2018年万科的一次会议主题词为“活下去”，当时只是居安思危，没想到今天，这句话成了很多企业的代名词。

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自新冠疫情发生以来，中国经济运行的宏观环境越来越紧，整个经济下行的压力越来越大，各行业在国内外宏观环境系统的压力下，都出现了一系列不适应的现象，转型升级的紧迫性愈发突出。

因此，优化管理、降本增效也就成了如今各大企业的流行词。在“降本增效”理念下，从大厂到小民企实行最多的就是裁员。

智联招聘数据显示，49.9%的受访者表示自己所在的企业有裁员举措。

阿里巴巴裁员涉及多个事业群，钉钉、CTO线、阿里云、淘特、淘系等BU。

字节跳动的裁员潮更是从去年年中一直延续至今：先是受“双减政策”影响的大力教育业务群，后有商业化、游戏等业务线，连HR等职能岗位都没能幸免。

此外，还有取消年终奖，全员降薪、裁撤业务线等等一系列降本动作。

其实不难理解，企业在应对经济危机、经营困境时，精干组织、裁减冗员是“断臂求生”的现实选择。

但我们也发现很多企业在这过程中，往往着重于降本，却忽视了增效，最终结果就是治标不治本，绩效依然不见起色。

大变局时代，降本是生存之本，增效是发展之道；降本只是手段，增效才是目的，企业要想持续发展，降本和增效需同时进行，并且在降本的基础上更多去实现增效。

然而降本容易增效却难，企业在管理变革中，打造高效的团队是主要任务之一，这也是对企业管理能力的一 种特殊的挑战。

那么对于企业家、团队管理者而言：

  • 如何在降低成本和风险的情况下，持续创造高绩效？
  • 怎样优化管理，形成合力，打造高协同性的团队？
  • 如何通过合理的机制和方法激励成员的士气？

本文将从五个方面去阐述——

01

共同且明确的目标

高效团队的核动力

请思考一下“让公司上市”、“成为行业第一”是目标吗？

答案显然不是，以上仅仅只是目的，目标是指通过努力，采取措施，可以量化的指标和成绩。

要打造高效能团队首要任务就是确定目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力，目标必须是明确的且能达成共识的。

很多企业为什么单兵作战能力很强，但整体绩效就是不行？原因在于组织和高管团队各自目标不一致且不明确，也就导致了策略不落地，最终无法达成绩效。

那什么才是好的目标呢？

团队目标的制定不能单凭领导的意志，也不能是触不可及的，好的目标是制定后成员能够立马执行，并共同努力为之全力以赴的。

正如孙子所讲：“上下同欲者胜。”如果团队成员没有共同认可的目标，或者对目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。

02

建立信任协同作战

互帮互助任务为主

打造一个团队需要建立管理者与成员、成员与成员之间的信任关系，从而互帮互助完成团队任务，这就是高效团队的第二个核心——团队协同。

企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协同。

然而使团队所有成员齐心协力实际上是很难做到的，因此，团队协同才显得难能可贵。

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一个团队由各式各样的人组成，在协同过程中必定会遇到种种阻碍，著名管理咨询师帕特里克·兰西奥尼将其归纳为五大障碍。

缺乏信任

信任是高效团队的核心，如果一支团队的成员做不到相互信任，代价将是巨大的。

信任来自安全感，团队领导以身作则，成员可以畅所欲言，发表自己的意见，都是建立信任的关键。

惧怕冲突

团队的冲突是不可避免的，但我们可以让冲突在可控范围内，学会利用冲突。

要鼓励有建设性的冲突，就要找出大家真正关心的争论性话题，鼓励大家面对面讨论和沟通。

欠缺投入

不必要的冲突必然致使成员欠缺投入，如果不能切实投入，在沟通中表达自己的意见，即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。

