导读：
党中央、国务院面向未来准确把握时代大势，已于十三五期间部署推进数字中国建设，《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》更是将“加快数字化发展，建设数字中国”单列成篇，要求“提高数字政府建设水平”，将数字技术广泛应用于政府管理服务，推动政府治理流程再造和模式优化，不断提高决策科学性和服务效率。
“十四五”高质量发展新阶段，大数据、5G、互联网、数字孪生、元宇宙等新技术与智慧监管业务深度融合，迅猛发展的信息化技术给产业转型升级增添了新动能。围绕国家治理体系和治理能力现代化及各地政府提出的政府数字化转型工作要求，以互联网、大数据、人工智能、数字孪生、元宇宙为支撑，通过数字赋能，全面提升政府经济调节、 市场监管、社会治理、公共服务、环境保护履职能力，推动“一网统管”等领域协同应用，已成为监管部门提升监管效能、推动智慧监管的重要抓手。
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军工数字化市场赛道
1、需求端：
十四五国防和军队现代化将迈出重大步伐 ， 军工行业迎来 景气度加速上行期 。 国防和军队建设目标要求 2035 年基本实现现代 化 。 十九届五中全会首提 2027 年 “ 建军百年奋斗目标 ” ， 实现目标 要求加快武器装备现代化 。 我们认为 ， 2027 年建军百年奋斗目标是 国防和军队现代化建设 2020 年目标和 2035 年目标之间的阶段性目 标 ， 十四五期间是实现该目标的关键时期 ， 预计十四五期间国防和 军队建设有望不断加速 ， 特别是装备建设有望进一步提速 ， 新型装 备有望加速上量 ， 十四五期间军工行业将进入景气度加速上行期 。
2017 年，国防和军队建设进入了新时代，要确保到 2020 年基本实现机械化，信息化建设 取得重大进展，战略能力有大的提升，力争到 2035 年基本实现国防和军队现代 化，到本世纪中叶把人民军队全面建成世界一流军队。
2020 年 10 月 29 日 ， 十 九届五中全会通过了 《 中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划 和二〇三五年远景目标的建议 》 。 《 建议 》 指出到 2035 年基本实现社会主义现代 化远景目标 ， 其中包括 “ 基本实现国防和军队现代化 ”。
2、供给端：
各型新装备不断亮相 ， 加速列装 ， 企业产能正在扩张 ， 行 业有望进入供需共振下盈利水平加速提升的新发展阶段 。 近年来各 型新装备的出现为国防和军队现代化建设提供了坚实的物质支撑 。 随着各型装备进入加速列装期 ， 面对军工行业景气度加速上行的情 形 ， 军工企业开始扩产能 。 从企业端来看 ， 近两年来多家军工企业 开始扩产能 ， 方向上涵盖了上游材料 、 零部件制造 、 军工电子 、 航 空航天装备制造等多个领域 。 资产负债表中在建工程和固定资产等 指标变化情况也表明 ， 军工行业整体正在扩产能 ， 特别是在建工程 规模和增速均较大的航空领域 ； 军工信息化和军工材料领域则已相 对更早地进行了扩产能 。 随着产能扩张 ， 军工行业有望进入供需共 振下盈利加速释放的新发展阶段 。
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军工央企数字化转型现状
1、军工央企数字化转型现状。
军工央企作为中央企业和军工集团，主要集中在事关国家安全和国民经济发展命脉的重要行业和关键领域，虽然各大军工集团所处的行业有所不同，但都具有雄厚的科技实力和丰富的创新资源，多年来一直注重自身能力的提升和转型升级，是我国现代化建设的骨干力量。近年来，随着云计算、大数据、移动通信、人工智能、物联网等新一代信息技术的快速突破，对国际政治、经济、文化、社会、军事、经济发展产生了深刻的影响，信息技术已经融入社会生活方方面面，深刻地改变了企业经营模式和人们生产生活方式，各大军工集团也根据自身的特点主动求变，积极探索数字化转型模式，希望在全球新一轮科技革命和产业变革浪潮中走到前面，加速创建世界一流企业。
国防科工局从“十三五”开始，也把智慧院所和智能车间建设作为信息化能力建设的重要投资方向之一。希望通过智慧院所/智能车间的信息化能力建设，撬动国防科技工业智慧院所的能力建设，不断提高军工科研院所的自主创新能力和正向研发水平，推进信息化带动工业能力的提升，大幅提升军工产品的质量和可靠性，进一步提高军工科研院所的组织管理水平和效率，使我国军工科研生产整体能力达到更高水平，国际竞争力显著增强。
目前军工央企在数字化转型已经取得了一系列成果，不仅推动了自身的数字化转型，还为全社会的数字化转型提供了一定的支持。例如，航天科工集团在 2015 年创立了航天云网，基于 INDICS + CMSS平台架构( 工业互联网平台和云制造支持系统) ，发 挥“一脑一舱两室两站一淘金”企业级应用系统优势，围绕平台产品与服务、智能制造、工业大数据、信息技术应用等领域为客户提供服务，通过对数十个柔性化生产协同制造及智能化改造应用实践案例的统计 分 析，发现普遍缩减研发设计周期 30% ～ 45% ，生产效率提高 25% ～ 60% ，成本降低 10% ～ 30% ，用工减少 30% ～ 60% ，促进了工业服务、工业设备和工业产品的社会化集成共享、优化配置和业务协同。中国电科从 2018 年起部署“数字电科”建 设，统筹推进集团数字化转型，打通各成员单位的网络，实现数据互联，构建数字化高效协同平台和智慧管控平台，提升全集团智慧管控、高效协同、信息共享等核心能力，并构建“物联、数联、智联”的新一代信息基础设施助力全社会的数字化转型，展现“为服务者服务”的理念和赋能赋智行业应用的能力。航天科技五院围绕航天器总装和环境试验两大主营业务积极开展信息化应用实践，通过建立总装虚拟现实仿真平台，实现了工艺三维仿真分析常态化，为厂房适应性验证等工艺设计环节提供了有力的方案验证与优化手段，经仿真验证的总装一次成功率达97% ，通过热试验设计平台，对星船最终参试状态及工装实物进行数字化快速重构，形成轻量化模型并开展虚拟试装，该平台已在部分重点型号热试验中发挥了重要作用，设计效率提升了 30%。
2、军工央企数字化转型过程中存在的主要问题。
虽然军工央企在数字化转型的实践过程中已经取得了不少成果，也积累了不少经验，但在实践探索过程中也暴露出了很多问题，导致军工央企的实际转型效果不佳，更难以向社会大规模推广数字化转型的应用和服务，问题主要集中于以下几方面。
（1）一是没有以数字化为核心推动整个企业的转型升级。
军工央企数字化转型最大的挑战不是技术本身，而是打破传统的认知边界。我国很多军工央企的数字化转型都流于理念和口号，仿佛只要运用云计算、大数据、人工智能等新技术就能迎刃而解，实际上只是发展了某些新型数字化业务和应用了某些内部信息化系统。由于过去军工集团强调自我配套、自成体系，无论是需求还是供给都相对独立，尤其是军工行业在建设初期形成了一所一厂的格局，人为造成了设计和制造隔离，导致军工央企难以从思想、战略、管理、业务等各方面进行彻底的数字化转型。
（2）二是难以找到适合的商业模式和管理体系。
