来源：《组织的力量 增长的隐性曲线》，机械工业出版社授权发布
目录：
一、什么是隐性曲线
1、隐性曲线的三要素
2、打造隐性曲线的四项基本原则
二、阿里巴巴飞跃:“天晴时修屋顶” 微软复兴:“开着飞机换引擎
三、微软复兴:“开着飞机换引擎”
一、什么是隐性曲线
01：
隐性曲线的三要素
任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。
从外部观察，我们能够看到的是企业业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。我始终坚信，一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质 上都是组织的发展跟不上业务的发展。
因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，我把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。
隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的(见图 2-1)。
02：
打造隐性曲线的四项基本原则
1.“天晴时修屋顶”
组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。
误区:有很多企业没有意识到隐性曲线的价值，总是忽略组织建设。在业务呈良性发展的时候，很多组织问题容易被掩 盖。等到业务下滑，问题暴露出来，发现组织的发展已经严重跟不上业务的发展，企业已经身处危机之中时，往往已经没有足够的资源进行组织的建设了。
2.“开着飞机换引擎”
如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话，那组织 能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。
误区:在变革转型的时候，新的文化、组织架构和管理机制往往会触动老业务，很多企业缺少方法策略，用力过猛，往往在变革途中，因主营业务大幅下滑，不得不半途而废。在后面微软的变革案例中，我们会详细分析微软是如何在变革中“开着飞机换引擎”，实现复兴的。
3. 文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障
一个组织最难改变的是什么?我问过很多企业家，答案比较统一，即最难改变的是文化，是人的思维。文化是双刃 剑，既是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍。一个组织形成了自己的文化后，往往会陷入惯性思维，对其他的文化会产生排异性，新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。因此，无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革，都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。
误区:很多管理者在进行组织建设的时候，往往会先从比 较“硬”的模块做起，比如架构调整、绩效考核、人才盘点，但效果大多不好。我建议可以先从“软”的模块做起，比如文化的共创和落地、团队的培养。文化先行，然后通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲。
4. 组织创新是一把手工程
隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过HR(人力资源管理者)来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR 是二号位，否则不可能有效果。这就是我常说的“组织创新是CEO的第一工程”。
误区:把对组织的重视仅仅停留在口头上，没有真正深入到实践当中。
很多老板经常对我说他们很重视组织发展，我就会问他们这样几个问题:
“你自己今年投入了多少时间在组织建设上?” “公司投入了多少资金和资源在组织建设上?”
“你们公司HR 的地位排第几?”通过这几个问题，我们往往会发现老板本人根本没有投入多少时间和资源，公司HR 的地位也很低，只是充当支持和服务的角色，那怎么可能做好组织建设?
明确了隐性曲线的核心要素和落地原则，接下来让我们一起通过阿里巴巴和微软的两个案例，进一步了解如何在企业实践中打造隐性曲线。
二、阿里巴巴飞跃:“天晴时修屋顶”
作为中国本土最大的互联网公司之一，阿里巴巴从创业之始到今天先后开拓了很多的业务曲线，从最初的 B2B、淘 宝、支付宝、阿里云，到后来的钉钉、平头哥、菜鸟、盒马鲜 生等。如今的阿里巴巴已经不仅仅是一家电子商务公司。
阿里巴巴究竟是如何成功地跨越不同领域，完成一次又 一次第二曲线创新的?
答案就是，阿里巴巴通过一次次的组织创新与迭代，支 撑业务实现持续飞跃。
我们先来了解一下阿里巴巴的显性曲线。
阿里巴巴的显性曲线
如图 2-2 所示，从创立开始，阿里巴巴的业务已经发生了四次重大变革，即从 B2B 到电商平台，从电商平台到金融服务，从金融服务到云计算服务，从云计算服务再到各种创新业务。阿里巴巴的第一条业务曲线是 B2B，是典型的销售驱动型业务。是什么推动一家销售驱动型公司之后不断开辟出电商平台、金融服务、云计算服务等一系列创新业务，直到形成一种商业生态的?
