2022年转眼进入了年中，告别了以往高调拼业绩的“年中盛会”，今年各房企在“业绩羞涩”中频频表露出了且行且珍惜的低调。无论半年度的目标达成率在30%-40%还是70%-80%，时至年中，必须清醒地认识到“市场短期触底已现、行业复苏迹象向好”，反向操作的时机渐行渐近，时至年中，有必要通过一次认真系统的复盘，找到下半年逆势出击的对策，找到持续活到未来的对策。

一、 行业依然持续调整但复苏渐行渐近，不确定与机会并存，房企需因时因势实施战略复盘，确保战略目标动态选择正确、组织能力动态支撑目标达成

2021年下半年以来行业周期持续下行，行业信心跌入了史无前例的黑色深渊，直至今年6月份环比数据小幅修复，市场才迎来一丝转机。回顾近半年来各地出台的“救市”政策，可谓力度强、密度大，全国商品成交呈现“12-2月小幅复苏、3-4月持续下滑、5-8月渐进修复”的特点，但反反复复的疫情冲击着就业环境，加上 “断供潮”扰动，购房者预期改善成为困扰行业下半年走势的关键因素。

关于下半年房地产行业的走势，728政治局会议明确释放了“稳定”和“压实”两大信号。本次会议从“要全方位守住安全底线”方面，把 “要稳定房地产市场”的论调放在了“房住不炒”的前面，同时第一次在这样高规格的会议上强调“保交楼、稳民生”，延续了“稳中求进”的经济工作总基调，释放了 “稳地产”是“稳经济”的重要基石的信号。下半年，“压实地方政府责任”承接了中央经济工作会议提出的“压实地方、金融监管、行业主管等各方责任，压实企业自救主体责任”的政策措施。

在这样的政策信号下，下半年行业复苏、向好是大概率的。如果房企选择以不变应万变，可能下半年的工作会比较被动，甚至贻误战机。一是要深刻认识到728政治局会议政策信号释放的信心，建议中小型房企在长、短期平衡下理解政策延续性特点，密切关注和主动配合当地救市政策，抓住行业波段蓄势下半年及明年上半年，逆势出击，避免因悲观、被动而躺平；二是需因地制宜、因企施策作出压实经营任务的导向，建议中小型房企盘点资源更新升级路径，动态评估各自战略目标的合理性，动态平衡内功修炼、动态机制更新、动态进化团队能力，找到当下快速复原、逆势增长的发力点，找到中长期“地产+”的第二成长曲线。

图1:房企战略变革与战略能力之间的关系

房企战略成功=政策✖️资源✖️能力

图片来源：博志成创新研究院

二、 兼顾生存与发展体现战略智慧，房企战略复盘首先要在业务场景还原中找到营销问题及对策、解决生存，其次是抓住行业波段、择机拿地求发展

这一轮行业深度调整，幸存下来的除了央企、国企、少数大型民营企业，就是分布在三四五线城市的中小型房企。勿容置疑，全国化布局、高周转的大型房企在爆雷撤退中，留给了中小型房企区域发展机会。只是这些机会有的是区域市场份额、有的是区域品牌口碑，但总体上呈现短期、结构性的特点。

从最近的三四五线的商品房成交来看，现状很糟糕。既有恒大、碧桂园等大型民企的高调降价，也有一些央企降价跑路。根据抽样调研，环沪的购房者要么房价太高无人问津，要么来访客户一个比一个刁钻，上半年销售目标达成率20%-30%比比皆是；长沙、河北等城市热点板块持续热销，上半年销售目标达成率90%以上也不少，但是远郊板块无人问津。

在这样的机会犹存但又充满不乐观、不确定的形势下，中小型房企一定要深度洞察客户、从营销案场成交策略、营销操盘手能力提升、营销机制查漏补缺出发想方设法促进销售，针对进入交付期的客户，强化交付客户体验，把交付能力转化为最好的营销口碑，再就是平衡车库、商业等资产的销售变现能力。这是生存的必备动作，年中复盘必须从经营目标出发，在“业务-组织-团队”一体化场景下，重点找到营销的问题所在和发力点。

除了考虑生存，还需考虑发展。根据动态监测，我们发现多家典型大中型房企下半年经营对策中释放出了积极的发展信号及“慎投资、优投资、适度提高投资力度”的精益化投资策略，很明显典型大中型房企在一边提质降本增效、一边精准投资、一边布局新产业。因此，中小型房企要做的就是逆势操作、积极补货、把握节奏，确保下半年市场复苏后有货可出，不至于浪费机会。以G50/F100为代表的昌建控股、东投地产、华信集团等多家中小型房企已经在3～6月进行了机会型捡漏，对于下半年来说，主动性就会相对较强。

在新一轮的投资布局中，“慎投资、精投资”是要重点做的功课，不要重蹈过去粗放时代的覆辙。建议中小型房企站在长期主义视角，认真评估所在的城市库存和发展潜力还有多大，有没有产业，属于短期发展的城市，还是长期深耕的城市，在开发和服务上接下来分别应该投入多大的比重，要不要择机去寻找新的县城，城市进入的标准和投决的标准是怎么样的。这些是站在发展的角度上要去思考活过下半年、活到3～5年的问题。选择大于努力，正确的战略选择和坚定的战略定力是确保企业长期成功的重要因素。

