疫情带来的意外，导致我们很多企业不得不随机应变，开始变革。所以突然之间，变革力，成为当下三到四年里，每个企业的必修课。今天婷姐就跟你深度分享变革力大师，杰克·韦尔奇的案例。欢迎你受益后，多多点赞和分享。
杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”，他领导的通用电气（也就是GE）被评为全球最有价值的公司；他推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎是重新定义了现代企业。他说过这么一句话：要么变革，要么灭亡。如果你想在商业游戏中继续玩下去，想要“赢”，就必须拥抱变革。
韦尔奇强大的变革领导力，离不开三个重要方法。
第一个方法叫做：找出问题的根源，树立变革的靶子。
爱因斯坦就说过：不能在制造问题的层面去解决问题,而要上升到更高层面去解决。
想象一下，你如果接管了一家大型公司，品牌数一数二，产品线齐备，利润源源不断。你会把赚钱的业务卖掉，另起炉灶吗？可能不会吧。
但是，在上世纪80年代初，韦尔奇一上任就干了这样的事情。
他大刀阔斧地砍掉了还在赚钱的产品线，比如说：烤箱、熨斗，到最后几乎卖掉了整个旧的通用电气。
他为什么这么干？我带你回顾一下。
1981年4月，45岁的韦尔奇成为通用电气最年轻的CEO。当时的通用，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第十的大公司，是当之无愧的明星企业。
在这样的大好形势下，公司几乎没有一个人能感觉到危机的存在。
那个时候，韦尔奇如果跟一个忙着生产烤箱和电熨斗的主管聊变革，主管多半会说：“哦，业务现在不是有盈利吗？有什么问题吗？”
还真有问题。
当时，在美国家电市场，出现了来自亚洲国家的强劲对手，竞争越来越激烈。通用的家用电器和消费电子业务疲弱不堪，尤其是电视机制造，利润已经开始萎缩了。
韦尔奇清醒地看到，如果不知道怎样赢得长期竞争力，那么早晚有一天公司会陷入困境。
除了发现业务本身问题，韦尔奇还找到了问题背后的根源：官僚主义。
因为准确找到了问题及背后根源，韦尔奇在接下来的变革中，就有了清晰的方向。他不但力排众议，砍掉低利润、慢增长业务，而且开始和官僚主义长期作战。
变革确实能解决问题。如果问题已经解决了，我们还需要变革吗？当然要。企业要长远发展，离不开变革。这就要谈到韦尔奇变革领导力的第二个方法：提出清晰的愿景，明确变革目标。
1981年12月，韦尔奇与华尔街分析家们见面，第一次公开表明他会把公司带向何方。
他说，未来的赢家将是这样一些公司：能从事真正有前途的行业，并做到行业的数一数二。注意啊，这里面的“数一数二”必须体现在效率、成本控制、全球化经营等各个方面。
对于通用来说，这不是口号，而是实实在在的要求。如果某项业务做不到行业内数一数二，就必须被整改或者出售。
所以，围绕“数一数二”的目标，韦尔奇果断进行了全方位变革。执行这一战略的头两年，通用电气卖掉了71项业务和生产线，5年内裁掉了四分之一的员工。
砍掉那些看上去还很健康的产品线，当然会遭到非议。在通用电气关闭一家熨斗工厂的时候，著名记者华莱士就报道说，通用电气只是因为利润不够高就解雇了800多人，这是把钱看得比人还重要。被采访的员工说自己遭到了背叛，一位宗教界领袖甚至谴责韦尔奇不道德。
但是，韦尔奇并没因此停止变革。被关闭的那家工厂生产的是金属熨斗，但那时，消费者早就开始偏爱塑料熨斗了。在他看来，与其在陷入困境之后整顿，不如主动放弃。这样，我们才能离“数一数二”的目标更近。
在变革中，韦尔奇很快发现，官僚和守旧情绪在公司随处可见。他发现，如果团队整体缺乏积极性，这个目标就根本不可能实现。