答案其实隐藏在阿里巴巴的企业文化里，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，价值观第一条是“客户第一”。为客户解决问题是阿里巴巴共同的信仰，在帮助客户解决一个又一个问题的过程中，阿里巴巴的创新业务也逐一浮出水面。可以说是阿里巴巴的文化指引了战略方向，客户的需求驱动了新业务的诞生。
淘宝出现的根本原因是当时出口贸易遇到了很多困难，年底客户访谈的时候，很多客户跟马云讲:“我们今年出口遇到了问题，阿里巴巴能不能帮我们把这些产品内销掉?”出口转内销成了当时客户最大的需求，于是阿里巴巴开始考虑如何把外贸转内销，解决客户的难题，刚好赶上 eBay(易贝)进军中国，淘宝就这样诞生了。
阿里云的诞生也是基于客户的需求，早期阿里巴巴toB、toC的数据乱得像一团麻，所以阿里巴巴最早创立了一个阿里 软件，其定位是服务于公司内部的各个分公司，把数据统一存 下来并进行分析。大数据是海量的、真实的，但是数据需要先存储，再加工、分析、清洗。后来阿里巴巴发现整个生态内的 客户都有同样的诉求，于是阿里云开始全面开放，为客户提供 数据服务。
思考：
好的商业战略真的是我们想出来的吗?
阿里巴巴的每一次商业战略调整都离不开内外两个核心要素: 第一个要素是向行业看，研究行业发展趋势，研究行业标杆企 业;第二个要素是向客户看，客户的需求一直推着阿里巴巴向 前走。所以，说阿里巴巴业务增长的显性曲线是企业文化驱动 的结果，一点也不为过。
剖析了阿里巴巴的创新业务是如何创新出来的之后，我们再来思考下面的问题:
为什么阿里巴巴的这些创新业务能够做成功?
阿里巴巴早期只有销售能力，为什么后来能做电商业务、金融服务甚至云计算服务这些完全不同的业态?这些组织能力是如何一点一点生长出来的?
在每次变革的背后，阿里巴巴的组织也在同步演进，组织不断发展进化以支撑业务的突飞猛进。很多人只看到了阿里 巴巴业务的不断飞跃，但这些业务的成功很难复制，真正值得学习的是这20多年坚持不懈的组织创新，接下来我们就一起来剖析阿里巴巴隐性曲线的发展轨迹。
阿里巴巴的隐性曲线
如图2-3所示，自创立至今，在20 多年的时间里，阿里巴巴已经进行了八次组织的迭代创新，包括合伙人团队、“独孤九剑”“政委体系”“六脉神剑”等，以支撑同时期业务发展的需要。它们就构成了支撑阿里巴巴高速腾飞的隐性曲线。
1. 2000 年:合伙人团队
1999 年阿里巴巴成立，2000年马云就搭建了最初的合伙人团队。蔡崇信，专门负责阿里巴巴的财务和投资。关明生，专门负责业务运营与人力资源管理。
今天阿里巴巴底层组织建设的文化体系，都是由关明生搭建的。关明生非常强调价值观的作用。他认为价值观是对使命和愿景的支撑，是一家企业的DNA。价值观没有对错，是必须遵守的游戏规则。李琪，专门负责 B2B 的“中供铁军”，他是阿里巴巴第一个业务总教 官。李琪有两个明显的特点:一是他对下属越关心就越严厉;二是他在任何场合的讲话，都是简短而有针对性的。马云曾经说过这样一句话:“起初，我对技术一无所知，我对管理一无 所知。但问题是，你不需要知道很多东西，你必须找到比你聪明的人。这么多年来，我一直在努力寻找比我更聪明的人。”
为什么马云在当时公司规模还很小的时候，就能吸引这 么多的能人愿意为他效力?
为什么很多企业家招了那么多能人，却没用起来?我们从蔡崇信后来的一段话里，也许能找到答案:
这 20 年来，我和马云一直分开办公，我在香港，他 在杭州，每天通电话。我与马云合作得很好，马云对于任何东西都没有占为己有的感觉。他也很愿意承认自己的弱点，很多强势的企业家都会说“我擅长一切”。从 第一天开始，我们就团结在一起。这些年来，我觉得真正行之有效的一点，就是我们能够彼此分享的坦诚态度。
我可以批评他，他可以批评我，当然我们不会伤害彼此 的感情。这点至关重要。
马云不只信任我，他还信任很多以前从来没有见过的人，这是他心地善良的地方，他愿意把很多事情交出去。创业公司最大的瓶颈来自人。马云和管理团队每年都是把外面的人才网罗进来，这是让我非常欣慰的事情。