逃避责任

由于欠缺投入，团队成员就容易逃避责任。要鼓励大家承担责任，就要明确各自的目标、任务和计划，并制定奖惩激励机制，激发成员持续奋斗。

忽视结果

由于无法形成团队成员相互监督、负责的氛围，团队成员就容易将个人的利益放在团队利益之上，进而导致无视结果的状况。

五大障碍，像链条一样，彼此影响。其中，信任是最重要的，是一切的基础。

克服团队的5大障碍，也非一朝一夕之事，并且会伴随着“痛苦”。但揭开“伤疤”是为了更好的“愈合”，解决这些障碍，你将建立一支高效协同的团队，更好的达成绩效。

克服团队协作的五项障碍模型

（图片来源于兰西奥尼《团队协作的五项障碍》，侵删）

03

团队成员分工明确

弥补不足发挥优势

共同的目标和良好的团队协同，是打造高效团队的关键步骤，到真正落地执行的时候，还需要找到合适的人，此时团队职责的界定与分工就显得尤为重要。

成员分工又分为团队职责分工和团队角色分工。

团队职责分工，也就是指组织架构，根据组织架构来看每个人的分工都是很明确的。

当参与到具体的项目中，管理者又需要根据项目要求和成员特点来重建组织架构，界定团队权责。

团队角色分工，也就是贝尔宾团队角色理论，即一支高效团队应该由八种角色组成：实干家、协调者、推进者、智多星、外交家、监督者、凝聚者、完成者。

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团队成员必须清楚自己及其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。好的团队协同可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。

04

受其利并受其约束

奖罚分明激发动力

孙子兵法中认为在进行战争时，假如士兵临阵贪生怕死，那就会未战先败。所以，优秀的将帅在战前一定要做好动员工作，激发士兵的同仇敌忾的情绪，形成高昂的士气。

应用到现代企业中，其实可以将其理解为“激励”原则。

对企业管理者而言，奖罚分明能够在很大程度上激发员工的士气。

然而在实行过程中也会出现利益不均等的现象，作为管理者，要仔细观察团队成员之间的每种联系，必须做到公平、公正。

但在很多企业，经常出现的一种情况是，团队整体绩效没有达成，但个别销售个人业绩完成，因此也获得了极高的激励，这是典型的不合理激励制度，长此以往，必然会出现问题。

受其利并受其约束就是让正确的人承担正确的责任，责任共担、风险共担。抛却责任，激励就是空谈。

隋人之书中有一句话：“赏一以劝百，罚一以惩恶。”奖罚的目的只有一个，激浊扬清，提高团队遵章守纪的自觉性。

05

强化组织身份认同

提升责任建立忠诚

身份常常跟认同感是相关联的，在桃园三结义的故事中有一句话说“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”，这就是一种生死与共的认同了。

应用在企业中时，成员一旦对组织、对团队产生身份认同，会更自觉地履行职责，所以管理者可以通过强化组织身份认同，让身份制度与责任、共同价值观保持一致，来建立团队成员的特殊性、自我优越感和凝聚力。

借助身份的唯一性、稀缺性，人们对于某种身份追求，对培养成员的责任感和忠诚度能起到重要的作用。

美国管理学家巴纳德曾说：”身份制度能为组织成员提供激励。”

例如华为“蓝血十杰”、“名人堂”等身份制度的设计，在其内部获得了高度认可，促使华为人为此努力，这些强烈的身份认同又推动更多的华为人形成共同的责任、共同的价值观。

“身份制度”的影响既是内部的也是外部的，就如巴纳德所说的，这些“都构成了一个复杂的密码，在实际上反映着身份体系，让新加入组织的人能够彻底了解这个体系，也能够让外人很容易地对这个体系一目了然。”

雪莱写过一句诗：冬天来了，春天还会远吗？

但面对大变局，在时代浪潮的裹挟下，也许还没等到下一个春天，我们就已经死在寒冬中。

所以，重新调整战略，不断创新，严格地执行降本增效，是我们度过这个经济寒冬的生存之道。

失意之时，就是迭代之日，团队与个人都是如此。经济寒冬，更要“广积粮，高筑墙”，打造高效的核心团队，才是走出阴霾的必杀技。稳住基本盘，2022变局之年，我们才能跨越不确定性。