在《》一文中详细介绍建筑企业的发展之痛，急需夯实供应链；建筑企业供应链业务面临的困境，急需数字化的赋能；在实施数字化转型过程中，面临诸多挑战，急需清晰路径指引。

建筑企业打造健壮的供应链管理体系已迫在眉睫，本文将围绕三个方面，为你阐述数字供应链升级的转型路径。

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6大维度

教你区分数字供应链与传统供应链

很多人以为数字供应链就是简单的采用数字技术来变革传统的供应链，其实数字化转型是利用现代数字技术为各种利益相关者（多参与方）创造价值和提供创新服务，并获得快速适应不断变化的环境能力。

建筑业作为一个传统行业，是否有必要进行数字供应链升级？升级后的数字供应链与传统供应链的有哪些区别，能够给企业带来哪些改变，相信这是每一个决策者都尤为关注的点。

为此，我们从六个关键维度进行了梳理对比，如图所示：

信息层面：建筑工程项目涉及到多参与方，传统供应链信息流传不畅通，各方数据口径及标准不一致，容易形成信息孤岛；数字供应链直接实现了数据与信息共享，实时的信息互换，让多参与方之间随时了解最新的信息数据。

效率层面：由于建筑行业的业务复杂、决策流程长，后台功能产品相对较弱，这导致需求响应、问题解决等延时，而数字供应链能实现端到端的可视化，提升了供应链快速响应能力，更为敏捷。

决策层面：拍脑袋决策是建筑企业各级管理者的常态，依靠的是个人经验，即思维驱动决策，而且决策容易滞后、被动决策，而数字供应链依靠数据驱动决策，更为客观，做到了实时决策、主动决策。

计划层面：建筑施工单位的采购需求相对零碎，而且各项目间的施工节点各不同，传统供应链在计划管理方面依托于人力分析、被动预测，计划分散，而数字供应链能做到智能分析、结合工程项目进度主动预测，协同计划推进落地实施。

风险层面：每一个工程项目的参与方众多，如何识别过程中的风险，传统供应链仅能依靠人力识别、过程防范，而数字供应链通过数据检测，反映合作方的动态，做到事前的风险预警。

安全层面：工程项目尤其重视安全生产，传统供应链仅依靠人为的督促，而数字供应链做到数据的监控、识别、提醒，通过技术接入保障工地的安全作业。

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“144模型”

指引建筑企业搭建数字供应链管理体系

“数字经济”作为国家的发展战略，不少建筑企业也意识到数字化的重要性，具体怎么转型才算成功，相信很多建筑企业也会存在相应的困惑。

我们认为企业在实施数字供应链管理平台时需要回答3个问题：

1、数字供应链是否有明确清晰的价值主张？

2、是否把握住供应链管理业务的核心根基？

3、是否有核心能力支撑数字供应链的落地？

基于我们的研究，广联达平方供应链研究院提出了数字供应链搭建的“144模型”。

1大价值主张：将供应链管理转化为供应链价值创造

我们认为，供应链管理是一种被动响应，仅有管理还不够，还需要充分发挥供应链的价值，而应该将供应链贯穿于建筑的全生命周期，为工程项目建设的全价值链赋能并创造价值。

结合建筑全生命周期，我们可以将供应链管理分为4个阶段：

  • 标前，与设计成本协同：打造数字供应商库，为设计选型、成本造价赋能；

  • 标中，赋能定标决策：打造数字化招采业务流，在线化、合规化、阳光化实现招投标；

  • 标后，赋能物资履约与供应链金融：挖掘供应链的价值，基于供货合同、应收账款等实现供应链金融；

  • 交付后运营，协同供应商服务：围绕建筑运维，实现闭环管理，寻求第二增长曲线。

4大业务核心根基：计划管理、招采管理、合同管理、供应商管理

建筑企业作为供应链的核心企业，整合多参与方完美的交付一个可靠的产品，供应链的建设离不开计划、招采、合同、供应商管理这4大核心业务根基的支撑。

因为这4大业务根底贯穿工程项目的全过程、涵盖工程建设的各参与方，融合生产要素（人、机、料、法、环）以及管理要素（进度、成本、质量、安全）。尤其是每一个要素的变化都会对供应链的业务动作产生影响。

比如，根据外部环境变化，项目突然要求赶进度，管理要素发生变化，则需要在生产要素人、机、料方面进行决策变化。

这其中牵涉到多参与方的实时数据同步、管理要求同步，故采购计划会同步刷新，相应的招采动作、合同履约、供应商管理策略等都会动态调整。正所谓牵一发动全身，只有具备完整的数字供应链管理体系，才能高效快速的响应业务诉求。