从蔡崇信的这封信中可见，创始人的胸怀和格局是吸引人才的重要因素。对于企业来说，合伙人团队，或者说你的领 导班子，直接决定了企业发展的天花板。阿里巴巴最初的这个合伙人班子，标准相当高，每个人在各自的专业领域都是顶尖 人才，阿里巴巴 20 年的组织建设正是从这里起步的。
2. 2001 年:“独孤九剑”
从美国通用电气公司(GE)出来的关明生深深明白，一 家公司成立三年以上，文化既可能成为其最大的推动力，也有可能成为其业务发展的阻力。所以他进入公司不久就开始着手 搭建阿里巴巴底层的文化体系，继而演化出著名的阿里巴巴“独孤九剑 ”(见图2-4) 。
新员工从入职阿里巴巴的第一天开始，每天都要记忆和背诵阿里巴巴的价值观，价值观成为考核中占比很重的一部分。当时阿里巴巴内部反对的声音此起彼伏，可后来无数事实一再证明了关明生的观点的正确性：价值观越好的员工，业绩越好；业绩越好的员工，价值观越好。
“独孤九剑”所强调的激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注，质量、客户第一，从企业文化的角度激活了员工对创新的追求、对新业务的渴望，为之后淘宝、支付宝等新业务的创立打下了坚实的文化基础。
3. 2004 年:“政委体系”
2004 年，阿里巴巴的业务开始向全国扩张，同时也面临着巨大的挑战。
一是干部不够用，员工留不住，业务增长快但组织能力跟不上。
二是业务快速扩张，HR 支持的速度和效率急剧下降:总部接收信息慢，HR离前线远，响应慢，提供的解决方案往往不能满足业务的需求。
马云从当时热播的电视剧《历史的天空》中得到启发，他发现姜大牙之所以能一直打胜仗，是因为身边有一个会做人的 工作的政委。于是，马云在 2004 年建立了属于阿里的“政委 体系”，从业务团队中选拔出第一批“政委”奔赴全国，为业务向全国扩张提供了强力支撑。
早期阿里巴巴的 B2B业务，不但带来了现金流，更重要的是沉淀了文化，培养了人才，建立了管理体系。至此，我们就能够理解，为什么销售驱动型的阿里巴巴后来能开辟出淘宝、支付宝、阿里云等业务，商业模式的创新是一方面，更重要的是前期文化、人才、机制等组织能力的沉淀。
4. 2004 年:“六脉神剑”
2004 年，阿里巴巴之前的“独孤九剑”价值观体系升级 为“六脉神剑”体系，为员工的行为定下明确的规则，要求所有员工必须时刻牢记“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，并将每一点都细分为五个等级，每个员工都要接受考核。达标者可以获得集团的统一表彰，成为明星员工，而徘徊、不思进取的人，则会被毫不留情地淘汰。
为什么进行文化的升级?因为业务发生变化了，文化也需要发展和迭代，不同的业务要搭配不同的文化。
“独孤九剑”诞生在公司的创业期，当时的核心问题就是生存，所以“独孤九剑”是典型的创业型文化。比如，为什么有“简单”这一条?公司刚成立的时候，如果人际关系很复杂，那么这个公司还能活吗?架构扁平，简单直接就好，不需要太复杂。为什么要“教学相长”?因为那个时候什么都没有，没有知识沉淀，没有成熟的管理者，也没有系统的管理培训体系，所以我们要打造学习型文化，鼓励互相分享。你只要比我多懂一点，你就可以做我的师父，你今天签了单，你就可以分享，正是因为有这样的文化，阿里巴巴在前期没有成熟的管理 者和知识体系的情况下，依然打造出了强大的学习型组织。还有“客户第一”，这些都是阿里巴巴早期赖以生存的文化。“独孤九剑”背后就是生存的文化。
到 2004 年业务扩张到全国，需要能够适应全国扩张的文化，于是有了“六脉神剑”(见图 2-5)。在“独孤九剑”时期，九条价值观是并列的;到了“六脉神剑”时期，价值观开始有排序，有分层。
最底层是修身。每个人都必须有职业素养，比如作为阿里巴巴的一名员工，必须诚信，必须有激情，必须敬业。
中间层是齐家。这一层开始有团队层面的要求，必须团队合作，必须拥抱变化。
