关于数字智能，服装工厂呈现两极分化。一部分大厂彻头彻尾实行，大部分中小厂“望而生畏”。

真的有那么可怕吗？

广州东莞某女装工厂，办公室。

一台计算机正在将运营数据采集到数据仓库，不断学习、反复优化后，生成销售跟踪表、KPI计分平衡表、财务数据等各种表单和报告。

一旁的工厂负责人将这些数据，按照一定逻辑从不同维度分析工厂运营状况，并将这些信息一键传送给领导作为决策依据，或用于工厂内外部的沟通与协同。

这是一个典型的服装厂“数据化”场景，但是离更智能的“数字化”甚远。

中国纺织服装产业经过近40年发展，从小到大，从弱到强，目前少数大企业已经开始彻头彻尾地数字化转型。但是，走访时发现，“不少服装企业望而却步了”。

一方面，部分企业初尝数字化的乐趣，具备了生成各种数字表单和报告的能力，但这只是数字化的初级阶段。

另一方面，为数众多的中小企业仍然停留在较落后的生产模式中，生产靠手工，管理靠经验，缺乏数据积累，信息化尚不完善，智能化更无从谈起。他们认为，目前的运作模式足够应对当前的单量，如何做好营销反倒是他们更关心的问题。

本质上，数字化转型不只是业务过程的数字化。不管是业务数据、工艺数据还是设备数据，孤立的数据没有太多意义。只有把它们从点到线、从线到面有机联合起来，数据才能变成“数据资产”。

目前有些地区已经形成纺织服装产业带，但更多地区仍然较为分散。因此，服装行业转型升级难度较大。

“无论品牌端还是制造端，数字化转型意识薄弱、转型能力不足是普遍现象。”一位资深人士对亿邦动力表示。

01

生产流程需要“三十道环节”

设计+打样+生产都依赖人工

一家具有20余年历史的服装品牌负责人在接受访谈时介绍，自成立之日起，公司内部就开始研发自己的系统。目前公司内部从采购端到生产端、财务端，都在使用这一套系统，很大程度上信息传递实现自动化。

“但生产制造端还是不能自动化，目前大多还是按照传统流水线生产。”他解释道，“无论是休闲装还是时尚装，因为款式多样、做工复杂，生产流程大概要经历三十道环节。”

每一个节点都不能完全依靠机器，都需要人工辅助完成。尤其是女装，一个季度公司可能生产几百个款式，用到的面料上百种，整个工艺裁剪均不在自动化考虑范围内。

负责人还介绍说，“如今电商市场瞬息万变，完全依靠AI预测是很难的。”

比如一款产品即使卖爆了，到底追加多少单是合适的也是不确定的。因此，每个品牌只有依据自己的销售数据、发展节奏把产品生产出来，然后再找渠道卖出去。

广州某时装品牌负责人介绍，他们的服装是纯原创设计，用料讲究、做工相对复杂，主要用户倾向于都市时尚女性。再加上生产单量较小，早期很少有工厂愿意接单，所有服装都由固定的自有工厂进行生产制造。

由于自有加工厂管理成本相对较高，需要耗费太多精力，从2017年开始，服装才交给代工厂，内部员工的精力主要用于产品研发。目前，工厂研发团队每年研发新品超过1000款。

