近年来，我国大力支持文化企业发展，为文化企业发展提供政策优惠，文化市场不断繁荣。同时，文化产业成为世界经济发展的一个新增长点。进行跨国并购能够直接获取文化企业的核心资源，也是我国本土文化企业提高利润、扩大规模、降低成本、实现多元化经营乃至企业转型的重要方法。

而企业在跨国并购的过程中面临多种风险，包括并购前战略筹划失误、估值定价偏差、融资和支付风险以及并购后整合的风险，上述风险都会直接影响企业的并购活动成功与否以及企业的后续发展，因此加强并购财务风险研究对企业跨国并购活动十分必要。

一、并购的风险

近年来，我国出台了许多鼓励支持民营企业发展的并购政策。企业的并购范围和规模不断扩大，并购金额不断增长，并购行业更加广泛，企业的并购动因更加多样，但是我国企业并购仍然存在融资渠道和支付方式过于单一的问题。

其中，我国企业的跨国并购完成交易数量和交易金额在2015年-2021年之间有较大的波动，跨国并购交易完成数量和交易金额在2015年-2017年呈现上升趋势，在2018年-2021年呈下降趋势，在2020年-2021年，受新冠疫情的影响，我国企业跨国并购受到明显冲击。

我国文化企业普遍存在产业结构单一、产业发展思路雷同的问题，如单一的影视制作公司对上游文化创作的控制权不足，后期宣发渠道狭窄，自身发展受到限制。因此文化企业的进一步发展需要完善产业结构，打造创作到制作再到宣传发行的完整产业链。

文化企业的跨国并购能有效补齐文化产业链的短板，促进我国文化企业产业链的完整布局。根据协同效应理论，企业的并购动因之一是期望通过有效的并购实现财务协同、经营协同和管理协同。

获得协同效应也是我国文化企业的跨国并购动因之一，我国多数文化企业存在着规模小、发展起步晚、自有资金不足和管理经验缺乏的问题，在跨国并购后的协同效应可以通过对方的管理组织机制和管理人才有效提高企业生产效率，获得充足资金以实现再生产，实现企业规模的增长。

在跨国并购的筹划阶段，我国文化企业面临战略筹划风险。其中包括由我国和东道国政策法规差异导致的政治法律风险，企业对自身财务能力、发展状况定位不清的战略制定风险、双方企业的合并意向不统一造成的反收购风险等风险因素，筹划阶段并购风险的主要成因是信息不对称。

信息不对称是指在交流中由于个人能够获取到的信息不相同，在政治、商业经济等各种活动中，一方拥有了远超对方的信息量，由此造成了双方的信息差，进而使拥有较多信息量的一方占据优势位置，在交流协商的过程中能够压制拥有信息少的一方。

因此在起草并购案的初期和并购案的准备筹划阶段，并购方理应对以下信息进行详细调查：母国和东道国的政策法律差异以及法律动态变化；目标企业近几年的经营成果、财务状况和财务能力、所处大市场环境、企业内在文化等进行全面的评估，以了解目标企业的资金、债务状况，营利能力，合并意向和未来发展规划等重要信息。

在跨国并购的整合阶段，由于我国与东道国的经营理念、工作模式、企业文化等差异，企业合并后往往会产生企业文化整合风险。我国公司制企业起步晚，在企业文化建设方面经验不足，需要逐步完善培养企业文化的相关机制。

而西方国家企业在这一方面起步早，企业重视培养特有的企业文化，二者在企业文化的发展和健全方面具有一定的差距。此外，在企业合并整合中，主并方需要认识到文化企业的独立性特征。

文化企业通常不会更改企业文化内涵，并且十分重视企业的人事稳定性、文化品牌的创新性和企业文化的延续性，以维持稳定的企业氛围和良好的创作环境，如果强行推动企业文化融合，很可能导致我国文化企业在跨国并购中面临来自文化整合的风险。

二、王健林早有预见？

万达电影股份有限公司（简称“万达电影”，下同），是万达集团的全资子公司，公司成立于2005年。传奇影业（Legendary Pictures）是一家美国电影制片公司，创立于2000年。其业务主要包括电影、电视、数字媒体和动漫等。

其代表作品有《魔兽》、《盗梦空间》、《哥斯拉》、《环太平洋》等。不同于好莱坞其他影视公司，传奇影业本质上是一家以投资电影为主要项目的金融公司。2016年1月，万达电影宣布以35亿美元的支付对价合并美国传奇影业公司，为平稳交接公司的日常经营工作，Thomas Tull留任传奇影业董事会主席兼CEO。

