“包容型领导”在管理学领域中仍是比较新颖的概念，关于包容型领导对员工究竟有何影响的研究仍然比较匮乏，而且学者往往仅关注某种领导风格的正面影响而忽略其负面影响。本文为更加深入地了解包容型领导的内涵，在过去研究的基础上，关注包容型领导对员工的双面影响，旨在探寻如何在包容型领导的负面影响下，仍能更好地提高员工工作积极性的方法。
- 包容型领导对企业管理的影响
一、对管理层的影响
包容型领导风格的出现，要求领导者打破过去的领导方式，把“君臣关系”改为“孟母三迁”的用心良苦。这就要求包容型领导尊重员工的特殊性，并为他们营造一个开放、高效的工作环境。从重视业绩改为重视员工的发展，满足他们的个性化需求，提高他们的职业认同感，从而提升工作绩效。
对于人力资源部的高层来说，他们在管理的过程中将扮演新的角色—管家和设计者。具体来说，人力部门必须简化工作流程，帮助员工管理海量的工作信息，并且建设一种集协作、授权和创新于一体的企业文化。这就意味着人力部门要重新设计其负责的部分领域：自招聘到绩效管理，再到员工入职，最后到薪酬激励制度。如此一来，包容型领导风格的采用要求人力部门升级人力资源技能，并获得包括思维设计、人才分析、行为经济学等在内的新能力。
二、对被管理层的影响
有些年轻人希望尝试不同的工作，并要求在每个阶段都能获得丰富的工作经验，因此他们期望得到行业发展迅速、工作环境灵活、具有使命感且有意义的工作。而包容型领导能够聆听员工的观点，尊重并且认可员工，这也意味着被管理的员工得到了更好的待遇，同时，精神上的需求也得到满足。也就是说，包容型领导风格能够激发员工的工作积极性和潜能，使员工更能积极地开展工作，这在一定程度上提高了他们的创新能力，员工的工作质量也有所上升。
三、包容型领导风格和其他领导风格的对比
①与变革型领导比较。首先，两者的关注点不同。变革型领导旨在通过自身的感召力，引导员工超越自我利益从而实现组织利益，更关注能推动有益于组织发展的变革；其次，影响员工的过程不同。变革型领导强调用自身的魅力和振奋人心的愿景来激励下属，并且引领下属和自己走同一条道路，实现同一个目标。而包容型领导更加注重和员工的双向交流，通过和下属建立相互尊重、认可、回应和责任的关系，激发下属的潜能和活力。
②与魅力型领导比较。一方面，这种类型的领导与变革型领导有些相似，都是用自身的魅力来影响员工。但与变革型领导不同的是，它的目的是推动员工的工作积极性，而变革型领导的最终目的是推动组织的变革；另一方面，包容型领导是通过“人治”来影响员工，通过重视员工的个性、注重员工的发展等方式来激发员工的工作积极性。而魅力型领导则是希望通过自身积极向上、成功且富有才能的良好形象来感染员工的内心。
③与战略型领导比较。战略型领导强调的是领导者能够对组织未来发展方向进行预测，给组织设定一个愿景，通过和员工一起努力实现更加灵活的组织系统，从而完成一个变革。战略型领导者会先给团队设立一个大目标，再给员工设立小目标，通过这种方式来提高员工工作绩效，从而实现最终目标。而包容型领导强调领导者能够以员工为中心，满足员工多样化的需求，通过提高员工的满意度，激励员工满足自我实现，从而为组织带来更好的效益。因此，这两种领导风格不只是作用和目标不同，而且影响员工的方式也不同。
④与公仆型领导比较。此种领导方式与包容型领导有较多的相似之处，最重要的是都以员工为中心。学者Greenleaf认为，公仆型领导坚持的原则是“服务第一”，他们把自己当做是一个服务者，为顾客和下属提供合理的行动配合，往往到了最后，“服务者”的角色也会潜移默化地影响下属，最终使下属也变成了服务者。相比之下，包容型领导则会尽量满足员工的多元化需求，以激发员工的工作积极性。
这两种领导给予员工不同的角色定位，包容型领导把员工定位成“合作伙伴”，而公仆型领导更倾向于把员工定位成“储备人员”。阿里巴巴公司包容型领导案例马云在创立阿里巴巴时，是由18名员工一起凑成50万的启动资金。九年过去后，这18人中，有做到总裁级别的孙彤宇，也有担任经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴公司流失。后来，马云的用人理念发生了变化，因而团队的成员有所流失。