我国很多军工央企在进行数字化转型时往往会参照某些国内外优秀企业的做法，但在落地过程中由于自身的独特性和复杂性，导致军工央企科研生产具有高资本投入、高技术门槛、长周期、多品种、小批量等特点，难以直接复制应用。而且军工央企还会受到军民体制条块分割、利益固化等因素影响，导致改变原有生产经营模式的动力不足，加之数字化转型是一个漫长的过程，而近几年国内外优秀企业的数字化战略变化极大，大多数军工央企对于适合数字化转型的商业模式和管理体系仍处于观望和摸索阶段，亟需突破性的进展。
（3）三是企业技术创新体系的合作共享不足。
我国军工央企由于历史沿革、文化传统、知识产权保护、数据安全、市场竞争等方面原因，在融入全球的开放式技术创新体系时还显得非常保守，体制机制明显落后，与其他组织结构的开放互动明显不足。各个企业根据各自的需求采集和使用数据，形成了类似于“烟囱式”的体系架构，甚至出现了很多企业重复研发的情况，产生了各种“数字鸿沟”，大大降低了技术创新的速度和效率，削弱了军工央企在数字化转型过程中的自主创新能力。
（4）四是难以把握数字化转型与安全保密的平衡点。
在数字化转型过程中，企业各类设备、人员、业务等加强数字化连接的需求越来越大，但是近年来数据泄露、篡改等事情却层出不穷，安全保密问题日益严峻。我国军工央企由于参与武器装备科研生产活动，需要遵守一系列的保密安全法律法规，相比于普通企业有着更高的安全保密要求，因此如何加强与员工、合作伙伴、客户的数字化连接，甚至顺应行业发展趋势，将数字化应用全部搬到云上，在数字化转型与安全保密中找到一个合适的平衡，已经成为军工央企数字化转型中的又一难题。
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军工数字化转型的思路
1、国外国防数字化转型趋势。
美国作为全球信息化的领军者，一直以来非常注重国防数字化时代的升级和建设，近几年随着新一代信息技术的不断发展，美国认为以数字化连接的端到端复杂组织体将代替基于电子和 IT 的自动化成为核心，未来的战争与环境也将发生巨大改变。
为了在数字时代继续保持国防系统的能力优势，特别是防范以中国代表的竞争对手们，捍卫国家利益，美国正在加快推动国防系统完成数字化转型。2018 年 6 月，美国防部正式对外发布“国防部数字工程战略”，旨在指导整个国防系统数字工程转型的规划、开发和实施，推动从以文档为中心的线性采办流程向以数字模型为中心的数字工程生态系统的转变。2019 年 7 月，美国国防部发布《国防部数字现代化战略》，希望美国防部未来数字环境将提供无缝、敏捷、弹性、透明和安全的基础设施和服务，提高国防部的信息优势，简化与任务伙伴的信息共享。
2019 年 7 月，美国发布数字空军的白皮书，为了适应快速技术变革和战争特征不断演变的未来，建设能够适应现代化作战需求的 21 世纪信息技术基础设施，将数据的力量作为人工智能和机器学习的基础，实现更快的决策和改进的作战人员支持，提升武器、传感器和分析工具连接而成的网络的综合实力，通过改变来主宰未来。
为了更好的适应美国国防数字化转型的趋势，洛马、波音等美国重要军工企业也纷纷着手进行数字化转型，洛马从 2001 年开始就推动传统的以报告和文档为中心的工程管理模式向以模型为中心的工程管理模式转变，近几年进一步深化提出了“数字织锦”计划，将复杂的装备系统设计、制造、运营和保障等全面地交织起来，构建覆盖企业全业务领域，数据高度集成，各学科建模和仿真高度紧密耦合的新一代数字化设计制造体系，从而更加精准地进行场景模拟，不断调整产品研制和运营过程，更加快速地相应不断变化的用户需求。波音向基于模型的工程数字化转型，为供应链、生产链、客户的整个工程和研发系统建立数字生命周期，利用数字孪生技术对及其进行全域感知和运行监测，并整合历史积累数据进行精确运算，最终快速及时地输出信息。
除美国外，俄罗斯和欧洲的国防工业近年来也愈加重视数字化转型，俄罗斯政府在 2017 年正式批准了数字经济发展规划，聚焦数字经济领域国家利益的守护，并提出了相应的产业发展规划，希望利用数字化技术推动国防事业的发展，法国在国防部成立了数字化转型执行委员会，打造庞大的数字生态系统，并且在 2015 年发布了新版的《法国国家数字安全战略》。这些国家的优秀军工企业也在不断加大数字化转型的投入力度，提升数字化能力，俄罗斯联合发动机制造集团从 2017 年开始，就陆续与圣彼得堡理工大学、萨拉夫工程中心等机构合作研究和优化发动机及其零部件的“数字孪生”技术，在研制 PD － 14 和 SaM146 等新型发动机时，通过使用数字化技术仅经过 3. 5 年时间即获得满足技术规范要求的第一台样品，降低了全寿命周期成本; 泰雷兹近几年在关键数字化技术方面的投入超过 10 亿欧元，基本实现产品全生命周期过程中产品数字化价值流的连续、无缝的传递与贯通，目前已有 80% 的员工在数字化环境中开展工作，并从 2017 年起，在法国、加拿大、新加坡等地投资建设了多家数字工厂，加速自身及所有客户的数字化转型。
总的来看，传统军事强国的国防部、各军兵种、军工企业等各方面都在大力推动数字化转型，彰显了这些国家对于国防数字化转型的重视，我国军工央企必须要重视这一发展趋势，结合自身的使命责任和发展现状，积极进行数字化转型的探索实践。
2、企业数字化转型的时代内涵。
随着网信事业成为全球经济发展的主导力量，经济发展呈现出数据驱动发展、网络效应显著、打破时空界限、快速迭代涌现等新特点，传统产业生态正在发生根本性的变化，越来越多的企业和个人参与到网信事业的发展当中，产品和服务日渐多样化、精细化，大型平台赢家通吃局面凸显，企业边界逐渐模糊，全球创新网络逐渐形成。众多企业为了更好地融入、适应，甚至主导新的产业生态，纷纷选择数字化转型之路，根据 IDC 的预测，2020 年全球至少有 55% 的企业和组织将是数字化转型的坚定实施者，2022 年全球数字化转型的相关支出将达到 2 万亿美元。
通过研究现有的数字化转型理论和企业案例，我们认为数字化转型是指企业基于数字化、网络化、智能化的新一代信息技术，全方位改变企业的战略方向、决策方式、商业模式、组织架构、运营流程和业务重点等，以适应数字化时代下的用户搜寻、购买，以及用户与商品和服务互动的方式。企业的数字化转型是一项复杂的体系工程，不仅涉及到各类信息技术的应用，还涉及到企业战略转型、组织变革和流程再造等一系列管理变革，是一个不断提高和改善企业竞争力的动态迭代过程。
从目前企业数字化转型的成功经验看，制造业企业正在朝着“前端敏捷化、后端工业化”发展，就是面对客户的时候用最短的时间和最小的成本进行响应，提升客户体验和满足客户需求，生产模式和基础管理模式仍然要发挥实体企业的优势，基于工业生产模式，注重行业经验和特点，进行数字化、智能化的改造升级。比如 IBM 提出数字化重塑，以用户体验为中心，重塑企业的建设模式创新、市场激活、精准行动、敏捷运营、生态协同与组织赋能六项核心能力，从根本上重新设计组织机构如何进行创新、运作以及如何与其环境、员工、客户和合作伙伴进行互动的路径; 阿里提出赋能企业数字化转型升级，推广“双中台 + ET( 业务中台、数据中台、ET 大 脑) ”的方法论，业务中台可以帮助前段业务部门像搭积木一样调用产品技术模块，数据中台可以打破不同业务部门之间的烟囱式 IT 架构，ET 城市大脑则可以用人工智能解决研发、生产、管理等一系列核心问题; 华为 2018 年起决定把数字化转型作为未来五年唯一的变革重点，通过业务与技术的双轮驱动，重构客户体验流程、重构企业制造流程、重构企业的产品和服务的创新流程，支撑向知识创新、高效运营的数字化企业转型。