图2:“以县城为重要载体的城镇化”县城发展机会挖潜对策

图片来源：博志成创新研究院

三、 追求合理增速、持续增长体现战略韧性，房企战略复盘需要在新的环境下从提质降本增效出发，建立起新的“业绩标准-产品标准-管理标准-团队标准-风控边界”系统，指引组织目标靶向精准、过程可控、结果可查

经过这一轮行业洗牌，预计留下来的民营企业不会太多，但是留下来的企业一定极具韧性。所谓的韧性是既能抗过当下的冬天，又能积极拥抱接下来的春天，还能面对未来更多的不确定性。从危机中走来的企业往往更加强大，从危机中走来的企业往往具备强大的组织能力。这些反而是战略定力摇摆不定、管理基础薄弱、团队能力薄弱、运营效率较低的中小型房企需要格外重视的短板。

中小型房企需要重点思考的是如何发挥财务杠杆优势、区域资源优势、相对充沛的现金优势，通过弥补管理短板，建立起新的战略目标和组织能力，追求高效、持续、稳健的发展，塑造真正的区域深耕品牌。

(一) 坚定发展的信念，寻找适度、合理的增速

在行业逻辑发生变化的当下，中小型房企应制定合理的增速，以积极向上的目标提高企业的战斗力。行业下行期，企业的能力总会有短板、资源总是不够用，企业最缺的往往是士气，一群人比一个人更有力量度过危机。没有发展目标的企业，员工很难不躺平，消极的士气只能加速企业快速懈怠、消失、消亡。

(二) 迅速重新配置资源、积极应对寒冬里的危机

因为不能按时交房而导致的“断供潮”从个别项目的危机引发了全社会对房地产行业的预期降低，引起了728政治局会议的关注。已然在寒冬中的行业又遭信用危机，如何在当下通过“保交楼”树立起信用和口碑，“提早交房”、“阳光验房”、“交房即拿证”，极致地发挥当地老白姓的口碑，转优势为长板，中小型房企需要勇敢面对。除此之外，企业要做的是精准找到那个影响发展的脆弱之点，哪里最脆弱，从哪里行动，积极应对。

(三) 在变化的环境中，坚持发展信念，坚守地产主业，不断地动态平衡战略目标、发展增速和组织能力，持续学习、定期思考、系统总结，培养组织主动“晴天补屋顶”的能力

这一轮大型房企爆雷，正是企业战略和组织能力之间发生了脱节。但是组织能力又不是立刻能够拥有，需要长期有意识的积累和沉淀。只有挨过冻的人才知道棉衣的温暖和珍贵，只有御寒能力的企业，才能早一点听到到春天的脚步。动态的复盘有助于企业将经验转化为能力，将洞察转化为“有备无患”。这一轮遭遇寒冬的房企，一部分始于2008～2009年全球金融危机冲击下，我国的4万亿经济刺激计划，高涨的社会投资热情推动楼市急转向上；更多始于2014～2015年“积极稳妥化解产能过剩”政策背景下“棚改货币化”去库存的上行周期，曾经的房企“黑马”大多始于这一年，规模扩张是是主要诉求。

不同的时代背景下的房企身上有不同的烙印，2008～2009年、2014～2015年这两个行业上行周期进入的房企，在 2020～2022年第一次经历的挫折就是疫情冲击、全球经济衰退、数字技术升级、城镇化速度放缓、人口自然增长率急剧下滑，以及“三条红线”精准调控等多因素冲击，规模扩张时代的企业能力结构不足以应对当下的复杂环境挑战，曾经的“一招鲜”在当下突然“失灵”，这是必然，房地产未来可能还会遇见这样的复杂环境。

因此，房企必须敏锐的洞察环境、在不同的行业环境下非常谨慎地寻找战略目标和组织能力之间的平衡，必须怀着对成长的敬畏之心持续学习和更新自我，必须在行业利润空间下滑的当下选择“提质降本增效”。从增速上，告别以往30%-35%高速增长，回归10%～15%的合理增速；从投资布局上，告别以往跑马圈地、野蛮生长的模式，回归核心区域精耕细作模式；从发展模式上，告别以往追求高周转忽视产品质量的做法，回归产品为王兼顾高周转的运作模式；从能力塑造上，告别以往外部行业红利驱动，回归企业的组织能力驱动，并学会将一次次不确定的突发，转化为组织的长期地、自主地控变能力。

图3:博志成SQCE提质降本增效全息模型

图片来源：博志成咨询管理中心

(四) 从单次危机修复到持续穿越周期，从战略目标到组织能力，从寻找管理红利到组织韧性打造，是一个系统工程，需要战略统筹，动态形成新的评价标准

很多人在思考，这次行业调整下的爆雷企业、问题企业、躺平企业，有多少是能够活过下半年，又有多少是能够活过3～5年，还有多少能够活到未来。爆雷的企业体现了虚胖而脆弱地组织能力，没有被这次危机打倒的企业多少具备了一些韧性。真正的韧性组织是指不仅针对某一次危机具备快速修复能力，还具有穿越周期、应对多次危机并能够持续平稳发展、持续盈利。当下的行业里，只有万科、龙湖等少数几家企业，经历了中国房地产全周期的跌宕起伏，平稳健康的活到了现在，这种企业的韧性在其他企业身上并不多见。

