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浪潮导读：谁能够做下沉市场，谁便更有价值。

作者 | 弘章消费研习社

零售的演变往往还是跟着消费者的需求，但现在的消费者跟过去相比有了很大的变化，业态也越来越细化，其中有一个重要的思路是越来越强调离消费者近。

原来供给少的时候，消费者是愿意主动到一个地方去一站式购齐，所以一站式购齐在整个零售的逻辑里面占据了很长一段时间。在今天的下沉市场，一站式购齐依然是一个很不错的营销点。

但现在零售的思路越来越强调离消费者更近，因为随着场景端数字化的出现，实际上使得整体的流量形态发生了很大的变化。

很多直接链接消费者的数字化场景出现了，包括以生鲜为特色、以便利店为特色的各种前置仓模式，流量端也出现了美团、饿了么这样的O2O平台，实现了离消费者更近、更快的多样形态。所以从总体上看，市场上的流量是非常碎片化的，而且新老变化的打法也是在不断交替涌现。

本质上，零售的生意在总体上可以分成两个大类模式：

一个是场景端的生意，企业通过搭建大店、中店、小店建立消费场景，或者通过前置仓+配送员发展到家业务场景。从大卖场消费场景到前置仓到家业务的发展变化，其实是消费者的信任度提升的表现。

因为早年间消费者只有看到实体商品场景，才可以产生信任转换，但是现在消费者会通过 APP、小程序这样的一些私域场景的认知，就产生足够的信任度，在交付方面也越来越倾向于线上到家。

另外，除场景以外，零售还是一门供应链效率不断提升的生意模式，它包括对上游产品的采购、物流配送、商品交付，这些都是关于供应链运转的逻辑。

这些年，随着消费者的权利越来越大，零售的方向也在向不断满足消费者演化，与此同时，零售中的营销点也变得越来越重要。根据原来的营销来说，其实很多营销逻辑、心智之类的东西是更偏向于产品品牌的，但实际上产品品牌和场景品牌是两个东西。

场景品牌营销点的打造，实际上是连锁类生意能够使消费者形成复购的一个核心原因，所以不同的业态除了商品组合的维度，还需要演化出一个让消费者记住的品牌营销点，这实际上是连锁复购能够持续的一个非常重要的维度。

当连锁规模做起来后，能够做的事情主要就是向上游去分润，也就是弘章常说的“起势靠流量，生死供应链”。

首先靠流量的意思就是需要形成规模，因为没有规模就不是零售。第二就是生死供应链，这其实还是取决于给消费者创造了什么样的产品价值点，能不能长期把一个模型稳定住，形成价值链的合理利益分配。

实际上除了运营上的打法以外，还需要关注的是在整个价值链条里是切了哪一块的价值，这个模型所谓的UE模型能不能复制和持续，本质上还是要看创始人创造了怎样的价值观，这样才能够定义在整个价值链条里切到了哪一块蛋糕。

因为中国的人的居住方式很大程度上是围绕着社区这样一种形式，所以社区的零售实际上也是今天中国这种特色的居住环境下的一个解决方案，整体上称之为社区商业。

零售连锁业态其实有很多种，也是许多主流的争夺方向。今天餐饮业新提的口号和方向又回到了社区性，因为原来购物中心的品牌流量比较集中，比较容易稳定的去做门店复制，餐饮业整体上吃了购物中心5年的流量红利。

但是现在购物中心的自我分流非常严重，所以导致今天餐饮的解决方案就是再次回到社区，但实际上社区的流量也不是很稳定，所以如何去选择与社区商业相配套的生意，是当下社区整体商业设计的一个重要维度。

在社区商业里，我们可以看到过去几年比较流行的几个模式，比如前置仓模式、生鲜折扣店模式，其中都有各种各样的切入点。

首先，简单复盘一下前置仓，弘章对于前置仓最早是从叮咚开始跟踪的。第一就是它作为一个创新的业态能将复购做起来，这是很强的一点。

其实看一个UE模型能不能成立，实际上核心的就是看复购，目前站在消费者维度来看，前置仓的确是一个很强的模型，因为消费者行为的迁移是非常明显的，就是到家这件事情消费者在形成习惯以后，会产生很强的粘性。