3、军工央企数字化转型的难点。
我国军工央企由于使命责任、历史沿革、行业领域等方面的独特性，导致多个方面与一般企业有着明显差异，这些独特性大大提高了军工企业的数字化转型难度。
（1）一是业务体系层面，呈现出明显的复合型特点。
军工央企由于承载着保障国家安全利益和推动社会主义市场经济发展的双重责任，同时开展使命型业务和经营型业务，涉及的领域全面立体，部分业务已经参与国际竞争，并且有相关的资产经营和资本运作业务，体现了极强的复合式业务特征。军工央企的数字化转型需要从更高维度推动这些业务的有机组合，提高不同资源的交互利用和有效配置效率，既能够更好的落实国家战略，也能够提升企业的经营质量。
（2）二是发展模式层面，形成了计划经济和市场经济的双重发展模式。
受到国防建设的历史传承和文化价值观的影响，军工央企具有较强的计划经济特征，近几年为落实国家改革要求和适应经济发展，军工央企积极适应和推动市场化改革，但由于军品科研生产具有高资本投入、高技术门槛、小批量、多品种、长周期、单一需求方等多种特点，与民品产业的特点大不相同，造成军工央企在很多地方仍然沿用了计划经济的发展模式，需要在数字化转型过程中，满足不同方面的科研生产需要。
（3）三是技术创新层面，构建了相对独立的以创新系统和知识应用系统为核心的科技创新体系。
军工央企为了确保国家重大项目和核心工程的按时按需建设，形成了从立项、论证、预研、开发、生产到投入运行的成熟流程，虽然在过去这些年很好的保证了科研生产任务的完成，促进了相关产业发展，满足了国计民生需求，但也使得军工央企与外部创新体系对接时较为保守，需要通过数字化转型，改革体制机 制，激 发 创 新 活 力，融入全球开放式创新体系。
正是由于这些独特的难题，使得我国军工央企无法直接套用一般企业的数字化转型理念和做法，必须探索具有军工特色的转型之路。
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军工企业数字化转型的规划
军工企业，包括央企和地方军民融合企业都在推动数字化转型，未来咨询市场会呈现快速增长趋势，对于军工企业，目前产品市场及军方对产品研发生产过程的质量监控越来越严格，对产品的交货期和服务质量也提出了更为严苛的要求；在市场全球化、军民融合、技术与产业升级的背景下，国内外军工企业之间，军工企业与其它国有民营企业之间围绕产品技战指标、质量、成本、交期的竞争进一步加剧，因此，对外要加强产业链协同，发挥央企军工企业的核心带动作用，形成产业数字化优势；对内要聚焦核心竞争力，实现管理协同和效率协同；总之，一切要从实际出发，基于市场和客户需求是根本，基于智能制造、内部效率提升、成本降低是数字化转型的切入点，建议从以下方面开展工作。
1、战略规划与顶层设计。
数字化转型不单纯是技术问题，大数据、云计算、人工智能、区块链等新型技术仅是实现数字化的技术物理基础，数字化转型更是对企业业务形态、产业链、组织架构和企业文化进行重塑的过程，因此，必须开展数字化转型的总体规划和顶层设计。
军工企业要立足自身业务，科学制定转型升级战略规划，明确转型方向、目标和重点，协同勾画智能制造模式、经营模式和技术创新蓝图愿景，分级分类、分周期推进，确保战略、业务、技术层面协调一致，同时进行动态优化迭代，确保数字化转型按正确的轨道推进。
从顶层设计角度讲，军工企业数字化转型要实现以下目标：
1、围绕战略目标实现和集团管控，是实现数字化集团管控和战略管控，高效协调资源，控制风险，畅通业务流程，满足企业规模不断发展和组织延伸对集团管控提出的挑战；
2、通过构建敏捷的数字化设计与仿真研发体系，实现产品设计创新的高效、协同和资源共享，在不同制造生产单元之间、企业与研发之间，研发与生产之间实现无缝衔接，提高技术创新产出效率，降低创新成本，实现依靠技术创新来引领市场和客户需求；
3、实现军工产品生产智能化（自动化、可视化、柔性化、数字化），实现生产和服务过程的设备自动化、机械少人化、管理可视化，排成柔性化，努力实现规模化定制，高效率低成本满足客户个性化需求；
4、实现从市场需求、产品设计、工艺设计、生产柔性制造、品质数字可视监控、市场信息采集、产品用户服务的全过程全环节的敏捷化和数字化，能快速响应客户的个性化和差异化需求；
5、实现基于财务核算系统的决策高效化，对分公司、研究院和下属生产制造单元实现财务信息采集的标准化和流程化，实现资金流、信息流、物流的有效统一，提高财务信息的深度分析、预警管理，并进行高效决策；
6、实现基础服务和职能服务的共享，在企业内部，对不同制造单元、不同研发机构的基础管理模块及管控条线进行信息和服务共享管理，减少流程环节和用人成本，提升管理决策效率；
7、实现军工企业数字安全预警管理便捷化，对企业安全管理、现场管理、隐患管理、企业财务预警管理实现及时动态监控，及时发现问题，及时解决问题，把隐患消除在萌芽状态；
8、实现企业数据管理平台等硬件设施与软件的自主可控和安全管理，数字化转型需要软硬件的基础设施，对重要数据资源进行备份和安全管理，采用国内自主技术，避免安全隐患，对关键领域、关键环节提前开展并储备信息安全防御能力建设；
9、围绕企业数据资源禀赋和业务特点，不断构建基于大项目驱动、技术驱动和客户和市场驱动的数字化业务新模式，重塑产业链、供应链和价值链，实现数字化创新，构建行业数字化新模式，实现行业和生态的数字化转型。
2、数字化转型与组织变革和业务流程变革进行有机统一。
军工企业数字化转型是对企业原有运营管理流程的数字化变革，重点和难点是组织与流程变革，进而涉及经营模式和管理模式的优化与调整；因此，重构业务流程，重塑运营体系，重建组织，将业务、运营与数字化技术进行深度融合，实现数字化转型与组织和业务流程变革的有机统一是企业数字化转型成功的关键。
根据军工企业自身业务产品形态、价值链、产业链进行新型数字化业务模式创新，企业要通过深入分析和创新融合，实现数字化管理，下面是军工企业数字化转型部分案例，供研究参考。例：
中国航空发动机集团有限公司构建以产品研发体系为核心内容的AEOS（航空发动机运营体系）建设，加速航空发动机核心业务与数字化技术的深度融合，形成对科研生产的数字化支撑能力；
中国航天科技集团有限公司构建模型和数据驱动的科研生产数字化体系，提升型号协同研制水平，采用基于模型的系统工程（MBSE）方法，完善航天型号产品数字化协同研制环境，强化虚拟设计与仿真验证应用，提高设计效率；
中国航天科工集团在2015年创立了航天云网，基于INDICS+CMSS平台架构(工业互联网平台和云制造支持系统)，发挥“一脑一舱两室两站一淘金”企业级应用系统优势，围绕平台产品与服务、智能制造、工业大数据、信息技术应用等领域为客户提供服务，通过对数十个柔性化生产协同制造及智能化改造应用实践案例的统计分析，发现普遍缩减研发设计周期30%～45%，生产效率提高25%～60%，成本降低10%～30%，用工减少30%～60%，促进了工业服务、工业设备和工业产品的社会化集成共享、优化配置和业务协同；
中国电科打造了WE全自助可控数字智能工作环境，实现了集团管控、运营管理、设计生产等各方面的全覆盖，为全集团和党政军相关客户提供了安全可靠的数据采集、共享和使用环境，大大降低了管理成本，提升了管理效。
3、加强军工企业数字化网络安全建设。
