记录新消费商业史，深度思考产业未来

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过去这半年，消费创业创新环境面临着前所未有的挑战，如何抉择重生和可持续成长，成为大家当下面对的核心命题。

但不穿越周期就不能谓之“品牌”，“躺平”和“收缩”并不能解决企业实质性问题，认清楚底层暗流，顺应真正的用户需求和竞争态势，才有可能继续做大做强。

8月5-6日，浪潮新消费联合一线品牌创始人、消费投资人，在线上举办了“「抉择•重生」2022新消费可持续增长峰会”。

在这场夏季大争鸣中，王老吉、福贝宠物、京东科技、追觅科技、溪木源、moody、霸王茶姬、智港集团、PMPM、钟鼎资本、CPE源峰等20位行业大咖和转折亲历者，围绕“消费环境波动下的关键战略抉择”，和大家展开了深入的分享和碰撞！

这次峰会引起了行业强烈反响，两天14个小时共有超过5万人次参与，数千人次评论和互动，是一次行业难得的价值共创和方向开拓。

其中，moody联合创始人兼战略负责人Carter针对当下大家最为关注和焦虑的周期问题，结合对可口可乐、Nike等长青品牌的研究和品牌自身的实践，给出了moody的答案。

moody联合创始人兼战略负责人Carter

面对寒冬，很多品牌的第一反应都会是降本增效。但在Carter看来，“降本增效”这个词本身就具有很大的迷惑性，因为成本的下降不一定能带来效率的提升。

很多公司在寒冬时的关注点都是如何降低成本，急于收缩战线，但往往在这个过程中，也放弃了未来的持久竞争力。

“越是在艰难的时候，越不应该放弃对未来的投入。”在行业一片唱衰的声音中，Carter从那些成功跨越周期的品牌身上，找到了一个更加正向的解题思路。

他发现，这些企业真正与众不同的地方，是在市场最恐慌的时候都选择了最积极进取的策略：坚定地投入研发、品牌心智和人才储备。

Carter毕业于美国康奈尔大学证券分析专业，曾联合创立两家教育公司，2019年投身消费品领域，联合创立了moody，目前负责moody的战略规划、新品牌启动和数据体系建设。

希望这个95后创业者和年轻品牌在应对周期时的这种坚定，能够与更多品牌一起前行。

分享 | Carter

编辑 | 林 赟

大家好，我是moody联合创始人和战略负责人Carter，非常感谢浪潮新消费的邀请，也很荣幸有这次机会跟大家分享。

2022年注定是新消费行业非常难忘的一年，年初至今我们已经看到了俄乌战争对全球经济的打击、疫情下无数中小企业的挣扎，以及滞胀和美联储加息预期下二级和一级市场估值的倒挂。

今年二季度，GDP迎来了近30年来最低的增长水平。社会营收总额受到疫情影响同比下跌了0.7%，这还是在粮油米面、药品等民生必需品有明显增长的前提下，可想而知其他非刚需行业受到的影响。

而在宏观预期不乐观的时候，新消费品牌所承受的压力也必然更大。

所以这半年我们听到了很多唱衰新消费行业的声音。

在朋友圈里刷到的文章，分析的角度从前两年“新消费品牌做对了什么”，变成“新消费品牌到底做了什么”。

春江水暖鸭先知，作为消费行业从业者，去年就已经感受到了宏观增长的压力。

在我们公司经常被提起的两个词，就是长期主义和持久真实价值。

我们做了很多看起来费力不讨好的事，但也正是这些事情给了我们抵御风险的能力，和跨越周期的可能性。

moody专属生产线

过去几年，我们一直在探讨新消费品牌与传统品牌到底有什么不同。但消费其实是最古老的行业之一，那些耳熟能详的品牌，大多已经有几十年甚至上百年的历史，而在互联网时代生长起来的新消费品牌，不过只有三五年、最多十年的历史。

所以，当我们用如此年轻的新消费品牌和成熟品牌去做比较时，我们会忘记即便是可口可乐和Nike这样的常青品牌，也曾是新品牌。

无论是从业者还是观察者，我们都应该给品牌更多的耐心和信心，用发展的眼光去看待一个品牌成长的可能性。

所以我们开始对这些常青品牌反向研究，想知道这些公司在经济下行时，如何应对和调整自己的身位。

我们发现，这些品牌其实将经济下行周期的挑战转化成了机遇，将宏观下行的压力去扎实自己的基本盘，并利用市场恐慌的窗口期去提升市场份额，强化其作为市场领导者的地位。

接下来的几年可能是新消费品牌遇到的第一个下行周期，来自宏观的压力，会成为品牌的试金石。

在下行周期能充分做好准备，展现出强大韧性的品牌，会在下一个经济复苏期，迸发出更强的活力和更旺盛的生命力。

在过去一年，我们研究了几十家实现周期跨越的品牌，也参考了非常多消费品牌在recession中如何表现的研究文献，包括HBR在2010年做的针对4700家上市公司跨越经济周期的研究。

