后疫情时代，市场形势依然严峻，营销节奏不断被打乱。但与此同时，也意味着家居行业迎来了新的契机与变革，如何与疫情下的不确定性实现积极共处、和谐同行，成为了梦天持续撬动业务杠杆的关键。本次《营销先锋》栏目聚焦梦天铁军先锋，以先进促提升，通过树立营销向上新风，助力梦天营销铁军以饱满的状态、昂扬的斗志突破自我、赢战逆境、再创佳绩！
这一期，为我们带来分享的是店装管理部经理王亮，让我们走进店装管理部，探寻、了解关键业务流程与核心价值体系，并对未来店装管理的前进道路作出展望。
主动求变，自成体系
从组织架构来说，每一个团队都是基于业务流程的承接与发展，即根据具体业务流程，制定关键节点标准，实现理想状态与岗位指标相关联。打铁还需自身硬，这就要求团队“领头羊”在对部门业务做到“心中有数、胸中有策、手中有招”的基础上，还需对公司内部、行业竞品、市场需求有一个大局观，其后制定与团队架构相适配的标准业务流程，调配兵力布局市场，方是切实可行、行之有效的一剂“良方”。
我们了解到，店装管理部在屈总的指导下兵力架构部署上自成一套体系，总体上划分为方案设计组和下单组两大板块，呈现出一种上下道工序的承接关系。在这两大板块承上启下的协作中，细分出各个岗位的关键业务节点，进而形成一套标准动作，实现高效协同作业。
王亮认为，在工作过程中有一点需要很明确，“我们每一个岗位都要对自身工作的理想状态有一个较为清晰的描述，而不是一种脱离事实的憧憬或是想象。”在这个基础上，应找准支点、充分共识、坚决执行。即每一位员工都应对自身有一个清晰的定位，明白产出价值、理想追求与实际工作的关联，以标准化促协同化，以向上心态不断磨合、渗透，而非盲目工作，浑噩度日。
而标准本身是动态的，需要持续迭代、更新、共享。在这一点上，店装管理部遵循梦天营销系统方针指导思想，制定团队目标、行动计划，持续整顿、主动求变，找到动态平衡点，机动变换团队组合，不断优化业务流程以及关键业务点的动作标准，以达阶段性的有效成长。
昭彰目标，寓乐于做
“让每个人都了解自身的工作目的是什么，他们要做什么，要做到怎样的程度？”对于团队打造，王亮认为至关重要的是对目标进行一个合理的分解和分工，而后展开后续工作计划。在这个过程中，店装管理部严格贯彻全员参与、全员知晓、全员共识的行动方针，要求每位员工都要学会挖掘、分析问题，不断整顿工作状态，完善动作标准，以促团队目标高效达成。
王亮强调，除完成日常岗位工作外，员工个人也需明白自身的附加价值应如何体现。以团队主管为例，王亮认为作为一个主管，需要给团队输出模块标准，树立方案标杆，以此明晰价值，昭彰目标，“要让大家很清楚地知道，我们的工作除了一些忙忙碌碌的设计之外，更需要关注的是什么？”他如是说道。
家居行业的未来是一个基于客户需求的生态，店装管理部时刻践行“以客户为中心”的核心标准，秉持中立立场与理性观点，重视客户视角及客户体验，通过洞察客户需求，寻找、提炼设计方案的创新点，实现客户价值,这往往更能够着眼需求痛点，实现精准发力。
硬币有两面，工作状态亦有两种方式。一面严于律己，另一面也要懂得放松。店装管理部重视打造活泼、愉快的工作氛围，在每日晨会或是工作探讨过程中，摒弃常规会议形式，适时加入娱乐项目，缓解员工压力，调动工作积极性，同时培养团队的默契与合作能力。据王亮介绍，在近期“全员刘畊宏”的鼓动下，店装管理部也不甘落后，纷纷跳起了《本草纲目》，虽然大家动作皆不同频、也不连贯，但笑意感染着部门的每一个人。
能卖货，卖好货
“我们希望能给经销商装出一个‘能卖货、卖好货’的店面。”在这种前提下，店装管理部所做的每一个方案，都需根据经销商的实际市场需求、店面位置、经营情况等，进行多方面、多维度地综合考量。装店不单单是装一个门店，对于经销商来讲，其实更像是在建立一个心底信任。考虑到未来家居市场的变化与发展，更需要去探求的是，设计出的店态应承载怎样的角色任务？如何才能成功而不被市场淘汰？“得人心者得市场”，赢得经销商的信任是店装管理部在推进装店过程中的关键一步。
而在方案设计的过程上，店装管理部把时间和精力更多的放在交付环节。什么是对交付负责？即每一道工序都将给下道工序带来一个或者说是一套工序上的产品。王亮用知名车企丰田的话来借代，“我们不给下道工序造成困扰，我们希望他们接到的产品就是合格的。”交到经销商手上的产品是否准确合格，能否直接能用、好用，这是店装管理部尤为关注的。
我们向王亮了解到，因今年疫情形势严峻，虽然很多店面安装交付已完成，但据了解不少的店面开业皆受影响。在这种前提下，店装管理部的工作在交付后其实尚未结束。因为对于店装管理部而言，最终的目的是要让经销商真正的实现快速盈利。
全力以赴，梦享未来
针对全国目前疫情相对严峻的形势，店装管理部的很多关键工作以及业务，皆陆续从线下转到线上，不限于具体形式、地点及时间，遵循“有事共商，急事特办”的原则，只要某一问题确实需要集众人之力去商讨，就会及时发动线上沟通，实现销区、经销商团队以及店装管理部设计师团队三位一体的通力合作、合力输出。
“在这种前提下，我们发现了一个很有趣的事情就是什么？参与的人多了，各自的立场和出发点相对以前来讲也更加丰富，我们的设计师在沟通、斡旋的过程中，获得了不少的灵感。”王亮表示，在线上与经销商进行场地分析、店装设计方案优化以及最终确认的过程中，发现了一些过去未曾关注过的问题，也促使大家在真正意义上从各自出发点去表达想法，进而综合各方条件实现一个最终的理想结果。
综合今年一季度的工作成果来看，王亮肯定了店装团队目前的工作状态以及实际输出结果，并在未来的工作规划中提出“两大提高”的要求：一是提高效率，不断为方案的达成提速增效；二是提高满意度，尽可能地满足经销商的产品需求。为此，将不遗余力去打造店装管理部整体团队的设计交付以及下单深化能力。同时，也期待经销商在店面经营过程中，不断反馈信息，提供宝贵建议，形成一个双向的、良性的沟通，共促成长、共同进步。
“我们希望在接下来的一段时间，能实现真正意义上的一种蜕变，给经销商团队带来前所未有的信心与价值，也希望给行业带来一些新的景象。”面对家居行业机遇与挑战并存的未来，王亮在分享的最后提出设想与期望，将持续根植店装裂变领域，以店装管理为平台，以设计方案为支点，撬起店装交付总杠杆，积极推动终端展陈升级，实现店装标准化、模块化、规范化、流程化的高效完整交付体验，为终端提升获客力与转化力而全力以赴，凝心聚力，赢战2022。
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