我国军工央企由于使命责任、历史沿革、行业领域等方面的独特性，导致多个方面与一般企业有着明显差异，这些独特性大大提高了军工企业的数字化转型难度。
4、军工企业数字化转型四个保障
（1）数字化思维变革保障。军工企业在数字化转型过程中，为了应对日新月异的外部环境和复杂多变的客户需求，必须根据自身的使命责任和企业特征，建立数字化转型的长期战略视野和具体的实施路径，塑造“数据思维”，洞悉市场变化趋势并设计商业模式，根据企业的管理、技术和业务等方面特点描绘具体的分步实施路线图，并在具体实施过程中进行定期回顾和更新，以确保数字化转型的成功；
（2）要加强文化和组织保障。企业要努力营造良好的氛围，鼓励和推广应用数据驱动进行分析和决策，接受数据驱动的管理模式，培养数据文化，构建数字化转型的土壤和环境；成立专门数字化转型推动机构，根据数字化转型的要求进行组织和流程变革，在组织上进行保证才能迈上真正数字化转型之路；
（3）要加强技术保障。云计算、大数据、物联网、人工智能、移动互联、5G、区块链等主流数字化技术快速发展且日渐成熟，军工企业要接纳并采用新兴技术，推进技术中台建设，建立健全数据治理体系，完善技术支撑管理体系，为企业全面实现数字化转型提供坚实的技术保障。
（4）人才保障。加强数字化人才储备与培养，对企业数字化转型，需要专业化人才的培育和储备，军工企业要实现数字化转型，需要复合型人才建设。
原文刊载于《中国电子科学研究院学报》2020年第2期 作者：胡煜，罗欣伟
附件
国资小新持续推出“国企数字化转型”系列报道，聚焦国有企业负责人谋篇布局数字化转型的新思考。今天，我们为大家带来中国电科、航天科技、中核集团、兵器装备集团、中国航发五家军工央企负责人的新思考，一起来看。
中国电科：
加快数字化转型 推动高质量发展
中国电子科技集团有限公司党组书记、董事长 陈肇雄
当前，新一代信息技术蓬勃发展，深刻改变人类生产生活方式，对各国经济社会发展、全球治理体系、人类文明进程影响深远。以习近平同志为核心的党中央统揽全局、把握大势、着眼未来，对推动数字经济和实体经济融合发展作出一系列重大决策部署。中国电科牢记“大国重器”使命担当，深入贯彻落实习近平总书记重要指示精神，将数字化转型作为利当前、惠长远的重大战略加紧推动落实，为改造提升传统动能、培育壮大新兴动能、支撑经济高质量发展赋能赋智。
▲中国电科与上海嘉定区携手，初步构建“物联、数联、智联”三位一体的新一代信息基础设施及运营服务能力，赋能上海数字产业化、产业数字化和治理能力现代化。
加快数字化转型意义重大
加快数字化转型是构筑国际竞争新优势的迫切需要。全球数字化、网络化、智能化深入发展，新一轮科技革命和产业变革动能持续释放，数字经济日益成为全球经济增长和社会进步的重要驱动力。美、欧、日、韩等世界主要发达国家和地区大力推进数字化转型，在机构设置、战略规划、政策法规等方面持续加大支持力度，抢抓第四次工业革命先机。全球数字技术创新版图、产业分工格局尚处于调整中，我国既面临难得的发展机遇，也面临不进则退、慢进亦退的严峻挑战。
加快数字化转型是推动经济高质量发展的内在要求。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，数字化是实现高质量发展的基本路径，数据作为关键生产要素，其叠加效应、倍增效应正在快速释放。2019年，我国数字经济规模达到35.8万亿元，占GDP比重超过三分之一，对GDP增长贡献率达68%，数字化引擎作用十分显著。从转型进程看，服务业、工业、农业数字化渗透率分别是37.8%、19.5%、8.2%，与发达国家相比，仍然存在不小的差距。特别是制造业从2.0企业的补课、到3.0企业的普及、再到4.0企业的示范引领，需要一个长期的梯次并进过程，也为我国数字化转型提供了广阔的发展空间。
加快数字化转型是迈向世界一流企业的必由之路。2019年，全球市值排名前十的企业中，有7家是数字经济领域企业。全球领先企业加快数字化战略布局，美国通用电气、罗克韦尔、思科、IBM、微软等诸多领军企业在数字化的软件、硬件以及互联网、云计算、大数据、人工智能等方面已形成领先优势。欧洲西门子、ABB、博世、施耐德、SAP等工业巨头不断强化数控产品、平台技术、系统解决方案优势。具有全球影响力的数字化平台超过70家，西门子MindSphere平台接入工业设备达1000万台，平台开发者10万人，GE Predix平台接入工业传感器超过1000万个。
中国电科大力推进数字化转型
中国电科继承了我国电子工业完整科研体系，长期从事信息化建设，是数字化转型的重要参与者和有力推动者。近年来，中国电科坚决贯彻落实习近平总书记关于数字化转型的重要指示精神，紧抓数字化发展的重大历史战略机遇，聚焦数字产业化、产业数字化、治理现代化，加快企业经营、资源管理、服务模式转型，实施了一系列大项目大系统大工程，助力网络强国、数字中国、智慧社会建设。
▲中国电科新一代信息基础设施。
一是持续提升数字产业化基础创新能力
聚焦大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术，加大科技攻关力度，提升基础创新能力，支撑数字经济新产业、新业态、新模式发展。
发力新一代信息基础设施建设。积极响应国家“新基建”号召，聚焦开放应用、整合通用、打牢共用，建设泛在先进的骨干网络、一体化大数据中心和算力中心；打造完全适配国产CPU和操作系统的自主安全云，在多地建成全国产化的云数据中心；构建“物联、数联、智联”三位一体的新一代信息基础设施架构，形成深度互联、高效互通、应用丰富的特色数字化产品和服务。
加强关键核心技术攻关。着眼我国电子信息领域全面、系统、可持续的自主可控，在元器件、材料、装备、安全等10大领域体系布局，加快关键核心技术突破、转化，夯实电子信息产业基础能力，保障产业链供应链安全。探索形成“以应用促基础”的科技创新模式，电子元器件领域自主研发和生产供货能力显著提升，实现了大量“点”、部分“线”和“面”的突破，缩短了与国际先进水平的差距。
强化网络安全能力建设。针对关键信息基础设施架构保护体系，持续开展网络监测、态势感知、安全情报、运营管理、应急响应等领域的技术研究、产品孵化以及行业解决方案打造，实现安全与发展同步推进。探索央企网络安全服务新模式，成立中资网络信息安全科技有限公司，打造央企网络安全整体保障平台，支撑国资央企网络安全防护体系建设。
二是大力拓展产业数字化融合应用空间
积极培育新一代信息技术与经济社会深度融合的产业生态，推动产业链向高端化迈进。
全力推进产业数字化转型。持续推动民用航空、轨道交通、智慧气象、智慧公安等成熟产业数字化能力提升，加快培育智慧司法、航天信息、应急管理、生态环境、卫生健康等新兴产业的数字化动能，助力产业结构优化重塑，助推相关行业数字化转型。
积极发展数字融合新业态。坚持“以能力带产品，以应用带产业”的思路，在数据运营服务、数据交易流通等领域，积极培育新型数字产品和解决方案，打造企业发展“新增长极”。研发具有自主知识产权的物联网开放体系架构“电科开物”，主导国家标准16项、国际标准9项，并成功实现落地应用；海康子集团打造智能视频终端大规模定制新模式的智能工厂，具备年产5300万台的能力；太极子集团推出TECO工业互联网平台，为近30家行业龙头企业提供服务；国睿子集团构建“3+N”智慧企业整体解决方案，服务超过200家交通、能源等领域重点企业数字化转型。
