2022年9月1日晚上八点，小拇指兰总裁受行业媒体“汽车服务世界”邀请，与汽车服务世界创始人胡军波展开了一场以“把握趋势，踩准节奏，持续发展”为主题的隔空对话，干货满满，精彩纷呈，特摘取部分精华内容记录如下。

Q：兰总您好，这边先请兰总介绍一下2022年小拇指有哪些重要规划，以及今年的实施情况。

A：今年是疫情的第三年，大家基本是在“高温高压”下煎熬。整个汽后市场宏观看是一个寒冬季节，既然是寒冬季节，那有句话叫“春发冬藏”。现在小拇指是想办法把根扎下去，将基本功做好来度过严冬。

现在的小拇指内部达成了一种共识，就是要把门店的基础工作抓好。具体怎么做？做门店内部的基础建设。SE（汽车服务工程师）、技师培训，门店管理机制改革，总部及大区区域建设，所有的一切加在一起就形成了今年的主要动作就是“打基础”。

正是因为小拇指重视基础功，今年哪怕在疫情等多种客观环境影响下，小拇指1-8月份的业绩相较去年，依然是平稳增长的。

Q：小拇指从钣喷转型快修，到后面的轮胎战略，经历了几次重大战略升级，兰总能不能分享一下，做这些战略升级，背后的逻辑是怎么样的？依据于哪些数据来支撑？

A：小拇指发展到今年已经18年了。之前口号是“有了小拇指，天天开新车”。从2015年开始转型做快修，门店达到了1200家，两年前，开始做轮胎以及底盘件。小拇指转型的依据就在于我们将重点放在刚性需求上，服务项目的多少是跟着消费者的需求走，在市场竞争上，小拇指一直把刚性需求当做未来发展的一个坐标点，刚性需求有一个基本特性：车龄。车龄小的时候是钣喷时代，再增长就是保养修理，再老就进入轮胎底盘件时代，这是一个自然规律。按照这个规律的运行，我们就提前做规划。

所以小拇指的三次转型就在于我们对整个车龄结构变化和车龄结构变化以后的刚性需求变化的这个判断是正确的，那么我无非在这个判断之前下决心早点锻炼，早点学习，早点安排，仅此而已。

Q：兰总您认为门店的项目，怎么样才能够做出自己的特色，怎么样才能把自己的主营项目做到专业？

A：像我们这种快修店最重要的是要找好自己定位和特色。

什么叫定位？有两件重要的事情：第一、找到一个理由让消费者到我这来。小拇指最开始油漆时代的口号是：多快好省。消费者为什么到我们这来？就是因为我们当时2-3小时就可以做好车辆的快修快补。到后期小拇指做快修快保，我们的口号是“汽车安全守护者”。为什么要点检？就是希望车主在用车过程中一定要经常来检查，来依靠门店的检查，制定档案，第一时间把车辆的隐患和问题解决掉，让车主安心安全地开车。

为什么刚才我会说小拇指今年门店受疫情影响小，并不是所有的门店都是这样，而是那些能够按照这种服务模式和老客户建立起长期服务的门店才没有受到影响。

第二、为门店匹配资源，让效率提高。小拇指在不断提高服务效率、管理供应效率，让整体效率提高，从而形成很好的竞争力。

在转型过程当中，我经常讲要成为肉食性动物，做事情效率要高，所有的项目要赚钱，这是核心，因此在上项目过程当中，我们把赚钱这件事情赚不赚钱，能不能赚长久的钱这件事情作为一个关键点在抓。

Q：兰总能分享一下现在小拇指体系在整个客户留存方面有哪些好的经验和做法？

A：曾经有很多快修店，在客户上门消费后，没有人对客户关系进行跟踪维护，针对这种情况我们设立了一个专属岗位叫SE（汽车服务工程师）。这个岗位跟接待不一样，接待是接待今天的客户，但是汽车服务工程师是服务明天的客户。

要有人专门去管理老客户，包括建立档案，后期的沟通与服务，甚至最后去对客户进行预约。这就是我们在设计这个岗位时的一个商业逻辑。

Q：服务有成本的，所以很难坚持。您认为在这个过程当中有哪些关键点是需要把握的？

A：我们总部在SE（汽车服务工程师）和门店之间要起到相互协调的作用，把设立SE（汽车服务工程师）岗位的原理讲清楚，去给予门店相对应的支持，帮助他们度过最开始的过渡期。

Q：看到有朋友问什么是SE（汽车服务工程师）？兰总也提到了是之前SA（销售顾问）的升级，那么究竟升级在哪些方面呢？

A：SE（汽车服务工程师）和普通的员工不一样，因为他是对接客户的，所以拥有大量的客户资源，在这个基础上，小拇指内部拥有一整套培养、激励SE（汽车服务工程师）的体系，这套体系的作用就在于可以让整个团队协同起来，SE（汽车服务工程师）和业主之间减少博弈，多一些合作，让门店内部经营效率提升。