马云是如何做到让十八罗汉在前九年对他不离不弃的？从创业的第一天起，马云就和大家说，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，并且让员工们相信这个愿景。而马云具备的核心领导力体现在他懂得以合理的方式提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段使得大家与他共同进退。七八年前，阿里巴巴的员工工作强度大，福利工资也较差，甚至有人宁愿多发工资也不要期权。而马云的解决方案是，让大家对企业有信心，并提出把自己的股份分给员工。
- 体现包容型领导的维度—使员工认为可获得帮助和重视
马云非常注重在工作中激励员工。激励的第一步就是满足组织成员的各种需要。首先，通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的需要。其次，用科学的方式进行管理，奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
最后，将激励贯穿于企业员工工作的全过程，其中包括：了解员工个人需要、把握员工个性、控制他们的行为过程以及对他们行为结果进行评价等。因此，想要做好激励工作是极其需要耐心的。正如赫兹伯格曾说，能够成功激励员工的关键是锲而不舍。一支团队能经久不衰，靠的是令人佩服、敬仰与相信的价值观和使命感。
如果企业文化过于空洞，缺少能够支撑员工精神的力量，那么这个企业是无法前进的。在马云的阿里巴巴，上至CEO下至保安，企业里每个员工都持有股份。马云曾经说过：“我们要用智慧的眼光来引导员工。我们对进来的员工都给予他们三样东西，第一个首先是良好的工作环境，这个相当于满足了他们的社交需求；第二个才是钱。当然形式可能不太一样，今天可能是工资，明天是奖金，而后天就是每个人手中的股票；最后一样是个人成长。
这最后一点是非常重要的，公司想要成长，就必须先让员工成长起来，人力资源管理不是人力总监一个人的事，而是上至首席执行官下至每个底层员工都要认真对待的事。但是要让员工成长起来，是一件非常困难的事，这需要一段非常长的时间累积，我们还要做到的是，帮助新进员工更好地融入我们的团队。
- 体现包容型领导的维度—易接近性、开放性
在“支付宝”创建6年之后，这个规模发展迅速的团队仍然保持着士气和战斗力。然而，这个团队的绝大部分人，拿的是同行业中较低的薪水，他们拥有的是职场人士对工作罕见的忠诚、幸福感和向心力。而马云经常会和公司里的一些高层到公司考察，关注员工的日常情况。阿里巴巴曾有一位“销售冠军”，在一个严寒的冬日跳下了西湖。
事情源起一次赌局：如果他能在2004年实现一年1000万元的销售额(相当于2003年的3倍)，马云答应请他在世界上任何一个地方吃饭，否则，他就自觉去跳西湖。结果，该销售冠军达到了约定的销售额，但距离“订单的续签率也要到78%”的附加条件相差两个百分点。这样的马云反而让下属们觉得很亲切。而以上这些，体现了马云的包容型领导风格中两个重要维度—易接近性和开放性。
随着社会不断发展，工作环境愈来愈趋向于包容宽松，多元化的需求应运而生，工作方式也随着互联网时代的到来产生了巨大的变化，越来越多的工作离不开互联网的支持，这些对于现代的领导者来说是一个巨大的挑战。而包容型领导的推行势在必行，虽然会面临来自各方面的巨大挑战，但是仍需要我们正视各种问题，并努力将其解决。
在如今越来越重视“服务精神”的二十一世纪，包容型领导风格带给了企业新的活力。只有当企业更加地注重每一个员工的特殊化需求，这个企业才会拥有让员工追随的渴望。而在这个将人力资源视为企业核心资源的时代里，包容型领导风格能够帮助企业系统地设计员工管理体系，实现超额剩余价值，让企业经久不衰。
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