最上层是平天下。我们靠什么打天下?客户第一。我们 打败所有的竞争对手都是靠“客户第一”这条价值观。
这六条价值观贯穿了一个企业打天下的过程，一直支撑 着阿里巴巴的快速发展，直到 2019 年“新六脉神剑”的出现。
5. 2007 年:湖畔学院
湖畔学院是阿里巴巴内部的领导力学院，负责培养内部总监级以上的管理干部。当时的阿里巴巴遇到了发展瓶颈，组织能力跟不上集团战略的布局。公司的战略方向很明确，但是人的能力达不到，老员工的文化素质和能力跟不上新业务的发展需要，而新业务又急需大量优秀的人才。
此外，阿里巴巴当时在全球范围内招聘了很多高级人才，如何才能让这些外来的人才更好地融入阿里巴巴的文化之中，一度成为当时最大的难题。
在这两大问题的困扰下，阿里巴巴当时的高层纷纷进行 了反思，并得出了统一的结论:要想组织持续壮大，必须自己培养人才。于是 2007 年湖畔学院应运而生，开始进行内部领导梯队的培养，为各条业务线输送管理人才。
湖畔学院的培养体系分成三级(见图 2-6):面向高管的领导力发展课程、面向中层管理者的管理进阶课程和面向基层管理者的管理技能课程。
湖畔学院的成立是阿里巴巴组织发展过程中重要的里程碑，阿里巴巴良将如潮的人才梯队正是源于此，后来在各条业务线上开疆拓土、挑大梁的管理人才，大多都是从湖畔学院走出来的。
6.2009年：组织部
马云始终认为，考核是文化落地极为重要的步骤之一。尤其是在湖畔学院成立之后，一大批人才逐渐成长起来，但也开始出现良莠不齐的现象，此时便急需一整套考核体系和标准。2009 年成立的组织部便承载了这项使命，成为管理干部的考评中心。成立组织部的主要目的，就是对当时阿里巴巴在全球的 150多位高管进行 360 度考评和访谈，决定他们的转 岗、调动、晋升或离职。
在这个阶段，阿里巴巴的企业文化在“六脉神剑”的基础 上又升级出了专门针对高管的“九阳真经”。除了原有的“六脉神剑”，又加入了三条— “眼光、胸怀、超越伯乐”，这是对高管新的要求。
7. 2010 年:企业文化部
2010 年，企业文化部成立。至此，历经10 年，阿里巴巴的文化、人才梯队、管理机制已经形成一整套相对完善的内部系统，持续迭代创新，支撑业务发展。
8. 2019 年:“新六脉神剑”
为什么 2019 年又会有“新六脉神剑”?因为公司的发展阶段和业务场景又变化了，阿里巴巴已经迈入全球市值前10名之列，形成一个全球化的商业生态，此时需要的是更加兼容 并包、适合全球化的文化，我称之为“绵羊性组织的文化”。
在“新六脉神剑”中，阿里巴巴的企业使命没有变，仍是“让天下没有难做的生意”;企业愿景由原来的“成为一家持续发展102年的公司”，升级为“到 2036 年，阿里巴巴要服务20 亿消费者，创造 1 亿个就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。
“新六脉神剑”的价值观由六句阿里土话组成:“客户第一，员工第二，股东第三;因为信任，所以简单;唯一不变的是变 化;今天最好的表现是明天最低的要求;此时此刻，非我莫属;认真生活，快乐工作 。”每一句话背后都有一个阿里巴巴发展 历史上的小故事，表达了阿里人与世界相处的态度。
我在这里为大家简单介绍一下“新六脉神剑”的六条价 值观。
(1)客户第一，员工第二，股东第三
2006 年，阿里巴巴B2B 业务上市前夕，马云首次公开提出“客户第一，员工第二，股东第三”。2014 年9月，阿里巴巴集团正式登陆美国纽交所挂牌交易，与其他公司不同的是，阿里巴巴创始人马云及其高管并没有登台，而是由八位阿里巴巴的客户代表敲钟。作为一个全球化的商业生态，阿里巴巴的客户群体越来越多元化，但客户第一的价值观始终未变，马云依然坚信“客户第一，员工第二，股东第三”，坚信只有持续 为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益。
(2)因为信任，所以简单