某种程度上它在抢流量和持续复购方面是有竞争力的，但是它需要去解决的问题也是比较明显的，就是要不断提升单仓的订单密度。所以在品类选取上，选生鲜品类切入是正确的，叮咚主要的业务其实就是解决三口之家的一日三餐的食材问题。

另一方面，从运营层面看，叮咚的客单呈现出逐步提升的能力，从上海的数据来看，叮咚的模型在品类结构上越调越好，在2021年第四季度，已经实现了上海区域内的首次盈利。

但是它现在大量的亏损主要还是在不断的扩张，因此这里就会出现一个跨区域的适应度问题，所以当这个模型的订单密度不够的时候，运营的压力就会非常大，所以今天看到这个模型的难点是在于它的跨区域性很难验证。简单来说，就是前置仓模式在二三线城市的可验证性还是有问题的。

另外，单一城市也很难只用一个业态打深打透，如果要打深打透，就必须既会做大店模型，又会做小店模型。

当然不同品类的生意是不一样的。比如说买菜这种更基础的品类，它可能就需要大店加小店加中店，最后能形成一个最密集的流量网络，这个时候的供应链效率才是最优化的。

所以盒马厉害的地方还是在于它是少数做线上业务的企业，同时还花了大力气去深化供应链体系，也因此打造出了一批高品质的产品。

除了前置仓模型外，就是广为熟知的开店模型，其实弘章投的两家公司：合肥的生鲜传奇，还有钱大妈正好代表了社区类生鲜模型的不同流派。现在情况如下：如果从进攻性来说的话，钱大妈已经完全验证了进攻性的问题，它整体上其实是一个便利店模型的生鲜版本，而且营销点极其清晰。

大家可能在去年看到钱大妈有一些负面的新闻出现，但实际上主要是因为它的野心和扩张速度的问题一直没有达到平衡和解决。所以最后复盘来看，一个生意能不能做大，与其发展的节奏感关联很大。

有时部分问题的产生，往往都是因为拿了比较多的融资以后，野心跟能力之间不匹配，这个过程中有一个核心的控制点。发展节奏控制对于从事零售连锁行业的同学都是十分有借鉴意义的。

零售都是一城一池之战，不存在一夜之间就能成为一个全国性的生意，因为每一个地方都是相对的本地化供应链。

在社区商业这一块，我们也做了一些消费者调查，从数据反馈来看，消费者最关注的是食品安全、方便快捷还有饮食习惯这几个方面。

所以中国零售的本地化特色是非常强的，不像在欧洲、美国很多零售店都差不多，包括陈列方式都很相像，但是在中国，每个地方的当地特色都特别强，每种呈现都有它自己形成的道理。

本地化经营的时间较长后，大家其实都会慢慢摸索出一套适应本地化打法的思路，所以在此南北方的差异也是非常大的，包括便利店，如果细看南北方的品类结构差异其实是非常大的，所以便利店就是非常本地化的一门生意。

另外，零售实际上因为都是跟吃有关的生意，所以就更会出现这种类似于非常强的本地化特色。

除此之外，零售需要关注的其实是消费人口的变迁，因为零售本质上是围绕着目标人群的认知去构建的营销点，比如钱大妈这种模型，其实针对的就是当下在家里做饭的老年人群，其中大部分有很强的捡便宜的心态，所以通过打折的方式来做营销点吸引客群。

另外就是消费者对于新鲜的要求，实际上就是跟目标人群非常有关系，从数据上来看，就会发现上海的老人其实对于新鲜的要求没有南方老人那么高，所以研究消费者还是我们整体定义一门生意的一个基本点。