“因为我们服装的特殊性，从设计、打样到送入工厂等多个环节都是由人工完成。”负责人说，目前，加工厂相对最大的数字化应用是在其内部使用的ERP软件。

前端设计师完成设计后，必须把属性填至软件中，然后再传送到采购部、工厂端、仓储物流端，再到发货和财务端，这个流程可以在一个系统中完成。

02

系统成本上百万

工厂不愿意用

被问及数字化可以从哪些环节帮助工厂减轻压力时，负责人认为，下游加工厂的协调效率会更高。

虽然这样的品牌方内部协同早已使用了ERP软件，但下游很多工厂并没有使用。所以，目前还是采用人工制单的模式，再将纸质单送到工厂现场对接。

而手工制单存在诸多弊端，比如下单员手工制单后，往下传时，所有的修改都是用涂改液修改，如果没有改到位，出错的几率就很大。

（目前普遍流行的服装厂流程数字化示意图）

“如果工厂也使用这套系统，这意味着我们可以直接在系统下单，不仅出错率会大大降低，工作效率也会提高。”负责人介绍。

他认为，很多工厂不愿意使用这套系统的原因，一个是使用起来很难，工厂内部在使用ERP软件之初，员工也很难适应，要一个一个填写属性地址，效率还低于手工制单。

据介绍，花了两年时间他们才硬着头皮适应下来，但填完后效率就提高了，并且后期改动有痕迹，整体效率就提高了。但工厂端的员工文化水平相对要低一些，适应起来更难。

“工厂不愿意使用数字化系统，根本原因还是处于成本的考量。”负责人提到，一个工厂如果要私人定制一套系统至少要三五十万，对于工厂来讲是一笔不小的开支，所以，很多老板也不愿意用。

“一个工厂的规模，决定了配备的系统与团队，因为每个软件系统都有它的客户群体，如果匹配不上，工厂也不会用。”在广州某文化传媒有限公司CEO看来，目前服装行业仍然有大量小工厂、小作坊，很难做大。

如果他们要引用软件系统辅助生产，这意味着要配备相应的团队，并且如果不是定制软件的话，引入后还需要在其基础上进行二次开发才能匹配工厂的个性化需求，而这笔费用是从几十万到上百万不等。

据CEO介绍，请软件公司的团队入驻开发一般开发时长需要几个月，并且开发出来的软件大多是软件公司的人会用，但工厂的人不一定会用。等研发人员撤退后，这套系统也会被丢在一边。

“20年前的系统能够一直延续下来很大程度上是因为过去工厂的生意、人员稳定，软件提供方的人员也很稳定。”CEO苦笑道。

现在这两个“稳定”条件很难碰到了，无论是软件提供方的业务员还是工厂内部的员工，能够持续在一个地方服务三年已经算长了。尤其从2014年开始，90后开始进行职场后这种趋势就更明显了。

90后从小伴随着ipad、手机长大，他们喜欢用手机、电脑办公，不喜欢与缝纫机打交道。并且90后追求的是自由，与其整天在工厂被束缚，更愿意做外卖员，想接单就接单，不想接单就休息。

“所以，即使我们能够通过培训让员工勉强学会使用这套系统，但因为人员流动性强，一次交接能传下来50%就很好了，很快这条业务线就走不通了。”CEO说。

03

设计工艺复杂

技术解决不了

近年来出现的数字化解决方案主张之一，就是帮工厂降低成本。然而，在实际应用中，工厂及品牌商有自己的考量。

比如在设计端，有些软件公司从服装研发设计切入，自主研发了3D建模和仿真技术模拟数字样衣，可以在15分钟到几个小时内设计出一个新款式，智能生成对应的生产资料对接进入制造环节；人工智能则依托人工智能创造技术，目前能够稳定设计三十余种主流风格，并实现按需创作，其图案的设计多样性达到10的26次方。

CEO认为，做绣花或者logo本身不难，但一套3D打印设备的成本很高，动辄上百万。一个工厂如果一年打板一万件，是没有必要用这种昂贵技术的。

“就像耕地一样，只需要一个拖拉机就够用了，如果要加上一辆法拉利就显得没必要。”CEO表示。

“目前，我们还没有真正运用这类先进技术。”负责人说，“时装更多传达的是一种时尚感与生活姿态，需要模特进行搭配，用软件做出来的图案很难表达其情感与灵魂。”