阿里巴巴最初的时候流行的是师徒制，人与人之间比较单纯，相互充满信任。因为信任，所以简单，这恰恰是一家公司最需要的核心要素。比如说，阿里巴巴内部员工是以花名来称呼彼此的，这样既显得亲切、不令人拘束，也体现了公司内部人与人之间是平等的。阿里巴巴发展到今天，这种“因为信任，所以简单”的文化一直存在着。
(3)唯一不变的是变化
1999 年，马云赴硅谷为刚刚创立不久的阿里巴巴寻求融资。按照惯例，寻求融资必须提供商业计划书。但马云认为，对变化纷繁的互联网而言，做一份厚厚的所谓详尽的“计划书”反而是忽悠和欺骗。结果，37 家硅谷的风险投资机构拒绝了阿里巴巴。马云随即大胆宣布“ I never plan ”(我永远不 做计划)。历经十几年，商业的变化越来越快，拥抱变化不仅成了阿里巴巴最独特的 DNA(基因)，也成了互联网创业者最常挂在嘴边的口头禅之一。
(4)今天最好的表现是明天最低的要求
2001 年 1 月，当时阿里巴巴的商业模式还不成熟，营收极不稳定，按照每月 100 万美元的开支，最多只能坚持半年。
在生死边缘，阿里巴巴设计出“金银铜牌”考核制度，上个月 的业绩决定下个月的提成点，也就是说销售人员必须不断超越新高才能持续获得更高收入。众所周知的阿里巴巴“中供铁军”，正是在这套制度的激励下，不断挑战更高目标，不断刷新业绩纪录。2002 年，阿里巴巴实现全年盈利。在最困难的时候，正是这样的精神，帮助阿里巴巴渡过难关，活了下来。
(5)此时此刻，非我莫属
1999 年 9 月 14 日，阿里巴巴在《钱江晚报》上发布了第一条招聘广告。上面的广告语是:“ If not now，when ? If not me，who ?此时此刻，非我莫属。”后来，这句话成了阿里巴巴的第一句土话。它体现了阿里人对使命的信念和“舍我其谁”的担当。公司越做越大，更加需要每个人主动去担当，当出现问题和困难的时候，需要有人站出来解决。
(6)认真生活，快乐工作
2009 年 2 月 17 日，马云在一封致全体阿里人的邮件中，提出“认真生活，快乐工作”的理念。它诠释的是工作只是一阵子，生活才是一辈子。工作属于你，而你属于生活，属于家人。所以，要像享受生活一样快乐工作，像认真对待工作一样认真生活。只有认真对待生活，生活才会公平地对待你。这条不考核，留给生活本身去检验。
隐性曲线支撑显性曲线
纵观阿里巴巴业务创新的历程，不难发现，每一次业务 飞跃的背后，都隐藏着组织的迭代和升级。而组织的迭代和升 级，主要体现在人才梯队、文化建设和建机制三个方面。
1. 人才梯队
早期搭合伙人班子;快速发展阶段成立湖畔学院，搭建管理培养体系;人才培养起来后成立组织部对人才进行考评，把合适的人放在合适的位置上，把人才当作公司最宝贵的资产。这正是阿里巴巴多年来一直良将如潮的秘密。
2. 文化建设
从创业初期围绕生存的“独孤九剑”，到快速成长期打天 下的“六脉神剑”，再到为高管量身打造的“九阳真经”，最后到兼容并包的“新六脉神剑”，阿里巴巴的企业文化一直在 随着业务的发展迭代和进化。可以说阿里巴巴业务的阶段式飞跃，背后就是一部阿里巴巴企业文化的发展史(见图 2-7)!
3. 建机制
2001 年，文化价值观纳入考核;
2004 年，搭建“政委体系”，形成了阿里巴巴独特的业务管理机制;
2009 年，组织部成立，建立高管的人才管理机制。
为配合业务的飞速发展，阿里巴巴开创了一系列独特的 管理机制并一直在迭代和发展，甚至马云自己也说过，阿里巴巴的成功，并不是个人的成功，而是文化与机制的成功!
阿里巴巴能够完成持续的业务变革，关键在于它明白“天晴时修屋顶”的道理。如果我们仔细分析阿里巴巴显性曲线和 隐性曲线的发展轨迹，就会发现组织层面的变革总是先于业务 变革。也就是说，阿里巴巴总是会在业务变革之前，就将文化、组织调整到适合未来新业务落地的状态。从创立至今，20多年来，阿里巴巴一直在不断地完善组织，强化文化，打造自己的隐性曲线，才让业务的持续飞跃得以实现。
微软复兴:“开着飞机换引擎”
微软是过去 20 年唯一一家连续三次进入全球市值前 10名之列的公司。
为什么微软历任三任 CEO，几经风浪，依然能持续发展，甚至顺利完成变革转型?