另外，围绕一日三餐的复购是很强的，说明需求端没问题，但是买菜这件事情是很难垄断一个人的行为。

买菜有极强的不可测性，因为需求通常是非常碎片化的，比如今天看到叮咚上有一款推荐的东西消费者会购买，但与此同时在想到买肉时，消费者还是会去钱大妈或者菜场购买，所以并不会因为一个APP上所有菜品种类都有，消费者就会选择一站式购齐，这是不成立的，所以跟吃有关的生意，实际上呈现出一个不可测性原则。

与吃有关的事情还有一个特点，就是消费者的认知与产品力有重大关系，因为味觉这个东西不是谁都能够造得出来的，所以卤味这个生意一旦在口味上对消费者形成教育以后，消费者对其粘性是极强的。

弘章对于折扣模型更多的是把它当做一个营销点去思考，无法绝对定义折扣这个问题，因为折扣有很多种流派，比如好特卖这样的临期食品是一种营销点，名创优品这种平价生活方式馆是另一种折扣模型等等，所以折扣实际上是一个非常宽泛的概念。

如果从研究的角度来定义的话，全球零售里折扣店实际上仍然是非常主流的概念，就像大家所熟知的奥乐齐这一批零售商在演化的过程中，是有一套整体的逻辑的。

在过去的10年里，折扣型零售商的业态呈现了一个非常强的增长，自有品牌的占比也更高，目前在欧洲的整体零售行业，自有品牌的比例已经超过50%。

在折扣店业态中，企业往往会通过减少SKU来提高供应链效率，单个SKU的规模起量，就有向上游去做定制化或者攫取更多利润的可能性，所以其还是在供应链端做了一个非常重要的改进。

折扣店的发展实际上有一定的时代背景。欧洲跟美国的历史上折扣模式的出现就是在经济下行的状态下，出现了更多对折扣的需求。所以折扣店其实是将极致性价比作为营销点，触碰到消费者喜欢便宜好东西的这样的一个心理。

除了极致性价比的产品，奥乐齐还保留了15%左右的真正的品牌生意，实际上它是为了通过将自己的产品跟品牌商品之间的价格差进行比较，让消费者认知到折扣产品的感觉，将更多的消费者转换到其自有品牌上。

在此分享一句在欧洲的某次自有品牌课程中的一句话，“折扣模式实际上是零售商和品类中大品牌共同的合谋，干掉了第三第四第五名，本质就是通过跟大品牌的合谋，减少了品类中的SKU数”。

另外，我们常常见到的另一个维度就是制造型零售，这种类型的零售商不仅仅是在卖别人品牌的东西，其实更重要的是去构建自己的供应链体系。

它们赚的不仅是差价，更是去赚了品牌商的钱，这是看到长期可能解决它自己盈利能力的一种方法，因为当下零售场景端的钱会越来越难挣，都是在不断被分流和分流别人的一个过程，所以整体的流量形态从宏观上来看，一定是碎片化的一个过程。

对于硬折扣来说，它往往不能够自己独立沉淀，需要与很多的业态连锁相互帮衬，因为它非常聚焦极致，仅仅是满足单一的功能，所以需要跟其他的业态连在一起。

但对于软折扣来说，它自己的吸流能力还是比较高的，所以这里就会有一个简单的逻辑-- 密度，密度其实是一个非常底层的逻辑，因为前端密度足够以后，供应链端就会有足够多的优势，所以软折扣它跟硬折扣的差异是在于，自有品牌的比例不需要那么高。

另外，对于标准的硬折扣来说，并不喜欢生鲜这一品类的东西，因为非标太难做，但是在中国这种流量环境里，因为饮食结构不同，没有非标的东西，消费者是不买单的。

所以生鲜传奇实际上是在尝试做一个中间的路线，就是类似于一个软折扣的模式。所以这几年生鲜传奇只在一个城市开店，现在差不多200多家店，如果可以在一个城市再有一倍到300多家、400家店的时候，它的盈利性基本上就可以非常好的验证出来了。

这是我们看到生鲜传奇的一些尝试，它实际上学的还是欧洲的软折扣模型。在此有一个很有意思的角度，就是标准和非标之间的一个平衡问题，既要有烟火气，又要有运营的便捷性，有时对于标准卡的太极致，就会被自我困住。

