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卢英杰出生在香港，成长在香港。25年前的今天，香港回到祖国怀抱。一个月后，36岁的卢英杰以杭州摩托罗拉移动通信有限公司财务总监身份来到杭州，从此扎根在美丽的西子湖畔。

最近接受新华社采访时，卢英杰说：“我父母是早年从广东到香港打拼的，他们文化水平不高，却时常提醒我来自哪里，这种身份认同是从小就刻进骨子里的。”回想起25年前香港回归的历史时刻，卢英杰说，“只能想到‘激动’这个词，因为从那一刻起真正感觉到自己有了祖国。”

卢英杰是资深财务人，先后担任过香港和记黄埔集团、美国王安电脑公司、美国摩托罗拉、杭州摩托罗拉、杭州华三、惠普、新华三财务与业务负责人。60岁的卢英杰没有选择退休，而是出任极狐（GitLab)联合创始人兼CFO，继续在自己喜爱的“财务+业务”赛道耕耘，因为他还想圆一个财务人的梦：IPO。

此前不久，卢总专程飞赴北京，做客财能书院“华哥聊财务”直播间，分享自己多年的职场经历与财务创变思维。

整理| 马聪

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与财能创变者同频共振

老财务人躬身入局的感受是什么？

成艳华：大家好，我是华哥。今天非常高兴，因为有一位特别特殊的创变者——卢总走进财能书院。1997年香港回归祖国以后，卢总也从香港回到了大陆，至今已经25年。作为新华三公司原CFO，卢总经历了很多并购重组的工作，在整个CFO的职业生涯中，相信一定会有很多感触。1997年香港回归的第二个月，您就回到了大陆，在杭州负责财务管理的工作。过去的25年是中国飞速发展的25年，不管是PC互联网还是移动互联网。您在摩托罗拉、新华三等这么多知名的公司任职，这些年您最大的感触是什么？

卢英杰：首先，感谢成总的邀请，我才有机会跟大家分享我的职场经历。我很幸运，我经常跟大家说“香港回归，我也回归”。7月1日香港回归，8月24日我就动身来到了杭州，8月25日就开始上班，当时的公司是摩托罗拉。6年之后有机会到H3C，就是新华三，一共工作了18年左右，前后加起来一共25年，确实是我整个职业生涯中最有收获的一段时间。

这期间的经历确实很多。我见证了中国经济发展最高速的一个时期，而且我在TMT行业，这个行业也是支持国家发展最大的一个行业。我有幸在财务领域工作，不仅仅看到了财务数字，还了解到了整个业务是如何高速发展的，正好跟国家经济发展相匹配。其中，我感受最深的是人才培养。我刚到杭州的时候，身边的年轻同事都是大学刚毕业，他们对财务没有太多概念和感觉。比如，在做账方面，书本上学的知识和实际工作中的应用是存在着差异的，在这方面我可以把自己的经验分享给他们。

这些学生刚毕业走出学校的大门，就像一块没有被雕刻过的玉石，分不清自己的方向在哪，不知道自己学的知识如何跟职业生涯结合起来。工作中，我比较重视人才的培养，喜欢跟同事和下属沟通交流。我会主动了解他们在学校学到的技能，再结合个人的特点给出一些建议或者意见，帮助他们找到适合自己的方向。比如，善于思考的人我会安排他做财务分析和财务预测的工作；喜欢税务或者内控方面工作的人，我也会给他们安排在合适的位置发挥特长。另外，我还培养他们沟通能力、与人相处能力以及数据思维能力。

工作中我强调用数字说话，如果不能把数字变成有用的信息、不能支持业务决策，财务价值就无法体现。

所以，重视人才培养方面我是比较有感触的，就是帮助他们成长，让他们发挥自己最大的价值。

没有一种合资的形式是长久的

成艳华：您大部分经历的公司应该都是JV（Joint Venture 又称合营，一般定义为由两家公司共同投入资本成立，分别拥有部分股权，并共同分享利润、支出、风险及对该公司的控制权）的形式。这种合资公司的特点我觉得您可以给大家介绍一下，以及您对这种形式是怎么看的？

卢英杰：讲到合资我好像跟合资是分不开的。这么多年我都在JV工作，我职业生涯中工作的单位大部分都是合资公司的背景。我的感受或者经验是，没有一个JV是能长久的，我说的长久是不能永远持续，利益完全不可能是一致的，因为JV是有不同股东的。我过去的经历一般都是两方股东基于一定的共同利益而合作的，算不上博弈，但是有一定目的，所以利益肯定不完全一致。随着时间的变化，利益也在变，目标也在变。到了一定时期，如果利益不一致，或者原来的目标有变化，再或者减弱了合资公司的生存空间，甚至股东都在变，它的价值也就都不存在了。随着利益的迁移或者改变，股东的价值或者想法也在变。