三是大幅提升治理能力现代化支撑服务水平
围绕政府治理能力提升，提供有力的技术支撑和服务，着力增强业务流程、数据运营和信息技术应用创新能力。
支撑数字政府建设。打造“云+数+应用+生态”的数字政府电科模式，在多地成功实践；承建国家政务服务平台及“互联网+监管”系统，构建横向到边、纵向到底的全国一体化政务服务平台体系。
支撑新冠疫情防控。作为国务院联防联控机制大数据专题组和科研攻关信息化专班技术支持单位，主动对接有关部委，第一时间组建疫情防控大数据攻关团队，开发疫情防控与复工复产大数据系统，为相关部委及全国多个省（区、市）提供服务，累计服务超30亿人次。
四是全面提高适应数字化转型的企业管理能力
顺应数字化转型浪潮，推动管理变革，夯实企业可持续发展的根基。
调整组织机构推动管理提升。紧扣有利于履行使命责任和响应市场需求两条主线，围绕业务和流程数字化的新需要，推进全面管理提升工程，调整优化总部组织机构和职能，建立健全子集团和研究院所密切协同的组织方式，推动传统科研院所型组织架构转变为适应数字经济发展的现代企业组织，形成规模效应和协同效应。
开展数字化转型专项行动。全面启动“数字电科”建设，统筹规划技术路线和发展路径，以提升智慧管控、高效协同、信息共享等核心能力和员工幸福感为目标，通过打造企业内部基础数据平台、加强基础数据治理体系建设、构建企业智慧管控应用体系，推动集团管理流程再造和组织结构优化。
努力开创数字化转型新局面
面对世界百年未有之大变局，面对推动高质量发展的使命任务，中国电科将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻习近平总书记关于推动数字经济和实体经济深度融合的重要指示精神，按照党中央、国务院有关部署，对标国资委国有企业数字化转型工作要求，进一步增强加快推动数字化转型工作的责任感使命感紧迫感，加快推动组织创新、技术创新、融合创新、跨界创新，持续增强数字化创新发展能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平，为助力形成双循环相互促进的新发展格局作出更大贡献。
一是加强战略谋划，赋能数字经济发展。落实党中央、国务院关于推动新一代信息技术与制造业深度融合，打造数字经济新优势等决策部署，适应数字化、网络化、智能化发展趋势，以重塑现代企业治理体系为主导，以构建企业数字时代核心竞争能力为主线，谋划好数字化转型的推进路径，加强数字化转型共性解决方案研发应用。持续推进新一代信息基础设施建设，做强智能制造、智慧城市等新兴产业动能，提升数字化转型产品和服务供给，向党政军企民提供优质服务，支撑网络强国、数字中国、智慧社会建设，为我国经济高质量发展创造价值、贡献力量。
二是强化创新突破，掌握数字化核心技术。聚焦网络信息领域核心技术短板，注重发挥科技驱动作用，实现优势领域、共性技术、关键技术的重大突破，打造形成国际先进、安全可控的数字化转型技术体系，推进数字化产品研发及产业化，为推动数字化转型升级夯实基础。建设协同创新平台，打造数字技术领域“产学研资用”新合作范式，加快集聚各方创新资源，构建系统创新集群。强化数字应用创新，积极探索新一代信息技术在社会治理、公共服务等方面的新应用，培育新业态、新模式、新场景，拓宽产业链领域，优化产业链格局。
三是构建产业生态，加强数字化要素保障。引导人才、数据等生产要素发挥叠加效应。注重发挥人才支撑作用，加快培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍，完善人才培养、评价、流动、激励机制，激发人才创新热情。进一步发挥数据融通作用，深化数据对接和信息共享，以信息流带动技术流、资金流、人才流，加快企业数字化转型步伐。重构企业创新链条、融入产业创新生态，逐步改变传统的封闭式创新，建立开放式创新生态系统，将企业内部和外部生态伙伴的研发、生产制造、供应链、人才、投融资等能力进行有机整合协同，壮大数字化新生态。
四是深化企业改革，激发企业内生发展活力。坚定不移推进机构改革和管理提升，以信息技术、工业技术、管理技术和安全技术融合为途径，创新工作机制，实行数字化转型一把手负责制，集团各部门、各成员单位有序衔接、相互配合、齐抓共管，推动数字化转型工作高效开展。调整优化考核体系，跟踪、评价、考核、对标和改进数字化转型工作，确保企业数字化转型过程稳步前进。
航天科技：
全面实施数字航天战略 为航天强国建设提供坚强支撑
中国航天科技集团有限公司党组书记、董事长 吴燕生
航天科技集团始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入学习习近平总书记网络强国、数字中国的重要指示精神，研究落实党中央、国务院关于推动数字经济和实体经济融合发展的决策部署，将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，全面推进数字航天建设。
深刻认识数字化转型的形势要求
（一）是支撑航天强国和世界一流军队建设的重要手段。航天科技集团认真落实习近平总书记“8·26”重要批示，以国家安全观、国家重大战略和经济社会发展需求为牵引，聚焦主责主业，履行航天强国建设和支撑世界一流军队建设首责，加快建成世界一流航天企业集团，就必须抢抓数字化转型的重大机遇，全面开启建设新征程。
（二）是建设世界一流示范企业的必然途径。第四次工业革命对传统行业带来冲击甚至颠覆，人工智能、5G、数字孪生等数字技术与工业融合将改变我们所知的世界，将会给全球经济增长带来新的动能。对照国资委关于世界一流示范企业建设要求，航天科技集团必须抓住全球数字化发展新趋势，增强核心竞争力和价值创造力，推动实现数字化转型。
（三）是航天科技集团“三高”发展的内在需要。航天科技集团型号研制任务重、周期短、质量要求高，需要新一代信息技术与航天科研生产任务紧密融合，需要管理和商业模式深度变革重构，通过科研生产和经营管理数字化转型，构建以数据为核心的数字航天工业新体系，助力航天科技集团高质量、高效率、高效益发展。
航天科技集团数字化转型的目标与思路
航天科技集团数字化转型的目标是紧密围绕建设航天强国和世界一流航天企业集团的要求，深化新一代信息技术与航天科技工业体系融合，立足数据思维推进数字航天建设,建立覆盖国密网、商密网、互联网全场景，集团、院、厂所全级次，经营管理全要素和科研生产全过程的数字化体系，实现研制协同高效、管理规范精细、数据实时共享和决策科学智能，助力集团公司高质量、高效率、高效益发展。
数字化转型本质上是业务转型，是新一代信息技术驱动下的研制业务和管理模式的变革重构，是一项长期的系统工程，面临方方面面的挑战。航天科技集团从转意识、转路径、转方法、转组织四个方面来推动数字化转型落地实施。
（一）强化数据思维转意识。以大数据为代表的信息资源正向着生产要素的形态演进，数据已成为航天科技集团重要的战略资源和核心资产。航天科技集团正在树立以数据驱动为核心的发展意识，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新，最终实现全量数据采集汇聚、全域数据贯通融合、全维数据智能分析，彻底盘活数据资产，提升基于大数据的科学决策能力，实现从传统的小样本经验思维向智能的大样本数据思维模式转变，最终推动经营管理效能提升。