假如对于像阿里巴巴这样懂得未雨绸缪、“天晴时修屋顶”的企业来说，隐性曲线是保障业务持续飞跃的基石，那么对于 那些经营上出现问题、步入稳定期甚至衰退期的企业而言，隐 性曲线在企业跨越非连续性发展的过程中，就是一根改变危 局，将企业从泥淖中拯救出来的救命稻草。
伊查克·爱迪思曾经说过，当企业进入衰退期之后，死 亡大概率是它的结局;查尔斯·汉迪也明确提到，当企业错过第一曲线的顶点，原有业务不增反减的时候，第二曲线创新很难实现。此时，对于已经开始衰落的企业来说，隐性曲线就是 它最后的救命稻草。
在实际的企业经营当中，企业家们经常会犯下“头痛医 头，脚痛医脚”的错误。当业务出现危机的时候，就会想方设 法地去进行补救。如果企业此时面对的只是一些无足轻重的小 毛病，那么对症下药或许会取得一定的成效。但如果企业面对 的是发展的非连续性这种根源性问题，现有业务因为不适合已经到来的新商业秩序而出现下滑，那么仅通过业务层面的调整 已经无法解决。
说到这里，我们不妨来看一看微软是如何变革的。1999年微软在比尔·盖茨的带领下达到了第一曲线的巅峰，市值达 到 6000亿美元，可谓风头一时无两。但是到了 2014年，微软的发展陷入困局，智能手机业务遭到苹果和谷歌绞杀，云计算业务变成了亚马逊的天下，Windows 8 系统成为微软历史上被诟病最多的系统，市值也一度跌至 3000 亿美元以下。
对于当时的微软来说，时任 CEO 的史蒂夫·鲍尔默功在PC，但过在移动。面对移动互联时代的冲击，鲍尔默在判断 和决策上出现的失误，导致微软市值从巅峰时期的 6000 亿美元一路狂跌至不足 3000 亿美元。在当时的媒体眼中，微软的颓势似乎已经不可挽回。
事实上，鲍尔默并没有眼睁睁地看着微软的业务不断下滑，在任职期间，他也曾经做出一系列的调整，如开发 Office软件解决方案、研究 Dynamics 系统、提供 Bing 搜索引擎服务等，但这些措施都没有取得良好的成效。
直到 2014 年，微软迎来了一位新CEO，他给这家公司注 入了新的生命力。同年，微软开启了云计算、大数据等第二曲线创新，并开始了一系列的变革。2017年10月20日，微软市值再度回到巅峰时刻的 6000 亿美元。2019年9月 25日，微软市值达到了1.06万亿美元，成为当时全球市值最高的企业。而做出这一系列变革的，正是从鲍尔默手中接过 CEO 职位的萨提亚·纳德拉。同样都是业务的变革，为什么鲍尔默最终以失败收场，而纳德拉却成功打破了增长的魔咒呢?关键就在于纳德拉出任微软CEO以后，并没有直接调整业务，而是先在文化和组织方面进行了变革。正是文化和组织的变革先行，使后续的业务 变革得以顺利进行，微软也借机重新攀登至世界巅峰。这一 点，其实也验证了我在前面所提到的隐性曲线的打造要先于业务变革。
在市值达到5000亿美元的企业中，能够在短短三年时间内完成组织和业务变革并获得成功的，目前仅有微软一家，所以微软是全球最值得研究的公司之一。从表面上看，微软的业 务增长是能被观察到的表面改变，但真正的改变来源于其内部的变革。
微软的显性曲线
我们先来看一下微软的显性曲线(见图 2-8)。图中的灰线代表微软不同业务线发展的轨迹，橙色线则是微软的市值线 。微软公司最初是以比尔·盖茨和他的 团队开发的Windows操作系统起家的，这也开创了世界PC软件开发的先河。
比尔·盖茨退休后，鲍尔默于 2000年出任微软公司的CEO，并在 2008 年出任微软总裁一直持续到他 2013年退休。在鲍尔默执掌微软期间，他开发了很多创新业务，如云计算、Office 软件解决方案、Dynamics 系统、Bing 搜索引擎等，但核心业务仍是 Windows 操作系统。
从图 2-8 中我们可以看出，Windows 操作系统在经历 了 2000 年的巅峰期之后，其营收一路下滑;在2007~2012年鲍尔默主政这一阶段，微软开发的 Office 软件解决方案、Dynamics 系统、Bing 搜索引擎等几条业务线的整体营收增长 极为缓慢，这也是鲍尔默饱受业内人士诟病的根本原因。
2013 年 9 月 26 日，鲍尔默决定辞去微软总裁的职位。鲍 尔默这样解释自己的决定:“也许我是旧时代的象征，我得罢手 去做别的事⋯⋯不管我有多热爱我现在所做的一切工作，对微软来说，开启新时代最好的方法还是引入新领导者加速变革。”