换句话说，创业成本是很低的，现在快修行业在高速发展，大家都需要人才，好的人才大家都在抢，如何让好的人才跟我们一起长期的服务，这个才是我们面临的难题。

小拇指讲究提高管理效率、交易效率、竞争效率，所以我们今年提出来打基础就打这一块，我们自己的肌肉要长好，我们的效率要提高，我们内部要协同好，这样的话我们再往前走，就有基本的基础了。

Q：您认为我们行业里面还会有哪些乐观的因素，还存在哪些机会大家是可以去关注的？

A：机会我觉得有三点：第一个机会是中国的汽车燃油市场仍然处于成长期，一个大型的市场会带来怎样的机会？那就是现在市面上所有的“老大”都是暂时的，只要没有到成熟期，谁都可以使力去做老大，每个人都有机会。

第二个机会是中国汽车的保有量。中国汽车目前保有量是3亿台燃油车。虽然现在新能源车势头很猛，但是燃油车并没有说突然萎缩掉了，市场还在，我们要做的事情就是把自己能力建强，然后把效率提高以后再次去分管市场，这个是我们的机会。

第三个机会是市场的客户还没有被瓜分掉。我们可以看到欧美国家的汽车服务行业，消费者对门店的忠诚度是很高的，对品牌的忠诚度也很高，但是中国的消费者对品牌对门店的忠诚度都不高，这就是机会。相当于还有很多人没找到对象，我们就还有机会。

Q：当门店多的情况下，我们是如何去避免产生左右搏问题，怎么样让大家能够相互协同，去发挥出更大的增量价值？

A：我们对门店进行管理的过程中，会每30家门店会设立一个区域经理，这个区域经理就相当于“班主任”，一个人管30家店，1个月1天管1家。过程当中有什么问题大家协同，比方说大家的套餐能不能互相通用，比方说大家的工资管理办法能不能协同一下。很明显有了区域经理以后，组织体系建立起来，效果就有了。

杭州地区密度最高，实际上矛盾也多，但是大家的生意最好，现在大家都已经尝到甜头了。“高密度发展”已经成为我们小拇指体系里面的一个基本共识了，要大家相互协同，合作共赢。

Q：兰总在品牌和慈善方面的投入是出于什么样的一种考虑在做？

A：一个品牌想要走的长远，必须要有自己的精神。小拇指作为一个中国民族品牌，除了技术要好，也要承担起相应的社会责任，让门店在品牌的引领下不仅能够挣到钱，也要有社会责任感，这是小拇指做公益的初衷。

我们把全国优秀排名前20%的门店汇集在了一起，组成了一个金勾俱乐部，由总部带着他们一起做公益。

贵州省台江县以前也是浙江余杭对口支援扶持，我们这次过去发现当地的苗族刺绣做得非常好，但是大山里的绣娘没有收入，技艺也濒临失传。所以我们希望利用小拇指这个全国的连锁体系，帮助他们产生一定量的订单，让她们能够自力更生，满足生机，从而带动非遗技艺的传承。去年我们的这个公益项目形成了将近40万的订单，能够初步帮助这些绣娘们解决一些日常的生活，要知道授之以鱼不如授之以渔。

Q：在兰总您平时经营过程中，会更为看重门店的哪些经营数据呢？

A：我会看中老客户的回头率。

对于一个门店来说，老客户与它之间的联系，代表了一个门店真正的生产能力。一个汽修快修店，真正的核心竞争力是客户关系，是客户预约的能力。我会希望在门店业绩占比中，老客户要达到60-70%，而这也是面向现在面向未来，最经济、有效以及有竞争力的方式。

小拇指门店来实现预约的方式，就是通过客户到店点检产生。点检过后会告知车主，比如：你的车可能再过多少公里以后，要注意哪些事，我给你建立档案，下次到点我会提醒你，就是这样的一套前置预约服务体系。

Q：现在很多同行都有新能源焦虑问题，那么兰总目前是怎么去理解和定位我们新能源车的相关业务的？

A：这个理解有两点：1、从保有量和车龄结构来说，新能源车现在还是初始阶段，但是燃油车的车龄平均车龄已经达到了7岁，形象点来说，现在就是已经是开花结果的时候。相比新能源车来说，燃油车现在正是收获的时候，而新能源车他的春天暂时还没有来。

2、前段时间看了罗兰贝克的研究报告，当新能源车发力以后，需求开始增长的是轮胎和板喷。所以我们已经在做新能源车的介入和准备，新能源车专属轮胎的开发工作已经开始行动起来了。同理油漆也是，我们已经花了大量的时间在做新能源车的油漆配方，从而去适应更多的新能源车。

作为小拇指总部来说，我们是会有一个大局观，但是作为单个门店来说，现在对于他们来说更重要的是要现有的业务做好，把握好现在才是关键。