（二）注重执行成效转路径。数字化转型是企业级的战略，是企业总体战略的重要组成部分，航天科技集团坚持战略与执行并重。战略制定强调顶层设计、全局统筹和体系发展，从企业战略逐层解码，找到行动的目标、路径；战略执行强调上下结合，在顶层规划的指引下，积极组织科研生产一线单位的数字化转型探索和创新，将数字技术和具体的业务场景结合起来，从一线归纳总结经验，又反向完善顶层战略规划。
（三）坚持双轮驱动转方法。数字化转型不仅要求企业能够迅速学习和掌握数字化新技术，还要将新技术与业务融合贯通形成组合优势，航天科技集团数字化转型坚持业务与技术双轮驱动。集团公司从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中，在业务变革上找准结合点，使之运用和改变现有业务；同时借鉴外部的实践经验，找到数字化新技术对业务变化的支撑点，把新技术的威力变现为实际的业务价值，推动业务持续改革。
（四）立足系统工程转组织。强大的组织保障是顺利推进数字化转型的基础，航天科技集团正在依照航天系统工程理论，构建数字化“两总”体系和信息技术技术抓总的组织体系，在型号单位设立数字化总指挥和总设计师，协调业务和信息化部门，统筹推进数字化转型落地。在各级单位设置信息中心，负责数字化技术的总体支撑和具体建设任务实施，形成集团、院、厂所三级联动机制。
航天科技集团数字化转型的探索与实践
围绕实施数字航天战略、支撑航天强国建设的目标，航天科技集团全面推进数字化转型探索与实践，启动了“管理信息化提升工程三年行动计划”、“数字一院”、“宇航智造工程”等一系列重点工程，初步取得成效。
（一）构建模型和数据驱动的科研生产数字化体系，提升型号协同研制水平。采用基于模型的系统工程（MBSE）方法，完善航天型号产品数字化协同研制环境，强化虚拟设计与仿真验证应用，提高设计效率。构建航天产品智能制造体系，针对航天产品多品种、小批量特点，实现生产过程的柔性化、智能化以及生产现场的精细化管理，提高生产质量。构建航天装备敏捷服务和精准保障体系，实现基于数字孪生技术的装备综合保障、航天器在轨运行管理，提高运营效益。长征五号、长征七号、新一代载人飞船和火星探测器等国家重大工程初步实现全数字化研制，有效保障了研制质量和任务周期。
（二）构建以大数据应用为核心的经营管理数字化体系，提升战略管控水平。基于云计算、大数据、人工智能等先进技术，构建基于国密网、商密网、互联网三网融合的统一管控平台，人财物初步实现集中管控，型号项目多要素管理、科研生产全过程质量管理和全级次供应商管理等系统不断向“纵向各级打通、横向业务协同”的方向深化应用。深化大数据智能分析应用，基于大数据开展管理业务量化分析和预测预警，全面提升战略管控水平。
（三）创新商业模式，“互联网+航天应用”成效显著。基于北斗导航和高分遥感卫星建设的“四维地球”遥感云平台，已有近20万注册用户，日均访问次数突破1500万次，广泛服务于国土、应急、水利、环保、农业、林业、交通等国民经济行业，也吸引了大量新兴互联网用户。正在建设的低轨互联网卫星星座和业务运营平台将能够提供一站式、标准化、规模化的移动通信运营服务，支撑百万用户终端接入，承载行业应用需求及增值业务服务。
（四）完善数字化“新基建”，有效提升网络与信息安全保障水平。集团公司各单位、各基地的互联互通网络不断扩充与完善，互联带宽进一步提升，提高了跨地域、跨组织的型号协同研制效率。各单位持续开展高性能计算中心建设并实现资源动态调配，全集团计算能力已达到千万亿次，并行计算能力得到大幅度提升。建立多级、完善的网络与信息安全防护机制，开展航天关键工业软件自主研发，保障重要型号数据的信息安全。
航天科技集团数字化转型的发展展望
航天科技集团第七次工作会制定了数字化转型发展蓝图，要建设数字航天，推动航天数字化产品、数字化研制、数字化管理和数字化产业协同发展。一是着力推动航天产品向高可靠、可重复、智能化方向发展。二是推进科研生产模式转型升级，打造航天智能制造体系。三是推进精益化管理，逐步构建以流程主导和数据驱动的企业管理模式。四是推动航天技术应用及服务产业向数字化转型升级，打造“航天+”产业形态。
航天科技集团坚决贯彻落实党中央、国务院的决策部署，时刻不忘航天报国初心，勇担航天强国使命，持续推进数字化转型、建设数字航天，全面提升集团公司核心竞争力和经营发展效益，为航天强国和世界一流军队建设、服务经济社会发展和民生福祉作出新的更大贡献！
中核集团：
加快数字化转型 推动核工业高质量发展
中国核工业集团有限公司党组书记、董事长 余剑锋
以习近平同志为核心的党中央提出，要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，以信息化培育新动能，用新动能推动新发展，以新发展创造新辉煌。当前，以信息化、智能化为典型特征的新一轮科技革命正在蓬勃发展，以大数据、云计算、新一代移动通信、物联网、人工智能为代表的数字化技术持续涌现，数字经济日益成为经济增长的核心驱动力，在推动经济社会发展、促进国家治理体系和治理能力现代化、满足人民群众日益增长的美好生活需要等方面发挥着越来越重要的作用。
党的十八大以来，中核集团深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神，推动核工业安全发展、创新发展，产业经济快速增长，产业链进一步完善，发展实力进一步增强，国际竞争优势进一步提升。面向新时代，推动核工业数字化、智能化转型升级，是实现核工业高质量发展，实现中核集团“建设先进核科技工业体系，打造具有全球竞争力的世界一流集团，推动我国建成核工业强国”的新时代“三位一体”奋斗目标的必然要求。
▲中核集团的智能化核电站主控室
数字赋能、变革重构，培育核工业高质量发展新动能
企业数字化转型就是要通过整合企业内外部资源，利用新一代信息化技术，围绕数据、业务流程、组织机构的互动创新，持续提升企业的核心竞争力，构建可持续的竞争优势。中核集团深入贯彻落实党中央、国务院决策部署，主动适应数字经济的发展要求，持续推动核工业数字化建设，提升核工业的核心竞争力，推动我国核事业高质量发展。
一是以数字技术应用推动产业链升级。系统规划人工智能与核科技产业融合应用的顶层架构、技术路线和实施路径，发布《中核集团人工智能与核科技产业融合发展规划指南》，成立核工业机器人与智能装备协同创新联盟，有效推动中核集团产业链创新体系建设。在数字核电领域，不断迭代升级数字核电总体方案，明确提出促成实现核电数字化设计、数字化工程、数字化交付、数字化运行以及数字化退役，逐步提升数字核电产业链智能化水平，促进产业协同发展。在核燃料智能生产领域，着力应用工控安全技术、装备智能化技术、数字孪生与仿真验证技术，加速核燃料产业智能化升级。在数字铀矿山领域，建立我国首个铀矿山数字化基础数据库，构建中铀矿冶云平台，自主研发国内领先的数字铀矿勘查系统并全面推广应用，实现铀矿勘查全流程数字化。
二是以数据治理加快数字化转型进程。数据是数字经济时代的关键生产要素。中核集团拥有完整的核科技工业体系，汇聚了我国完整的核工业数据资源，为数字化转型提供了良好的数据基础。中核集团正在着力开展数据治理工作，全面梳理数据标准，提升数据质量，以信息流带动技术流、资金流、人才流、物资流，进而不断提升集团资源的配置效率。