在研究生鲜零售时，家家悦模式是不相信一个业态能够跑通全国的，弘章更多的是相信生鲜品类是一个通过多业态才能形成流量密度和垄断的生意，所以永辉现在比较困难，因为他在小店模型的尝试几乎都失败了。

因此零售行业的空间潜力就是在于它把下沉市场摸得很透，就家家悦而言，它在很久以前就已经在威海和烟台两个城市做到100多亿的收入，它在供应链端整体的产品力上，特别在生鲜品类上，有很强的优势。

好的零售业态就是高密度高性价比，自有品牌高，品类精选服务少，供应链能力强，加以很强的营销点，整体上是一个高密度的小型业态，贴近居住的区域，以高性价比高自有品牌比例保持持续的低价。

深加工商品这是必然进化的一个方向，深加工的产品往往能够形成一定的壁垒，比如现在常常提及的预制菜，这个属于在品类管理中做加法，因为有味觉的东西往往就会形成复购，消费者也能够分辨出差异化。

社区商业内年轻人群的相对时间是比较少的，所以社区商业其实还是面向年纪偏大的消费者的机会会更多。对于价格带的概念，可能还是一些年纪比较大的人群，会有更强的认知，其拣便宜的心态也会更重一些。

绝大部分的零售商对于品牌的认知是非常弱的，他们对于采购的认知基本就是基于动销这个程度。至于对品类特征差异化的研究、竞争对手营销点的研究这方面的能力整体上是非常弱的，他们没有做品牌的体系跟能力，这其实是个基因问题。

另外，他们的激励机制也存在一些问题，很多零售商通常就是在采购中拉一个小组就做自有品牌，所以他们的第一步很简单，就是挑一些基础品类，比如纸巾、食用油这些，但是这种差异化低的品类是不容易做品牌的。

另外，关于自有品牌这里有一个很强的误区，很多传统零售商对于自有品牌的认知就是贴上门店的LOGO，便觉得这就叫自有品牌，消费者就会喜欢，其实这是一个巨大的谬误。

对于自有品牌，我觉得一定是要从做品牌的维度去看这件事情，但是这种基因和能力完全是另外一套东西，所以实际上这是传统零售商缺少专门做品牌的体系，未来有可能这种不同基因的生意是需要一些外部的体系来帮助完成。

在国际上，是有专门做自有品牌设计定位的一些服务公司，但是目前中国大多数零售商对于自有品牌认知不足，认为自有品牌就是更改包装，更不要说能够考虑到口味端的产品。

对于零售企业来讲，其实第一步就是抢地盘，能够在一个区域性市场上形成相对垄断。此时，消费者已经构建了足够的认知，不用在流量端下大工夫，就可以做商品的升级。这里需要注意的是，商品升级是一个渐进的过程，弘章并不推荐把自有品牌的比例做得太高：

第一如果自有品牌一开始的量不大的时候，实际上是伤害现金流的，因为实际上你开发这些东西其实都是净现金流出，同时量如果不足的话，实际上不是一个划算的事情。

另外建议就是不应该在一个体系里面同时跑两种基因，在还没有解决第一步的规模经济的时候，不要花太多心思去做自有品牌，应该在一个区域市场打下足够的量之后，再考虑自有品牌的事情。

于此，通常称它为一个企业的成长路径，关于成长路径的思考，其实是需要有相当的企业战略定力的。对于零售企业的区域扩张，弘章一直倾向的观点是谁能够做下沉市场，谁便更有价值。另外，就是盈利和现金流其实是根据周围的竞争对手的环境来决定的。

也就是说跟谁在一起决定了日子好不好过。某种程度上，选择扩张一定是找软柿子捏，集中优势兵力找软柿子捏，去一些当地很弱的地方，轻轻松松打掉隔壁邻居，不需要水平很高，而是要比“隔壁邻居”水平高，这是竞争优势的一个核心。

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*本 文 来 自 弘章消费研习社 。欢迎加首 席交流官白帆微信（fa n_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入新消费Cl ub。