2014 年，纳德拉临危受命，执掌微软。纳德拉之前是微软云计算与企业部门的副总裁，执掌微软后，他进行了一系列大刀阔斧的改革，其中大力开发的最重要的一条业务线，即云计算业务。从图 2-8 中云计算的营收曲线上可以看出，微软云计算业务呈快速增长的上扬之势。
同样是对业务进行变革，为什么鲍尔默开辟的新业务增长缓慢，而纳德拉开辟的云计算业务却能实现快速增长呢?一方面是因为鲍尔默当时的思维还停留在 PC 时代，他所认为的新业务，其实早已发展得趋于成熟，不仅有着稳定的市场，还有领先的头部企业;另一方面是因为纳德拉所选择的云计算领 域，依然处在时代的风口，虽然业内已经出现了亚马逊这种强力的竞争对手，但微软同时具备亚马逊所不具备的技术和用户基础优势。
当然，这只是业务层面的表面原因。从企业内部来看，鲍尔默变革失败，而纳德拉转型成功的根本原因，还是后者的业务变革背后有扎实的组织和文化变革作为基础。
微软的隐性曲线
市值超5000亿美元，仅用三年时间就取得了变革成功的微软，是全球最值得研究的公司之一。在其业务增长的表面变化背后，是其内部的变革，而这正是我们要重点研究和学习的。
微软的隐性曲线发展轨迹，如图 2-9 所示。2000年，正值微软的巅峰时期，市值达到了6000 亿美元，鲍尔默正式担任微软 CEO，并制定了依旧以Windows为主的战略。这种以自我为中心的战略，使得公司内但凡与Windows有任何冲突的业务都被鲍尔默全部砍掉了。
这直接导致微软措施了移动互联网时代的发展机遇，被同期的苹果和亚马逊等公司远远地超越。在鲍尔默执掌期，整个微软处于长达14年的衰退期，直到2014年纳德拉上任，微软才逐渐走向复苏。
微软是如何用三年的时间走出低谷，完成变革转型的？
我们从2012年的一件小事说起。2012年之前，微软的logo（标识）是由黑白板块和白色板块共同组成测的，给人的感觉是公司偏于保守。到了2012年8月，微软换了新logo（见图2-10）。
新logo由“符号和标示组成”，符号中加入了红、绿、蓝、黄色块，体现了公司多元化的产品组合，也让公司形象变得更加生动。正如一位微软高管所说：“新logo在继承的基础上也预示着未来，新奇和清新。”
这看似不经意间完成的一个小小举动，其实拉开了微软变革之路的序幕，种下了开放创新的种子。任何一家超大型企 业的变革，包括成熟期企业的变革，都一定要先进行“文化松土”，而微软的“文化松土”是从改变 logo 开始的。随后，纳德拉上任，开启了微软变革三部曲。
微软变革三部曲
1. 务虚:重新定义使命、愿景、价值观，改变原有固化 思维
2015 年之前，微软的使命是:让所有家庭、所有办公室上都有一台计算机。到了2016 年，纳德拉重新定义了微软的使命:我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。我们再来看一看微软的文化，变革前的微软文化是处于一种固定型思维模式之下的，一切以 Windows 为核心。鲍尔 默时代，微软内部有一个不成文的规矩，即一切有可能损害Windows 作为品牌和主营业务的行为都该被禁止。
而纳德拉时代，微软文化由固定型思维转变为成长型思 维。纳德拉的“执政”思想包含三个方面。第一，以用户为核 心。与客户交流时，一定要注意倾听，要以一个初学者的心态 向客户学习。第二，多元化思维和包容性。不仅仅要倾听，还要尽可能地让其他人参与进来，让他们也来表达自己的想法。第三，一个微软。一个微软就是一个公司，一个公司就是一个整体，不要各自为政。这三个“执政”思想为微软文化变革奠定了坚实的基础。
2. 虚实结合:以文化的变革和落地，促进战略变革
首先，微软重新定义了公司的愿景、使命，以驱动文化变革。在这个过程中，“同理心”成了纳德拉推动变革的关键词。纳德拉这样说:“生活中的经历帮我建立起了越来越强的同理心，也让我对越来越多的人群抱以同理心。”在整个过程中，纳德拉主张有“同理心”的高管要走出办公室，到世界各地去体验自己开发的技术产品是如何影响人们生活的。在战略务虚会上，纳德拉邀请前一年被并购公司的创始人一同参加会议。与此同时，纳德拉在会议期间还引入客户拜访活动，成功拉近了与客户之间的距离。
其次，纳德拉通过追问微软存在的意义与员工的梦想之间的关系，找到组织使命和个人梦想的连接。因为非常重要的是，如果组织使命不能连接个人梦想，那么是不可能驱动员工的。所有微软人要去的地方，就是微软要去的地方。纳德拉通过正念训练的方式，寻找个人梦想和组织使命的连接。他会与员工进行交流:“你在微软是为了追求什么样的幸福?”“你追求的目标是什么?”