三是以“新基建”夯实数字化转型基石。“新基建”是国内大循环加快发展的重要着力点，也是推动核工业全产业链转型升级的重要基础。中核集团正有序推进核工业数据中心项目建设，一期建成后将首先面向集团内部提供持续稳定可靠的IT基础设施共享服务；围绕核电工程建设和生产运营，积极策划并推动5G网络部署和应用工作，进一步提升安全生产能力。
新冠肺炎疫情发生以来，特殊环境在客观上给企业生产和人民生活造成了许多“痛点”、“堵点”和“难点”，但也凸显了数字化在快速应对不确定性冲击方面的重要作用。中核集团各单位利用网络协作平台，进行健康监测、远程办公等，确保重大工程项目和生产得到全面复工。
牢记使命、把握机遇，推动核工业数字化、智能化发展
▲中核集团重水堆核燃料生产线上的机器人
中核集团作为我国核科技工业主体、核能发展与核电建设的中坚、核技术应用的骨干，肩负着推动国防建设和经济社会发展的双重历史使命。我们要把握“后疫情时代”数字化发展新机遇，借“新基建”的东风，切实增强责任感和紧迫感，主动践行新发展理念，推动核工业向数字化、智能化方向加快迈进。
一是加强数字化发展统筹规划。要深刻认识数字化转型的艰巨性、长期性和系统性，注重顶层设计，一张蓝图绘到底，不见成效不收兵，切实推动数字化转型落地落实。数字化转型规划要从集团发展的实际出发，聚焦优势，按照“点、线、面、体”的路径逐步推进。要以科技创新为核心，重点在数字化运营、数字化生产和数字化生态方面着力。要在“产业+科技”上积极布局，创新核工业发展新业态、新模式，抢占核工业价值链中高端，加快实现新旧动能转换和高质量发展。
二是加强开放协同，注重共建共享。数字化转型不是“单打独斗”，要加强集团公司与高校、外部合作伙伴的协同创新，深化全集团的分工协作，基层单位基于集团赋能，开展数字化落地实施，挖掘核工业各领域的数字化机会。要打通资源要素流通壁垒，不断加强经验、技术、成果等各类资源的交换与共享，推动产业链、供应链、创新链上下游企业数据贯通、业务协同，打造核工业高质量发展的创新生态圈。
三是加快数字技术与核科技的创新融合。关键核心技术要不来、买不来、讨不来。在新的形势下，必须把自主创新摆在更加突出的战略位置，加快解决关键核心技术受制于人的“卡脖子”问题。中核集团的23家科研院所要加大数字化智能化领域的研发投入，补齐核工业数字化的短板和弱项，进一步加强信息技术、制造技术、材料技术等的渗透与融合，加快形成一批重大突破性成果，尽快实现核心技术、关键技术自主可控，为核工业的未来发展提供不竭动力。
四是坚决守住安全底线。网络安全对国家、社会和企业发展的重要性和紧迫性愈加突出。我国核工业始终保持着安全发展的良好局面。当前，随着数字化红利不断释放，数据安全、业务连续性、网络攻击等风险隐患日益凸显。我们要切实增强底线思维，强化风险意识，利用安全可靠的技术，加强平台、系统、数据等安全管理，提升核工业数据信息的本质安全水平。
五是加强人才队伍和企业文化建设。人才资源是第一资源。要以数字化需求为重点，以丰富的数字化实践培养人才，最大限度地调动数字化人才的奋斗激情和创造活力，引进培养支撑核工业数字化转型的中坚力量。要不断培育与数字化、智能化发展要求相适应的企业文化，激发员工创新创造的活力，主动融入数字化进程，为数字化转型提供源源不断的动力源泉。
数字化大潮滚滚向前，推动核工业数字化、智能化发展的趋势不可阻挡。中核集团将主动对接和落实国家数字化发展战略，充分利用最前沿的数字技术重塑管理和产业形态，实现核工业产业转型升级，推动实现核工业高质量发展，为数字中国贡献中核智慧和中核力量。
兵器装备集团：
以数字化转型为契机 全面推进集团高质量发展
中国兵器装备集团有限公司党组书记、董事长 许宪平
习近平总书记指出：新一轮科技革命和产业变革正在创造历史机遇，要推动产业数字化，提高全要素生产率，释放数字对经济的放大、叠加、倍增作用。习近平总书记网络强国战略思想是我们抓住历史发展机遇、实施数字化转型的根本遵循。兵器装备集团认真学习贯彻习近平总书记重要批示和指示精神，深入贯彻国家创新驱动战略，大力实施智能制造，全力推进数字化转型，努力打造数字经济，不断增强竞争力、创新力、控制力和抗风险能力，有力促进了集团高质量发展。2020年，兵器装备集团克服新冠疫情影响，各项工作稳步推进，规模效益同比大幅逆势增长，实现营业收入2379.6亿元，同比增长18.5%；实现利润总额95.2亿元，同比增长94.1%。
▲湖北华强建成我国首个医用丁基胶塞智能工厂
数字中化转型是支撑深化改革、构建新发展格局的必由之路
一是数字化转型已成为我国应对国内外环境重大变化复杂局面，抢占未来竞争制高点的战略选择。当今世界正经历百年未有之大变局。新冠肺炎疫情全球持续流行，世界经济陷入衰退，不确定不稳定因素增多，我国经济下行压力加大。美对华战略转向，对我国有企业全面打压遏制，产业链供应链循环受阻，产业升级换代核心关键技术受制于人。新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，信息化战争加快新一代信息化、无人化、智能化装备发展；汽车“新四化”和产业生态重构催生产业新模式；光电信息等战略新兴产业竞争激烈。我们必须加快实现核心关键技术的自主可控，升级完善创新生态体系，加快数字经济发展和数字化转型；充分发挥汽车产业链链主企业作用，打造现代产业链集群，贯彻落实好国家双循环新发展格局战略，有效应对大变局和国内外风险挑战。
二是数字化技术在实施现代企业制度改革，提升管理科学能力中，正发挥越来越重要的作用。运营监控和大数据分析助力兵器装备集团战略管控。财务、人力、资产、审计、党建、“三重一大”等战略管控主要业务全部实现信息化，全面推进管理会计工具全行业信息化应用，业财一体化100%覆盖，显著降低两金占用。集团供应链管理实现集中率95%，采购降本28.88亿。“大安全体系”14个一级、57个二级指标，科技大数据近2万条专利、数百个核心技术以及智能制造核心能力指标，汽车大数据研、产、供、销等1300个指标全部实现实时监控和智能分析，有力支撑产品、业务、管理和组织创新。面向未来，集团将构建战略管控体系，支撑战略管理、资产配置、运营监控、智慧党建等核心职能；建立竞争态势预测评估体系，模拟推演战略规划、产业布局、投资决策等业务活动；完善数据治理体系，统一数据资产标准，打造数据产业链，实现数据资产增值。形成数字化大监管体系，增强集团治理能力，建设数字化总部，实现精准管控、精准决策、精准运营。
三是大力实施数字兵装建设，是兵器装备集团创新驱动发展，建设具有全球竞争力的世界一流科技企业集团的战略重点。“十四五”是兵器装备集团贯彻双循环新发展格局战略和国企三年改革行动计划、实现高质量发展的关键时期，集团将切实担负起“强军报国、兴企富民”历史使命，大力实施“1343”数字化转型战略。围绕“数字兵装”一个总体目标，聚焦主责主业，全力推进“战略管控、智能制造、数字经济”三大任务；构建“数据驱动战略监管体系”“产业链一体化协同创新体系”“创新平台支撑体系”“数字化能力与安全保障体系”等四大创新体系；实现由传统制造向服务型制造、由劳动密集型向技术密集型、由生产制造型向科研先导型三个转变；推动兵器装备集团提质增效、深化改革和高质量发展。
数字化转型是贯彻制造强国战略、实现产业智能制造升级的基础