2017年1月，Thomas Tull宣布辞职，时任万达文化集团高级副总裁的高群耀出任临时CEO，12月，Joshua Grode出任传奇影业新CEO。在2015年，万达集团董事长王健林宣布万达集团将要开始第四次转型，推动万达集团从一家地产企业转变为一家以服务业为主的企业，走轻资产经营之路。

在这一轮转型中，万达集团以构建万达标志性的城市综合体（其中包含酒店、零售、商业中心、写字楼等多种业态）为主要规划。在转型实施中，万达集团积极拓宽内外部融资渠道，输出品牌和运营管理能力，不控股万达广场，对万达广场以选址、设计、建造为主，转变“以售养租”的万达传统经营模式，与合作经营方分享租金。

这事实上减轻了万达资金负担，转嫁了经营风险，使万达在经营上从创造资源转为整合资源。当前我国影视文化作品缺乏原创性也导致了中美影视行业差距。我国监管部门对作品的严格审查和管控限制了我国文化作品的创作思路，这使我国文化影视行业难以形成标志性IP，与美国影视行业拉开了差距。

传奇影业拥有众多优秀知名IP资源，《魔兽》、《盗梦空间》等IP在世界范围内有众多影迷，在电影行业影响力巨大，万达电影可以利用IP资源进行衍生产品的生产，通过IP资源持续盈利。

进口电影配额制是当前世界各国普遍采用的限制进口电影的方式，是指限制每年的电影进口数量，以保护本地电影票房。万达电影在并购传奇影业之后，合拍的电影可以绕过这一壁垒，减轻配额制度的影响，获得更多票房份额。

北美电影市场在全球电影市场上处于领军地位，占据全世界电影行业的最大市场份额，万达电影并购传奇影业后有机会获得北美电影市场的份额，同时美国作为西方世界文化中心之一，拥有广泛的媒体宣传渠道，这对万达电影的吸引力巨大。

通过对传奇影业的并购，万达电影可以借助庞大的美国媒体为影视作品宣传，在全世界范围内提高万达电影影视作品的知名度，增加市场占有率。在2012年，万达收购了美国第二大院线AMC，拥有了全球发行制作能力，坐上了世界最大规模影院运营商的宝座。

在2015年万达并购了澳大利亚第二大电影院线运营商Hoyts，继续执行布局海外院线的计划。同时，万达加紧对国内产业链的布置。2014年，万达集团成立五洲电影发行有限公司（简称“五洲发行”，下同），负责影视作品的宣传发行工作。

三、转型后的万达

至此万达精心布局的产业链已经初步形成：上游万达影视传媒公司进行制作，中间通过五洲发行进行宣传发行，下游的万达电影负责上映。此时合并资产状况不良的传奇影业符合万达的产业转型计划，有利于万达电影增强影视制作能力，在世界范围内完善影视产业链布局。

在并购战略筹划、前期调查和并购谈判过程中，双方企业都应当自始至终及时获取实时信息以确保尽量小的信息差，然而由于信息不对称因素始终客观存在，并购方无法在发展前景、经营计划等方面百分之百预测到目标企业的计划，在并购过程中存在信息不对称风险。

以万达电影并购美国传奇影业为例，中美双方国内文化市场状况相去甚远。北美是全球第一大影视市场，美国电影市场广阔且竞争力强，题材资源丰富，影视制作发展水平高，人才储备充足，产业完成度高，并产生了相当数量的衍生产品，为整个社会带来较大的经济效益，有效的提升了国家文化软实力。

电影市场逐步发展，电影产量不断攀升，竞争力逐渐加强，票房逐年升高，目前已成为世界第二大电影市场，不过中美电影市场仍有差距。中国电影市场在人才培养、创意氛围、影视科技水平和产业链完整度等方面有着较大的欠缺。

小结

由于发展的差异，我国电影公司的制作水平和管理水平仍然是短板，因此万达虽然先前有过多起并购活动的经验，但是对美国文化产业和影视传媒市场不够了解，而且为了抬高交易对价，被并购企业可能隐瞒自身情况，这可能会造成万达电影对传奇影业实际价值的错误估计。企业应当预见管理层的流动。这一现象在并购后普遍发生，企业需要在并购筹备阶段做好管理层更替的准备，储备管理人才。但是应当留任原管理层半年到一年以交接工作、安抚职工情绪、维持原工作环境的稳定性。在跨国企业并购中，管理层的突然交替最易引起职工的反感情绪，影响工作效率，这应当尽量避免。