我们发现，大多数品牌在遭遇宏观下行周期时，第一反应一定是降本增效。这个很好理解，大家生意都不好做，寒冬时让公司能活下去肯定是第一要务。

但是降本增效这个词，本身就有很大的迷惑性，因为降本和增效本质上是两个事。

成本的下降并不一定能带来效率的提升，很多公司在寒冬时关注点都在如何降低成本上，急于收缩战线，打好一场防御仗。

而在这个过程中，品牌放弃的不仅仅是当前的市场份额，还有未来的持久竞争力。

因此，降本绝不应该以牺牲未来为代价，降本的核心目的其实是增效。而增效很多时候，甚至要以付出更高的短期成本为代价才能实现。

也就是说，增效的早期，成本可能反而上升，而增效的核心是对品牌的生意模型和组织结构的深度解剖。

在宏观压力下，如果品牌可以利用这样一个契机，完成对于生意、组织的重构及优化，在度过下行周期进入复苏期时，所有为了抵御风险而带来的效率提升都会转化为品牌的长期竞争力。

除了增效之外，那些成功跨越周期的品牌真正与众不同的地方是，他们在市场最恐慌的时候，选择做出最积极进步的决策：“投资未来”。

也就是说，越是在艰难的时候，越不应该放弃对未来的投入。

那么什么才算是投资未来？未来应该投资什么？投入多少？

这三个问题都没有标准答案。每一个品牌根据自己所处行业、在行业中身位、产品特性的不同，都会推演出不同的方式。

在我们的研究中，发现各个品牌共性的投入是研发、品牌心智和人才储备。

其中研发和品牌心智分别代表了品牌的两面：产品体验的壁垒和情感的链接。就好像一个人的两条腿，他们越是强壮，品牌跑得越快。

而人才则是一个品牌的心脏，对品牌的成长和繁荣持续地提供动力。最出色的品牌，一定是由最出色的人做出来的。

对一个长期主义的品牌来说，围绕人才做引进打造、培养、成长和文化建设的系统性投入，是对未来最好的投资方式。

moody在成立刚4个月时，就已经开始研发团队的组建。

我们复盘moody从成立至今的成长路径，发现在过去三年里真正推动moody发展，也让moody长期保持领先优势的是，我们努力从全方位提供更好的产品。

很多朋友知道，彩瞳其实是披着美妆外衣的医疗器械产品，所以它拥有始于颜值，忠于舒适的特性。

我们认为，只有当彩瞳产品在舒适度和设计感上都大幅度领先于行业的时候，它才是真正意义上的更优的产品。

如果我们希望让用户感受到舒适度和设计感，那需要再深挖一层，我们到底需要做到什么，才能够为消费者带来这样的体验。

舒适度主要来自两个部分：

一是领先于行业的材质技术和光学设计，从而保证设计出的产品是足够舒适的。

二是高度自动化和精准的生产技术，以此来保证镜片的稳定性和一致性。

所以，我们在成立第4个月的时候，就组建了水聚合材料实验室，对现有的水凝胶材质进行升级研究，并且开始了对硅水凝胶和全新材质的研发。

医疗器械的开发周期非常漫长，要以十年为单位去计算，而在开发完成后，距离可以生产还要经历3-4年的临床检测和取证时间。

但从另一个角度去想，如果我们在材质上取得了突破，不仅可以为消费者带来真正意义上的产品升级，同时会有3年以上的研发壁垒，因此也让材质研发成了彩瞳行业难且正确的事情。