在他看来，内衣或者T恤等基本款可以用AI辅助设计。

比如，T恤中间的一个印花，可以有10个图案、10个颜色，同一个版型就可以测款；并且很容易就能测出，哪一个颜色跟哪一个图案最好卖，然后再将这个图案反馈到工厂，就能批量生产出来。

另一个难点，在于服装工艺的复杂性。工艺师介绍，原创服装需要一再测试印刷出来的效果，然后再把它转化到工艺上。不仅要测试这些图案通过传统工艺表达的效果，还要结合现代廓形与设计测试呈现的效果。

“每一种工艺都需要多版测试，这个环节需要上下游供应商配合的比例很大。”工艺师介绍道。

工厂需要仔细核对面料色彩，甚至手感厚薄克重；剪裁后也不能马上下车间，要先拿去印花厂排单，等印花厂验货收货后，员工再用专门的工艺查货；收回来钉珠，再送到工厂加工；成衣要做洗水，检查是否会起球掉色，然后再由专业机构核检。这个周期相较于通勤装，要扩大两到三倍。

“我们的定位和运营模式，决定了与数字化追求的‘快’是相违背的。”负责人无奈地说，“即使我们愿意加价20-30%，很多工厂都不愿意接单，追求‘快’的工厂更是如此。”

负责人总结说：“但这也是分时间的，可能只是目前还没有到使用的阶段。”

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数字化转型的难点是什么？

由于数字化是企业的自我革命的性质，就注定了数字化是由上至下的，所以数字化转型最大的问题是：一把手的认知偏差和心态问题。其表现形式为一系列战略决策错误，具体表现如下。

1. 看不懂。

因为数字化是趋势。什么是趋势？“趋势”不仅意味着目标可隐见也意味着实现路径和形式的高度不确定。我们在尝试一个今天可能只有投入没有盈利的，属于明天的商业形式变革，反人性，资源不但要给现在团队中，打到猎物最多的，还要更多倾向明天为团队打到猎物最多的。加上数字化转型概念难理解，转型工作繁琐细致，费用高额，所以答案除非自己探索，没有人可以告诉每家企业的数字化转型最终到底要转成什么样？更何况，数字化转型是典型的 “千企千面”工程。但趋势是一定会来的。

这是人类历次变革中最难的一步，需要反人性思维。遥想清代的火车被引进中国后，是用人力牵引的，我们就能知道新技术的落地难度。因为不知道未来的变化，所以格外难理解，但如果我们以上帝视角从十年后，先得知结果，再反推过程，一切就显得合情合理，我们也知道要怎么去选择和努力，难的是当时的正确选择。办法只有一个：因为相信，所以看见。

2. 傲慢自满、思维、利益僵化，实际上是畏惧改变，是在变革中应对失策的核心原因。

“我一个白手起家的企业一把手，你有什么有资格和我谈论我企业的转型？我的商业模式、产品质量、精益化运营多么完美？”，······要知道数字化转型是第四次技术革命，打败旧模式的从来都是其他维度的新模式。火车淘汰马车、电车淘汰蒸汽机车；柯达VS尼康、诺基亚VS苹果，无不是如此，在划时代的数字化生产革命面前，一切过去的成功经验都有可能被验证为错误，聪明人在此条件下，都谦虚开放。“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”，在变革中有且只有一种正确的态度：所有的不可能，都是用来被打破的！“腾讯是家普通的公司，随时都能被替代。”这是马化腾最新的表态，这不是凡尔赛，而是对市场清晰、敬畏的认识。和“平凡”的腾讯相比，你的企业真的有那么“伟大”吗？

3. 观望。想赢，就不能怕输；不下场，一定输。智者畏因，愚者畏果。

如果你是原有行业的头部企业，早就联合阿里、腾讯、华为等，并得到他们资源上的倾斜支持，把你打造成该行业的标杆案例了；如果你具有可以批量帮扶的特征，企业恐怕也早就上了巨头的合作名单；现在的情形，就是因为企业成不了标杆也无法具有批量扶植的特点。因为在真实的商业世界里，每家企业看似差不多，实际有他独特的业务特点，这是他能存活的核心竞争力，所以越是中小企业和业态，就像是穿不了批量产的服装的体型特别者，反而要昂贵的定制化服务和方案，这就是商业悖论。