韧性组织的背后非常考验企业的战略定力、战略变革以及战略创新之间的平衡。企业必须坚守所熟悉的地产主业，坚持做产品和服务的初心，并孜孜不倦的追求发展和创新，在每个阶段抓住战略、经营、投融产销的策略、组织和团队的关键任务，动态进化、循序渐进、前置1～2年赋能，才有可能持续活下去。万科“多元化-专一化-多元化”的发展路径，过程中反反复复也体现了战略选择的纠结、战略复盘及反思，也为过度的自信和多元化付出过沉重的成本，直到今天，房地产开发及相关资产经营业务营收贡献占比95%。

就当下而言，在年中的复盘中，房企还是要找到这个平衡点，抓住当下阶段的产业结构、主要经营对策，在新的“业绩标准-产品标准-管理标准-团队标准-风控边界”系统下形成相应的指标结构，比如合理的增速、合理的杠杆水平等，指引和评价组织的发展。

举例来说，合理的现金储备，意味着现金储备太高可能就会丧失企业未来投资的能力，就得考虑现金与总资产、短期债务的比例，考虑现金与项目支出峰值、现金与净收入的比例，从企业经营和项目运营平衡现金储备的合理水平；同样，合理的杠杆，也要求企业动态平衡资本结构，逆市更加偏向股权投资，等行业好点了还得合理做债权投资，这也是平衡现金流的方式，但是要求企业具备战略级合作伙伴关系，确保资本结构调整时有可信的合作商愿意随时合作。

以上这些动作，也是管理红利挖掘的过程，塑造组织韧性的方法，但是它需要战略复盘来统筹，需要动态的组织能力进行适配。越是在行业下行期，中小型房企越要理性精准的找到适合自己的目标、找到适合自己组织进化的路径，找到G50/F100这样的组织，融智融资、抱团发展。

图4:合理增速下核心评价指标结构

图片来源：博志成创新研究院

四、 当下行业最大的变化是彻底颠覆了高周转时代的发展模式，房企战略复盘从方法论上也必须绕开“唯经验主义”陷阱、从“战略-经营-业务-执行”出发找到问题和对策，并激发团队凝聚成新的发展共识

前两天一家重庆的龙湖背景的人力找到我们说企业想做战略复盘。我问到“龙湖的复盘体系很完善了，可以借鉴使用，为何还要找博志成来做？”这位人力总答复，“我们也在做复盘，各部门会自我反思，但是基本上很难交圈，最后变成了吐槽大会，形成不了共识。现在行业这么差，大家都担心失业，我们很珍惜能按时发工资的公司。现在公司财务比较稳健，也准备在重庆、成都及周边获取土地，作为人力负责人，我很希望公司引入博志成作战略研讨会，帮助公司的核心中高层和老板达成共识，找到下半年的关键举措，顺便帮我们做一下团队文化重塑，大家好齐心协力帮助企业发展。”

内容有点长，但确实是一个真实的记录。作为重庆的一家本土民营企业，应该为有这样愿意为公司共赢的团队而感到骄傲。行业下行期，最害怕的是团队士气低落、老板一个人孤军奋战。在共同的战略目标牵引下，通过战略研讨找到合理的经营评价准绳，是解开复盘过程中“自我批判”与“自我辩护”之间症结的关键破题点，往往容易达成共识、激发团队共同奋斗的士气。

在实践中，一些企业试图通过总结高周转模式下的做法找到下半年对策，无异于刻舟求剑，不可取。当下的战略复盘要从“战略-经营-业务-执行”出发，四位一体、层层反推，不仅要在业务场景中分析目标达成偏差、分析区域竞争格局及发展潜力、分析团队能力结构，更要面向未来，针对内外环境变化的异同、找到下半年营销和投资的对策、找到提质降本增效的关键点。整个战略复盘做完，企业全新的战略变革和战略创新之纲，基本上就实现了。

图5:博志成战略复盘方法论模型

图片来源：博志成创新研究院

战略复盘不是一个全新的管理工具，但确实是一个历久弥新的管理工具。敏捷的组织懂得在内外部环境变化的时候，用战略复盘及时修正战略目标和战术对策，及时推动变革推动目标达成；智慧的组织懂得在年度或者半年度，用战略复盘找到成功经验和失败教训，持续刺激组织能力不断更新；韧性的组织懂得在行业下行的时候，通过战略复盘重新找到初心、凝聚团队士气、激发斗志、上下同欲、共同突破。而未来的房地产行业恰好需要 “敏捷、智慧、韧性”的组织能力，用这三种能力，在不断纠偏、总结、改善过程中挖掘管理红利、提高组织效能、面对一次次的不确定性。