作者|王晓珏

首先要从项目流程出发，流程步骤、各环节有没有涉及到多个部门或是多个功能角色，这将决定着此项目是否有多个干系人。

就算是单一部门的项目，识别干系人也是很重要的环节。

就拿各项开支来说，除了申请单位外，还会涉及会计单位，会计单位作为主导此项目的窗口，主管会委派一个人负责此事。

而此人作为我们需求调研方，整个需求报告完成后提供用户及用户主管签字，但很多时候他们单纯只是为了完成任务，并不会那么认真地去看资料。

而这时，作为PM你该怎么办？

如果想要减少事后的需求变更，最好的方式就是利用电话或是视频的方式，直接沟通，将重要的点说清楚。

另外，在有业务经验的基础之上，对一些需求上与其它公司在做法上的差异点，需要特别指出，并向部门负责人反映。

这样做的目的是为了明确各自职责。

每个人的职务不同，考虑的事也会不一样。员工考虑的是如何完成自己的工作，而部门主管考虑的是未来的发展。

每个选项与业务的关联，不同人员做事的方式和理由，能够体现项目的需求差异性，同时也能对知识进行积累。

对内推动用户专案，涉及企业内部或集团公司的项目。这种项目的成败关键点在于找到一个拥有绝对权力的高层领导。

用“权”去推动整个专案更有效，并能得到各部门的支持。

如果只是想单个资讯部门或资讯公司来推导项目，除非这个项目能最大程度上解决关键用户的痛点，否则将寸步难行。

识别干系人注意3点
1.要找到完整的干系人，从业务流程出发点，找到业务管控环节的部门和功能角色。
2.要得到对应窗口的干系人主管的需求确认，将差异或重要点提及并进行口头沟通。
3.由资讯主导的企业内部项目，必须得到高层支持，才能较好的开展工作。

每个项目中干系人都会不同，要通过公司背景了解、专业业务知识去剖析和总结。

要想得到干系人的完全支持，必须站在干系人的角度，提供风险警告以及合理的建议方案。

且这套方案要让干系人觉得，这就是为他们专门“定制”打造的，与他们的需求完全匹配。

只有这样，项目才可能真正被用户使用，才能保障项目的成功。