数字化转型的特点是“千企千面”，而每家企业能够生存下来的特点是“各有特色”。就像大自然中没有两片一样的树叶，你怎能指望找到符合你的成功模式，直接借鉴。这三个特点，注定了每家企业都要自己尝试的最终路径。下场走走就能走通吗？不一定，但下了场才知道。什么时候困难没有了，机会也就没有了。

4．一把手自己不下场。

发指令，找职业经理人、咨询公司、IT公司合作，想要一步到位。自己公司的业务自己不梳理清，指望团队和外援。新的战场，一把手更要养成坚持定时站在业务的第一线并形成和一线基层定期沟通的机制；上了系统，只看高管页面，听不到基层对系统的使用反馈，为什么难用也不知道，要不要优化、要不要换也没概念；不入直播和顾客直接沟通，产品服务的反馈也不清楚；怎么可能做好。传统企业老板有一个曾经屡试不爽的好习惯 “只要结果，不看过程。”这在数字化转型中，将会是最大的障碍，因为他已经听不到“炮声了”，远离战场，而作出判断，这样的情况是非常危险的。

5.有效数字化的辨别能力不够。

这种辨别能力包含对自身数字业务的清晰认知和咨询、系统等合作伙伴的考察辨别。进行数字化生态建设，和咨询公司、系统供应商的合作是必不可少的。怎样在市场上众多供应商中，选到合适的，事关成败。例如：选择系统供应商，不是客户数愈多愈好，客户数愈多只能证明起步早和市场营销做得好，正确的方法是打听同业客户的口碑和他们的客户成功案例。驾驶技术再好，车不行，也开不好。

6. 难度预计不足，准备不充分，缺乏目标明确的战略计划和可执行、衡量的工作细化标准。

没准备好就不要下场，下场必须有配套的目标、人财物准备和可执行性方案。

7. 冒进、激进，反焦虑能力不够，缺乏长期主义的心理建设。

长城不是一天建成的，数字化转型是一项与时俱进的长期工程，急于求成比坐以待毙还危险。数字化并不是最终模式，只是阶段性模式。保持敬畏与谦虚，总会有弯道超车的机会。冒进的无效数字化转型，不如不做转型。一直不下场，最多沦为链条中没有溢价权的一环；冒进更加危险。数字化相当于将已有企业部门、流程、产品、和上下游的链接全部重新梳理建设，所以首先需要有大量的时间和费用投资，其次不可能一蹴而就，除了规划阶段和开发阶段，还需要很长时间的持续监控和改善，也需要做好短时间内不见成效的心理准备。最后还要有详尽的阶段性目标和可执行性方案。

所以，一把手能否在数字化转型有清晰的认知，是转型的核心难题。

数字化转型的第二大难题是利益问题，要做到企业在思想和行动力上的高度协同统一。

企业现有的体制和模式，已经实行多年。绝大多数人都有思维惯性和行为惯性，因为大家喜欢“稳定”。“ 已经使用多年的EXCEL，多么好用！”是多数员工的由衷感慨；加之数字化转型都有一定过程，这个过程中很多步骤都不能很快显示出效率和业绩的提升，“又不多盈利，也不加工资，为什么我要在原有工作上，再去繁琐重复的录入数据？”；更别说在数字化转型过程中，代理、经销商利益的蛋糕也会被重新分配，“触动利益，比触及灵魂还难”，结果就是现有组织的多数成员反对改变，内部的声音都是“为了数字化而数字化”，置疑和反对的声音不绝于耳，甚至会有既得利益者为了保护其利益，故意破坏，是企业大概率会遇到的又一难题。