因此，不管企业大小、还是哪种类型的建筑企业，供应链管理体系都离不开这4大核心业务根基的支撑。

4大核心能力：规则、技术、数据、专业

除了把握4大核心业务根基，打造数字供应链管理平台还需要锻造企业的4大核心能力支撑数字供应链的建设与发展。

规则：这是企业运行的基石，也是数字化得以落地的基础，比如产品标准化、业务流程标准化、供应商管理办法、招投标管理办法等。

技术：数字化技术以及软硬件设备等，支撑数据的采集、提炼、建模。

数据：通过数字化的治理运营，形成企业的供应商资源库、部品部件库、合同库、产品价格库等。

专业：围绕各业务场景的专业知识Know-how，形成独有的方法论、案例库等。

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3步走策略

让数字供应链转型顺利落地

企业间的竞争已是供应链的竞争，数字赋能夯实企业的核心竞争力。实践之中，我们看到很多企业有数字化转型的需求，但具体却又不知道如何转。

其实，企业实施数字供应链并非一蹴而就，应结合企业发展战略、所处阶段分步实施。通过我们的调研及研究，我们认为可以分为三个阶段。

第1阶段：招采数字化

招采业务是整个供应链管理的核心，企业可以先实现招采业务的数字化。将需求侧的项目需求数字化与供给侧的供应商资源数字化，实现信息流的畅通。

实际业务过程中，建筑企业的采购需求分散凌乱，而且招定标的决策权分散在各项目经理手中，定标结果的好坏依赖于项目经理的个人水平，供应商的评价好坏仅留存于单个人员手中，企业内部数据没有打通，使得招采的流程及合规性方面存在着诸多的漏洞及隐形风险。

依托于数字化的在线管理，实现招采业务流程的数字化，从供应商寻源、考察、资格预审、产品选型、供应商入库、线上招投标、电子合同、电子签章等实现数字化管理，让招采业务标准化、阳光透明、可知可控。

基于招采业务数字化，数据中台形成三大管理看板，分别是生成任务清单、预警机制、数据看板。

任务清单，基于招采计划，提前给予最新招采任务提醒；预警机制，基于计划延期、资金超额、供应延迟等关键业务给予风险事前预警；数据看板，每一个招标事项的执行全过程随时可查。企业通过招采数字化，达到招采工作的质量实现质的飞跃。

第2阶段：供应链协同数字化

招采业务数字化实现了信息流畅通，基于此招采工作向价值链前后端延伸，打通全价值链，实现“四流合一”，将供应链管理转化为供应链价值。

交易前，实现需求的集中管理。建筑企业的项目业态多、需求分散各项目上，通过数字供应链集中管理各项目的需求，合并同类项达到集约化采购的目的。

交易中，打造企业物资采购平台。基于各项目的物资采购需求，实现采购物料的集中管理，打通物资流。

交易后，落实供应商履约评价及基于合约履约结算等推动供应链金融，打通物流与资金流。

通过全链条的覆盖，实现供应商资源与项目需求的集中管理，并且真正发挥供应链的价值，保障各项目的交付落地。

第3阶段：供应链生态融合数字化

完整的数字供应链管理平台，融合了集团层的经营决策需求、企业层的业务指导需求、项目层的作业落地需求，满足企业内不同角色的工作开展。

同时，企业的供应链建设并非一层不变，而是要与行业生态融合，夯实数字供应链的治理能力。供应链管理的关键环节中包括供应商服务、招投标服务、金融服务、支付服务等，这有利于提升企业的供应链竞争力。

比如，围绕供应商的治理，与第三方平台的数字供应商库打通，不断引入供应商资源活水，激活存量供应商，建立优胜劣汰的淘汰机制。同时，通过第三方输出的QCDS认证服务，提升供应商的选入质量。十四五期间，建筑业大力发展绿色建筑，通过绿建供应商认证优化供应商的资源结构。

结语

本文阐述了传统供应链与数字供应链的区别，提出了数字供应链的建设模型，给予了建筑企业数字供应链建设的转型路径。

数字供应链涵盖工程建设的全过程、涵盖了多参与方、关联了生产要素与管理要素，实现内部各层级的业务诉求以及内外部之间的协同。同时，数字供应链的治理需要与行业生态间形成融合，方能持续提升企业供应链的竞争力水平。

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