最后，纳德拉通过改革提升组织的活力。比如，纳德拉废除了员工排名制度，增加“对他人贡献率”;举办黑客马拉 松;以客户为中心，与竞争对手开展战略合作;为变革调整组 织结构等。以与竞争对手开展战略合作为例。一直以来，苹果 和微软是一对旷日持久的冤家。以前在鲍尔默时代，他把苹果当作微软最大的竞争对手。但是纳德拉上任以来，他告诉所有人:“苹果是我的合作伙伴，苹果安装了微软的所有软件和应用。”纳德拉把原来的竞争对手全部变成了自己的战略合作伙伴，正如他所说，“唯有如此，我们才能持续成长”。这一切 变化都是源于底层文化和思维的改变，这是微软最重要的改变之一。
3. 务实:微软的组织架构调整，为战略落地做铺垫
在纳德拉接手微软前后，微软一共经历了两次组织架构调整(见图 2-11)。在2013年7月到2015年9月这一时间段里，微软还是一切以Windows操作系统为核心，但同时开始发力云计算和企业服务，此时微软仍处于谷底。
2015 年 10 月至 2018 年 3 月，微软经历了一段过渡期。
在过渡阶段，纳德拉并没有把Windows 操作系统业务砍掉，而是将它与硬件业务合并为个人计算机业务，守住了个人计算机业务的现金流。与此同时，微软扩展以云为核心的企业服务，试水Dynamics系统，构建toB的企业服务能力。
2018年4月，微软重新调整了组织结构。此时纳德拉彻底打破了Windows的王国，把Windows 整个团队全部拆掉，然后全面聚焦“智能云和智能边缘”的目标，All in(全部投入)智能。直到此时，纳德拉在微软的根基已经很扎实了，他的变 革得到了微软上下一致的认可。
在整个变革过程中，有几个非常重要的关键点:
第一，“开着飞机换引擎。”纳德拉原来是云事业部的创 始人，他是一个管理经验非常丰富的高手，能够“开着飞机换 引擎”，即在不影响业务的情况下进行变革。
第二，改变微软文化。从以往的以 Windows 为核心，转变为以客户为中心。
第三，对整个 Windows 团队进行了拆分和整合，完成了组织的迭代。这需要一个有十足勇气的CEO。
第四，微软开始尝试技术的革新，并确定新技术的引领 地位。这也体现了纳德拉长远的战略眼光。不仅如此，纳德拉还从公司本质上重塑了微软的企业文化，并且找到了通往未来的发展之路。可以说，这是微软文化变迁史上一次极为重大的胜利，意义重大，影响深远。
三年的时间，即便是中小型企业也很难快速地完成转型和变革。当所有人都以为微软因错过了移动互联网，很快就会步诺基亚、摩托罗拉等老牌企业的后尘时，纳德拉却用三年的时间，成功帮助微软渡过难关，并使微软市值再次翻番。谁说大象不会起舞?只要有合适的文化驱动思想，有扎实的组织基础赋能落地，即便是行业内的庞然大物，同样可以灵活地转身。微软的案例，其实也是在提醒各位经营者，尤其是那些日薄西山的行业头部企业的经营者，变革之所以困难，不是因为自身的能力或者发展规模的限制，而是没有找到正确的路径和方法。
不过，微软和阿里巴巴的案例也给我们提了一个醒，与其等待问题出现之后再去想方设法地解决，不如未雨绸缪，“天晴时修屋顶”。在企业不断壮大的成功实践当中，唯一能被我们复制的，
就是组织能力。组织能力提升的隐性曲线，看似不起眼，却是支撑企业持续飞跃、绝处逢生的关键。仔细分析亚马逊、阿里巴巴、微软跨越非连续性鸿沟的过程，我们不难发现在跨越非连续性鸿沟这件事上，三者之间其实有很多相似之处。
第一，三家拥有雄厚实力的企业的价值观逐渐趋同， 基本确定了“用户至上”的核心价值观。第二，三家企业的第二曲线创新都是由使命、愿景驱 动，然后通过组织变革实现落地的。第三，都是由一号位领袖亲自带领变革，并且是文化 先行。第四，都是“开着飞机换引擎”，在保障原有主营业 务不下滑的前提下开展创新业务，这就要求操盘手必 须是非常成熟的领导者。
虽然它们的业务模式我们无法复制，实操方法也很难模 拟，但只要我们能够从自己企业的角度出发去建立属于自己的 企业文化，强化组织能力，同样也能通过使命和愿景驱动战 略形成，组织保障战略落地，从而完成跨越非连续性鸿沟的目的。企业要永续增长，必须持续创新，而创新背后最重要的 就是隐性曲线的支撑。
小企业经营业务，大企业经营组织。
我们正在经历一个剧烈变革和转型的时代，中国的民营企业平均寿命不超过2.5年，而活下来的企业中能够持续增长的不足十分之一，组织发展跟不上业务发展已经成为企业永恒的难题。
通过对数千家企业的长期研究，本书揭开了企业保持良性增长的秘密，对不同生命周期企业发展的特性进行了总结，并提供了一整套帮助企业打天下的营运系统，详细地解答了企业管理者主要关注的七大问题：
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