变革时代，思想不统一是正常的。但数字化转型是个没有成功经验可以借鉴、但又必须成功的全新大工程，想要做成，团队思想必须统一，要告诫团队，“难受一阵子，总好过难受一辈子”。绩效等管理手段和内部竞争等管理形式，是行之有效的方法，对于公然对抗转型的既得利益者，要有制约手段。“只要思想不滑坡，方法总比困难多”。

您的企业生产效率是否低下？品质管理总是失控？

您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？

您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？

您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？

您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？

这里有一套完整的精益化管理解决方案，关注服装精益智能制造俱乐部，我们可以帮助您从传统企业成功转型为精益企业！

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数字化转型的第三大难题是人才和授权问题。

事，都是人做的，人搞定了，是就差不多了。对于任何企业、任何业务来讲，人才都是成功与否的关键因素，数字化转型更是如此。

我们先来看三个关于人才的案例：

案例1：企业竞争环境、参与者、形式和格局天天在变，可HR天天还在拿着几年前管培生的模型Mapping，严格按照这个匹配，HRD也不参与，试想按照几年前的模型去选一个变化环境下、未来的管培生适用性还有多大？无效招聘进来的人组成的团队怎能有效应对激烈的竞争。

案例2：企业正在爬坡，过去靠执行力、精细化成就了一批高管，现如今行业发现疲软，竞品布局高端产品，我们在选的高管需要能定义市场的人，能引领客户的人，不在是被动响应、执行听话的人，而企业貌似还在拿着一个通用领导力模型选干部，全然没有意识到要找到定义者和破局者。

案例3：上至老板、中至HRD、下至HR，没人懂数字化转型，听应聘者谁说的都有一定道理，怎么会知道哪个是真有潜质的，只好按履历选择了“黄金履历”的前大厂中层，结果一场无效数字化拉开了序幕。

我们来分享下找到合适的数字化转型负责人的难点：

首先，数字化转型是自我创新革命，没有现成的模式经验和人选可以直接复制，而现实中，现阶段商业做得成功的模式和职业经理人由于过往的成功，思维惯性和模式选择上往往成为新模式的转变的阻碍。

数字化转型，因为“千企千面”和“飞轮效应”，是一个没有成功案例可以借鉴的，企业个性化自我革命，没有完整的经验和案例可循。“大厂”、“咨询公司”和“黄金履历”都不能成为潜在负责人的有效保证，越是现有模式下成功的人，相反在面对新趋势、新模式时，反而越可能会成为障碍。没有固定的成功模式和人选可以选，这也是选人授权最难的一个点。

其次，猎头、HR、甚至老板都不真正的理解数字化转型的含义和业务有效数字化转型的具体实施，怎么去判别候选人的适合与否。这是第二个难点。

再次，数字化转型是企业全面的自我革命，涉及到企业经营的全方面职能和业务线改革，怎样模式的授权、合作才是有效的模式？是第三个难点。

数字化转型适合负责人选大致的画像：

1. 要有底层思维逻辑并能用最简单的话语表述清楚（不能极简解释清楚的，就不值得去评估）。至少能够看出诸如“互联网本质就是虚拟世界的新房东”，“电商的核心颠覆效应不仅是利用代差技术优势，没有经过品牌许可就成为了品牌聚合平台，反而向品牌收平台费用；而是它的成本、价格、模式颠覆了终端用户的消费习惯和整个生产、流通环节渠道”等等问题的本质。

2. 要有终身学习的能力。数字化转型是一个漫长的过程，也只是智能化（数智化 ）的前奏，众多的新科技、新工具、新渠道，怎样去筛选、辨别和运用，都需要业务负责人的持续的学习能力做支撑，养成终身学习的优良品质。

