库，出库一年内不得重新入库；合伙人与公司合作过程中，如出现套取资金、挪用工程款、工程安全及质量重大事故、法律纠纷等损害集团公司利益和品牌形象的，将移除合伙人资源库，并依据相关制度追究合伙人的经营责任、经济责任、法律责任。

三是优化提升企业信息化系统。西安建工全面推行项目管理信息系统、电子印章系统以及客户服务系统，有效密切了总部与项目部的链接，既增加了企业与合伙人之间的黏合度，也提高了工作效率、降低了风险。