成艳华：这种情况下，很多外资企业如果在国内发展，是还会沿用JV的这种模式，还是有一些新的形式产生？

卢英杰：JV应该还是会持续有的。中国加入WTO以后，鼓励更多外资进入国内，所以有些领域的企业还是以合资合作的方式发展，只是时代不一样了，合作方式也不一样了。原来传统的方式是资本进来就可以合作，后期我看到的合作，比如VIE架构，虽然是JV，但不完全严格按股权比例来制定，它有很多方式来固定权利，这些都不断在改变。最近几年，由于中国资本市场的不断发展和宏观经济政策的影响，VIE可能也会有所改变，比如不能IPO，这些又改变了JV的组织和合作方式。所以，我觉得JV不会不存在，只是不断在变化，可能股东层面或者合作方式会变，但还是需要合作的。在一个全球化的社会里面，国家也非常支持全球化的进程，肯定需要以长补短、资源共享。

财务人如何应对VUCA时代？

成艳华：作为财务人，应该如何应对VUCA时代的变与不变？

卢英杰：公司在变，股东也在变，那么个人在公司究竟变还是不变？我可以分享一下我自己的心路历程。随着公司变化、股东变化、人事变化，个人也在不断经历一些挑战。

我当初体现自身价值的方式就是使股东的利益最大化。

首先，我考虑如何帮助公司和领导做最优决策，能够对公司产生最大的价值，保护公司利益。在这个过程中我会想办法克服一切困难，渡过难关，体现我自己和团队的价值。

其实在这个过程中，外界也会有很多诱惑，比如给你双倍工资或者股票。但如果你能在自己公司不断找到你的价值，满足自身需求，也许留下来是更好的选择。另一方面是内部的关系，你跟同事、领导、董事会之间的关系，是经过长期磨合的。如果换了新的环境，你还需要重新适应，还需要考虑成本，这个机会成本可能很高。所以，自始至终我是坚持自己的原则，同时也得到了我预期的回报，所以我没有选择变动。

财务人职业生涯不应留有遗憾

成艳华：最近卢总的工作也有一些变化，投身到一个创业公司，未来可能需要做与IPO相关的工作，用专业知识和资源帮助创业公司。从您这个角度来讲，为什么会做这样的选择？

卢英杰：坦白地讲，我的整个从业经历里面还没有过IPO，如果职业生涯缺失这方面的经历，我会比较遗憾。现在这家公司叫“极狐”，我与CEO也是创始人有共同的理想，我们之间比较契合，他是我认为少数的比较年轻有为的领导，我愿意投身其中跟他一起把公司做好，做到IPO，这是我的目标，也可以了却我心中的遗憾。

用法务为财务决策保驾护航

卢英杰：我和法律顾问、首席法务官的关系都很好，可能由于我对逻辑特别关注，就是做任何事情都要符合逻辑。不符合逻辑，就很难说服别人。如果公司有General counsel（法律总顾问），他与我们CFO之间的工作关系是非常紧密的，他可以帮我评估合规性、合法性以及合理性。当我有自己的工作逻辑时，法律可以帮我验证这套逻辑是否合理，直到我们能够达成一致的时候，这套逻辑就可以经得起任何考验了。我觉得这对CFO来讲是非常重要的资源。

数字化背景下财务人如何提升？

成艳华：数字化转型的大背景下，财务人自我提升的方向在哪里？

卢英杰：我的建议是解放思想，不要限制自己的想法，思考一下未来作为优秀的财务人员和优秀公司，财务管理应该怎么做？目标是什么？发展方式又是什么？要提前做好准备，在关键时刻能够给予支持。

其次是提升自己，你要思考哪些工作是容易被机器所替代的，要未雨绸缪。比如财务BP的岗位，就是业务支撑部分，需要更有价值的财务人员，所以你要提前了解这个岗位需要哪些能力并做好准备，提前投入学习，不要等到机会来了，自己还没有准备好。永远记得自己才是自己的掌舵人，就是你未来的职业生涯怎么发展，你要想清楚、规划好，然后制定每一步要实现它的计划。我的座右铭“有梦就可以成真”，前提是必须要做好计划，一步一步实现它。

成艳华：这个其实跟财能书院《致敬财能创变者》系列一直所倡导的理念完全吻合。

卢英杰：对，这也是财能吸引我来跟大家一起分享的原因，同时我也可以接触更多优秀的财务人。

成艳华：是的。财能就是一直为更多的财务人赋能，一起为更多的企业财务赋能。今天特别感谢卢总百忙之中特意从外地赶来做分享，非常难得有这样的一次交流机会，也特别期待下次有机会卢总在线下的时候再跟大家交流，也在我们财能平台上多多给大家提出好的建议。

卢英杰：好的，谢谢成总。

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