3. 要有跨行业、跨部门的理解整合能力和管理能力。只有有“跨”的理解能力，才有可能理解和做到“虚（数字化）实（实体）结合”，；只有拥有“跨”的整合能力，作为企业内部负责数字化推进的部门的负责人，才有可能向上管理好老板，向下管理好团队，同向协同好各部门，解决团队的连接同频的难题，使技术、销售、市场、运营、生产、仓储、法务、财务等部门在一个语言体系下协调，形成合力。要知道，销售在乎的是客情、询单、提成等因素；财务考虑的是合规、利润、税务、审计等因素，其他部门也各有侧重，相互同频整合是硬性要求，这难度可想而知。然而讽刺的是，跨行业的履历现阶段在HR手里恐怕都是第一批就被被筛掉的！

4. 敢于“重新定义”。当下这么多新的商业模式，确立与否在于企业和消费者的价值。“数字化”的定义和要素，就是可以公开查到的。但每个行业每个企业的业务特点各有不同，这种时候需要有理解数字化转型要素、熟悉本企业业务的人，敢于站出来对整个转型路径给予“新定义”并不断修正。

加分项是：成本意识、人品可靠和创业失败过。

解读：以上四项加上加分项，相信绝大多数老板会说，现实中很难找到符合条件的。加上管理层和HR都还没理清楚业务和转型，人才当然找不到了。找到合适人才的诀窍有且只有一个：自己首先要是个通透、关注数字化转型和有鉴别、有授权能力的人。成年人的潜规则之一是，不是你说的有理就会听而是你曾经做成过事，才会有人听。而这次转型恰恰是谁对就要听谁的。

现实中，那个真正会帮助企业数字化转型的候选人才，大概率会是“田部吏”（税官）赵奢、“连敖 ”（仓管）韩信、“外戚”霍去病、“师爷”左宗棠 ，他们更像是《士兵突击》中，“孬兵”变“兵王”的许三多、阿里崛起前的马云。英雄莫问出处，正是“图书馆管理员”毛泽东才使中国人民站立起来。只有思想最坚定的、最有能力解决问题的人，才能在困难面前坚持下来，突破前进。因为，数字化转型就是一次人类历史上巨大的生产力和社会变革，相当数量的企业都无法过关，旧的成功经验和模式反而可能成为变革的障碍，因为所有困难问题的解决，方案都在下一个更高的层次！

找到了合适的人才，还有信任、授权、配合和团建等具体问题。这里就不再赘述了。

以上三项，人的问题是最难解决的。

数字化转型第四大难题，面对投入大，见效慢的数字化转型，企业没有投入足够的人力，缺乏细致的项目计划和可执行性方案。

数字化第五大难题，是无效数字化和供应商的甄别。

不知从哪里下手，目标是什么？目的是什么？验证标准又是什么？各部门有自己的目标，从而形成信息孤岛 ，怎么办？各部门不能同频协作，怎么办?是否要自建研发团队？是否要外采第三方软件？如果外采，服务商该怎样选择？

企业如果只把数字化简单理解为上网、上APP、上云、上系统、上设备、上运营，而不是普遍的连接；如果只是希望通过一个外包商用某种技术就转型成功；把数字化当作某个部门和环节的事；而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面让数字化变成习惯，从价值链 全流程的每个环节出发，一一梳理，考虑如何通过导入数字化，提升每一处的精益性、准确性，减少浪费，深挖每一个业务场景，用数字技术和实际业务流程融合，解决核心业务问题，而让时间成为企业数字化转型最大的竞争壁垒，就永远不会有数字化完成的一天，更别说在竞争中抢占先机。

数字化转型的第六大难题，是企业往往习惯站在自己的角度，而不是用户立场思考问题，并不真正重视用户体验。“我们做前向数字化，做了抖音，也做了直播，为什么营业额才这么一点”。因为，平台有平台的规则；客户只关心和他们自己利益、兴趣，没人关心品牌的“自嗨为什么那么多新品牌可以赢得客户的青睐和预算，因为他们遵循规则，给予客户价值。”。