今年年初，我们和全国眼科排名第一的温州医科大学联合成立研究院，由专家带领医学团队联合进行隐形眼镜的开发，想要生产出临床层面上对眼部健康更有利的隐形眼镜产品。

在生产端，我们引入了半导体行业的全自动生产模式，从投料到成品全部由机器自动完成，降低了人工失误带来的产品瑕疵，将moody的产品稳定性再提升一个量级。

而在产品设计端，我们从来没有停下研发的脚步。与很多人直觉相悖的是，产品提升“美”的属性背后，其实也存在大量的研发工作。

这个特性也不只存在于我们行业，例如服装行业为了更好地呈现色彩，会需要面料科技研发的支持。

对于彩瞳行业来说，我们需要解决的两个问题是：如何不断设计出突破想象空间的花纹和如何提升工厂的油墨印刷能力，从而制作出更细腻创新的花纹。

在设计方面，我们是首个组建自有彩瞳设计师团队的品牌。

再加上持续引入新概念、与消费者不断共创尝试，我们建立了一个能够不断产出优质创意和设计的产品团队。

例如我们在太空DISCO系列所使用的金粉工艺，就是在保障安全的情况下，对油墨调制的不断研发来实现领先行业的闪度和细腻感。

而这样一个在花色呈现上的技术升级，虽然成本很高，但也让太空DISCO系列成为很多消费者最喜欢的系列。

因为对于舒适和设计感的坚持，我们收获了很多消费者的喜爱与回购。

moody在一二线城市的彩瞳用户渗透率超过30%，也就是每3位生活在一二线城市的消费者中就有一位是moody的用户，而这一比例还在不断上升。

去年我参加一位朋友的婚礼时，非常随机地问了一圈，发现戴彩瞳的女孩子里，10位里面有8位戴的都是moody，而且都在夸moody的镜片很舒服。

我很认真地觉得那是我人生中最骄傲的时刻之一。因为我们确实开发出了更出色的产品，也真正让用户体验感得到了提升。

而这种创造价值的感受本身，就是最好的回报。

我们今年很重要的任务，就是推动建立行业标准，传递正确的隐形眼镜选择和使用理念。

我们发现，大多数的消费者在挑选彩瞳时，对于含水量、透氧量、基弧这些参数代表的意义并不熟悉，对于不同抛期产品的优劣势并没有达成共识，购买后的佩戴和护理教程也是众说纷纭。

举一个例子，像日抛比年抛更健康，这个早已经是医学界的共识。但我们在前段时间的一次用户调研中发现，还有30%的用户会觉得年抛才是最健康的。

在这个背景下，与权威机构共同努力，建立行业标准，传递正确的隐形眼镜选择和使用理念就显得格外重要。

为解决中国消费者彩瞳选配与使用中常碰到的问题，今年1月我们与全球首个眼健康科创、产业综合体和科技、人才集聚地中国眼谷联合成立了“moody x中国眼谷 角膜接触镜研究院”。

今年5月份，经过我们与温州医科大学中国眼谷角膜接触镜研究院一年多的研究探讨，我们和天猫健康、CBNData联合发布了《2022年中国彩瞳行业指南》。

我们与42位眼科权威专家团，从医学、眼部健康的角度讲清楚两件事：如何选择适合自己的彩瞳，以及如何正确地配戴彩瞳。

我们的《指南》依托天猫行业数据，深入洞察中国百万名彩瞳用户痛点，分析上百篇专业国内外文献，参考依据领衔专家30年临床研究经验，因为我们想从专业的角度，为这两个问题找到准确的答案，为彩瞳配戴人群提供专业、科学、有效的选配、使用及护理指南，增强消费者爱眼护眼的眼健康意识。

虽然行业指南在消费者端的传播力是有限的，但是这会成为行业规范的起点，也会成为想要为规范彩瞳行业传播正确理念的媒体、博主还有其他发声渠道的重要理论和数据基础。

换句话说，我们希望先致力于解决市面上关于彩瞳的问题尚没有标准答案的困境，第二步才是如何让标准答案被更多人看到。

今年7月，我们与42位权威专家编撰《彩色角膜接触镜规范验配白皮书》发布于国内眼视光学顶级国家级核心期刊《中华眼视光学与视觉科学杂志》。为行业内的大量的品牌方和验配人员提供信息和理论支持，为创新变革的彩瞳行业建立“中国标准”，促进行业健康发展。

今天从宏观聊到微观，从方法论聊到落地动作，但其实讲的所有观点都存在了上百年，也是各位创业者和品牌人心中反复推演过无数遍的结论。

选择去重提这些观点，是希望告诉大家这是moody选择相信和坚持的，也是那些跨越周期的品牌和公司选择去相信和坚持的。

“逢山开路，遇水搭桥”，遇到困难时，放弃都从来不是我们的选择。

浪潮新消费：这两年很多品牌都喜欢谈长期主义，但是落到实地，结果往往有很大参差，你觉得真正难在哪？身处其中时怎么去做抉择跟取舍？

Carter：我们一直不认为长期主义和短期利益是相悖的。

我们在为长期主义投入时，未必就一定要以牺牲短期利益为代价才能完成，这也取决于我们对短期利益的定义是什么。

比如说我们在这个阶段投入了很多研发费用，狭义来说是对短期利益的侵蚀。但本质上，我们在壁垒上投入的资金、精力越多，那我们长期的优势和价值也会越大。

我们很喜欢一句话：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。

对于我们来说，从来没有所谓的抉择或取舍，因为我们确信，想做一个长期品牌，那么所有动作都是围绕它去展开的。

浪潮新消费：面对环境变化的影响，moody整体有没有调整什么攻守策略和战略节奏？

Carter：一定是有的。大盘增长一下掉下来了，成本也越来越贵，包括资本市场遇冷，对于所有品牌来说，那一刻都是慌的。

对我们来说，解决方案就是以史为鉴。

我们去看历史这么多轮的周期，品牌是怎么生存的，他们在经济下行的阶段，选择做了什么事情？

很多时候恐慌是因为你以为你自己是一个人，但其实从来不是。当我们看到历史上这么多常青、优秀的品牌，也都经历了周期。

历史是在不断重演的。对于我们来说，向历史前辈学习，结合自身去实践，是度过经济周期最好的选择。

【与3000多位消费行业创始人加速，】

*本文由浪潮新消费原创，分 享Carter，整理林赟。欢 迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入新消费Club。