首先声明，本文绝无蹭华为热度之企图。华为博大精深，作为一名普通的咨询顾问，华为不了解我，我也不了解华为，以下观点仅为阅读了大量的或为正宗前华为员工、或自称跟华为有关系的作者的书籍和文章所产生的读后感，错误之处，在所难免，敬请各位专家指正。

前段时间，有位在某大民企的职业经理人跟我说，他们通过在华为工作过的咨询专家引进了华为战略管理体系DSTE，甚至还购买了一套落地DSTE业务流程的软件系统，在实施过程中他们发现，自己的业务战略并不明确，几个关键的战略假设都没有得到验证，所以DSTE流程根本用不起来。

这就像买了一把杀龙的宝刀，却拎着宝刀四处转悠，找不到龙在哪里。

关于DSTE是什么的内容不再重复了，网上文章汗牛充栋，推荐一篇不错的文章，把DSTE的来龙去脉和关键内容讲得很清楚：

我这几天读了下面这本书，也汇总了不少关键信息。

按照坊间说法，华为DSTE经历了四个发展阶段，VDBD战略模型、五看三定模型、BLM业务领先模型、战略解码。我觉得这四个阶段的演进，可能是和华为在那个时间点的具体管理挑战诉求有关，例如VDBD其实就是BLM的左边部分，是为了解决业务战略结构化问题；五看三定是为了解决业务计划的结构化问题；BLM是为了解决战略执行的领导力问题；战略解码则是为了解决指标分解和考核的问题。

这些方法论还糅杂了带有为华为服务的咨询公司鲜明的公司、甚至是咨询团队的烙印，例如“战略解码”这个词，其实是当年的合益咨询中国团队发明的套路，特别针对、迎合中国企业管理者对具像化战略来制定目标和考核的热衷追求。另外还糅合了一些其他的管理工具，例如平衡计分卡。

总的来说，我认为华为DSTE主要思想大致相当于IBM BLM（详见《》），加上IBM 计划和预算流程。（planning process ），即春季计划（spring plan），集成流程（ integration process），秋季计划（ fall plan），以及指标下达（quota deployment）和每个月/季度的滚动预测（rolling forecast）。

早些年在IBM做过高管应该都熟悉IBM的计划和预算流程，这其实也是大多数美国大型上市公司都有的流程。IBM这套体系，我在2010年前后在国内很多大企业宣讲过，还去中央党校培训班讲过这个课。严格意义上说，我认为这套体系应该叫“管理程序（management procedure）”，而不应该叫“战略管理”。

这套“管理程序”并非华为独有，国内实现了管理现代化的大型公司、集团，也都有类似的管理方法，例如华润的6S管理：

市面上广为流传的华为DSTE体系，我认为有两个主要问题：

1、 DSTE并不解决战略形成的问题：战略本身形成的过程有不同的流派，华为所采取的结构化规划流程是流派之一，对企业来说，战略流程并不能解决战略“内容”的问题，仍然需要大量的数据获取、专家观点、假设建立以及情景模拟决策。除了“结构化规划”战略外，还有其他的战略形成流派，例如领导者意图、组织文化、创新方法等，都是战略形成的轨迹，可以参考明茨伯格的《战略历程》：

2、 DSTE的战略执行过程过度强调KPI考核，而忽视了经营滚动体系：中国企业对于“考核”有秘之崇拜，不少企业相信只要设定目标，给以激励政策，大手一挥，“兄弟们，冲啊！”，重赏之下必有勇夫，就一定能完成目标。我认为这是对管理体系的粗糙化——实际上介于经营计划和绩效考核之间，有一套非常重要的管理体系，就是月度和季度的滚动预测和管理反馈。我在市面上所有有关华为DSTE的文章和书籍里，都没有看到对于华为的滚动经营计划和相应管理控制程序的描述——我相信华为这么大、这么成功的公司，肯定有，只是没写到书里。

就像绝世高人的功夫，写成书、印到纸上的内容，谁都买得到、学得到，而最精华的部分，却往往不在书里。买到的武林秘籍中，往往缺了最关键的一章；普通人不搞清楚原理、适用条件，照着书上学，会搞出内伤的：