所以，经过一段时间的实地考察，韦尔奇在核反应堆业务部门找到了解决问题的一个突破口。
在这个部门，很多人都立志把所有的生命投入到核能应用的事业中，他们是那个年代的比尔·盖茨，期待用智慧改变世界。1970年代，部门销售业绩也很好，平均每年卖出三到四座核反应堆。
但在1979年，三里岛核反应堆事故发生后，美国公用事业和政府部门重新评估了核电投资计划，这个部门就再没接到过新订单。1981年，这项业务亏损了2700万美元。
然而，部门领导并没顾及这些情况，而是表现出盲目乐观的热情。1981年，他们提交的计划中还预计，今后每年能得到三份核反应堆的新订单。
韦尔奇直接泼了盆冷水说，接下来不会有来自美国的订单了，请用新的产品思路，来重新制定新的计划。
经过一轮又一轮的讨价还价，这个部门终于在几个月后出台了新计划。他们把力量集中到对先进反应堆的研究上；技术服务业务做得非常成功，部门净收入从1981年的1400万美元增加到1983年的1.16亿美元。
之后他们的服务业务，每年还都有可观的盈利。
韦尔奇反复告诉大家，不管你是什么样的人，都可以成为新通用的英雄。你需要做的只有一点，那就是：抛弃陈规，面对现实，立刻行动。
要想成功领导企业变革，你还需要整个团队坚定的执行。所以接下来就是韦尔奇变革领导力的第三个方法：选用关键人才，推动变革实施。
韦尔奇说，口号和讲稿不会带来变革。只有在关键职位上都有合适的人，变革才能上轨道。先是人，接下来再是战略和其他事情。
在这方面，韦尔奇有两条准则值得我们借鉴：
第一：招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人；第二：清理并剔除反对者，即使业务再好也在所不惜。
我举个例子。
1984年，丹尼斯·戴默曼被任命为通用电气的CFO。
当年，如果请上千名员工提交5个CFO的备选名单，肯定没有一个人会提到戴默曼，就连他自己，对这次任命也十分意外。要知道，他当时只是一个部门普通的总经理，从来都没向董事会汇报过。
那韦尔奇究竟看中了戴默曼什么呢？
当时，通用电气财务部门十分庞大，这个部门强大有力，但是自行其是；控制着整个公司的财务运转，自己却十分官僚；它不想改变公司，也不想改变自己。
戴默曼在韦尔奇手下干过两年，他不仅才华横溢，而且勇气十足。他今天能分析怎么能卖出去熨斗，明天就能去分析最复杂的交易。
这些还不够，关键原因是，他和其他几位候选人不同，他身上没有官僚主义的作风。韦尔奇机警地察觉到，戴默曼就是理想的公司内部的“外来人”，只有他才能打碎官僚财务系统，而这个系统已经卡住公司脖子很多年了。
戴默曼没有让韦尔奇失望。在担任财务总监的前四年，他改革了财务管理制度，让财务部门的工作价值达到了最大化；他改革了审计部门，把审计人员从“公司警察”转变成业务部门的支持者。整个财务系统焕然一新。
提拔能领导变革的人才时，韦尔奇不拘一格；而在剔除和公司价值观相悖的人时，他也毫不手软。
他把公司经理分为四类：一是能实现目标并认同公司价值观的；二是不能实现目标但认同公司价值观的；三是不能实现目标也不认同公司价值观的；四是能实现目标但不认同公司价值观的。
只要是认同公司价值观的，即便不能实现目标，也会留下来给他改进的机会；但如果你在不认同这一圈里，即便是实现了目标，也会被解雇。
韦尔奇变革的故事讲完了。最后，婷姐给你留一个思考题：在推动变革时，你遇到了什么问题？打算如何解决呢？欢迎大家在评论区说说你的思考。如果觉得有用，也一定要分享给身边的人。
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