一是数字化转型有力提升自主创新和提质增效的能力。“十三五”期间，兵器装备集团制定了《信息化规划》和《智能制造专项规划》，以智能车间、智能化产品、智能化新模式、智能化管理、智能化服务五个智能化为抓手扎实推进智能制造，实现柔性化生产、个性化定制，快速响应市场变化需求能力，提升市场竞争能力。大力推进工信部国家级两化融合贯标试点示范，75%的企业达到综合集成水平。建成了汽车、医药等领域5个国家级智能车间示范项目，实现数字孪生数字化工厂虚实制造，产品生产周期缩短25%以上，制造成本降低10%以上。拥有国家级企业技术中心、国家重点实验室、工程研究中心、协同创新中心等21家高水平创新平台，数字化研发、设计、仿真、试验、验证能力国内领先，有力支撑重点领域正向研发体系建立，研制周期缩短30%。汽车产业 “六国九地”全球数字化协同研发平台建立了多学科综合数字化建模仿真系统，填补了国内总体设计空白，大幅提升研发质量，产品市场竞争力显著增强。2020年，在中国品牌乘用车同比下降6%的情况下，长安汽车自主品牌逆势同比增长20.8%，销量增加17.1万辆，行业增量第一。十四五期间，兵器装备集团重点领域企业数控化率和数字化研发设计工具覆盖率将分别达到85%和95%，生产效率提升30%，制造成本下降20%。
二是智能制造能力在国企履行“压舱石”“顶梁柱”职责，助力经济复苏中作用凸现。兵器装备集团通过视频会议、在线协同办公及时传递党中央、国务院关于疫情防控和复工复产决策部署，落实各项工作要求。创新“云签约”模式，与光大集团、国药集团顺利签订战略合作协议；发挥“云制造”优势，汽车产业实现异地协同生产；利用“云服务”方式，提供战“疫”资金10亿元；数字化技术支撑生产线快速转产医用产品，日产口罩百万只、护目镜7000副，有力支撑了疫情物资供应。充分发挥汽车国家支柱产业的带动作用，积极贡献国家经济复苏。汽车板块逆势增长，作为龙头企业有力推动了全产业链经济复苏，1月至9月，在实现自身销售收入1200亿元的同时，带动了全国3000多家经销商、1000多家供应商复工复产，拉动了就业超30万人、供应链产值超千亿元。
数字化转型是贯彻网络强国战略，实现数字经济创新发展的重要引擎
▲长安汽车智慧工厂
一是大力推进两业深度融合，不断催生新业态新模式创新发展，有力促进传统制造业向制造服务业转型。兵器装备集团积极布局智能驾驶、共享出行、智能光电、智慧城市、智慧金融、智慧物流等领域，智能网联汽车累计销售140万辆，打造了长安出行APP等核心共享出行产品，注册用户数达到1398万，实现一系列智能出行服务；打造了金融一体化服务平台，对数百家产业链上下游企业开展金融服务，累计为数百万消费者提供个人汽车贷款服务。2020年数字经济占营业收入30%以上。
二是存量优化和增量创新相结合的产业结构调整，是推进数字经济建设的重要举措。兵器装备集团将积极贯彻“以国内大循环为主体，国际国内双循环相互促进”的新发展格局战略，十四五期间，围绕智能出行、智慧金融、智慧物流、智慧城市与安防、智能服务等产业方向，建设以汽车产业链、光电信息为代表的产业创新生态圈和数字经济产业发展新格局，数字经济规模占比达到60%。实现L4级自动驾驶汽车量产，建设新一代5G车联网数字创新平台，实现全部车型入网，接入能力超1000万，以创造客户价值为导向，建立共享出行服务生态圈，网约车市场占有率达到10-15%。
兵器装备集团推进数字化转型虽然取得了一些成效，但总体上还处于起步阶段，对标世界一流企业尚有较大差距。集团将切实增强责任感、使命感和紧迫感，认真贯彻党中央和国务院决策部署，在国资委正确领导下，坚定不移推进数字化转型，努力打造具有全球竞争力的世界一流科技企业集团。
中国航发：
重塑业务价值 提升核心竞争力
中国航空发动机集团有限公司党组书记、董事长 曹建国
中国航空发动机集团于2016年8月成立，所属研究所、企业分布全国11个省市，研发力量分散，厂所分离，急需加强数字化转型，集成分散的信息系统，推进横向集成与纵向贯通，形成合力，提升效率。
航空发动机被誉为现代工业皇冠上的明珠，集成了空气动力学、燃烧学、热力学、结构力学、控制学、冶金、材料、机械制造等等众多专业学科的最高成就，是一个国家工业基础、科技水平和综合国力的集中体现，是人类有史以来最复杂、最精密的工业产品之一。采用全权限数字控制、智能化决策、大数据健康管理，能够提升发动机性能和适应性，实现发动机状态的实时跟踪，更好地服务用户。
▲中国航发生产制造一线，纵向排列的发动机脉动生产线上，单人、单台、单工位的工作台整齐划一，物流车有序配送，装配工序均衡高效地进行。
充分认识数字化转型的重要意义
数字化转型是贯彻落实习近平总书记重要指示精神的重要举措。习近平总书记作出了关于推动数字经济和实体经济融合发展重要指示，党中央、国务院作出了关于推动新一代信息技术与制造业深度融合，打造数字经济新优势等决策部署，这为我们推动数字化、网络化、智能化发展，提升产业基础能力和产业链现代化水平，提供了根本遵循，指明了方向和道路。数字化转型既是企业高质量发展的着力点，也是推动国企改革的重要途径。无论是外部形势的压力，还是内部发展的需要，都迫切要求我们推动数字化转型，加速实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产。
数字化转型是建成世界一流航空发动机集团的必然要求。系统仿真、数字孪生、人工智能、物联网、大数据等新一代信息技术已经从独立的技术方向转变为技术生态系统，数字化技术的赋能作用已经在世界一流航空发动机企业得到充分体现，不断创新产品研发、生产制造和服务保障模式。2019年，中国航发成立了压气机研发中心，依托信息化和“互联网+”技术，通过建设先进、协同、跨地域的集成研发平台，创新研发工作模式，实现共建共享共用，打造世界一流的压气机研发能力。航空发动机数字化转型就是要构建新一代信息技术支撑下的产业生态体系，打通数字化应用“最后一公里”，实现航空发动机产业优势资源快速汇聚，提升航空发动机研发、制造、试验、服务全过程的自主创新能力和协同发展能力，助推中国航发发展成为世界一流的航空发动机企业。
数字化转型是中国航发高质量发展的必然选择。今年以来，新冠肺炎疫情在全球范围内还远未得到控制。在疫情期间，中国航发兰翔利用远程视频技术指导外协单位表面处理工艺操作，保证了紧急任务的交付；中国航发动控所利用智能物流、全自动生产线、自动化测试等设备设施，在现场复工人员有限的情况下有序推进研制任务。可以看到，数字化在疫情防控、复工复产、抢抓任务等诸多方面，都发挥着重要作用。面对日益严峻的形势和挑战，中国航发要加快推动产业数字化，促进数字经济和实体经济融合，实现数字化转型并助推集团高质量发展，不断增强企业的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
全力推进向“数字化、网络化、智能化”方向的转型
提供面向产品全生命周期、管理全业务流程、企业全价值链的服务解决方案。逐步建立集成化研发的工程体系，高度整合集成应用系统，实现全球协同价值链和企业工业网络集成，努力向智能化制造和制造服务型企业转变，实现服务增值和制造精益化。
▲中国航发着眼于航空发动机设计制造全流程，有效运用虚拟仿真系统，降低了生产周期和研制成本。
以客户需求为牵引，重构业务流程。围绕满足客户需求、实现客户价值，不断优化运营业务流程。以流程来引领和规范数字化转型的实现，以信息化来实现和保障流程的高效规范运行，实现业务协同、均衡发展和集成共享。
一是构建科学完整的流程架构。建立全局视角的研发流程框架，横向贯穿产品研发全生命周期各个阶段，纵向打通设计试验、制造工艺、服务保障等各业务域，解决分散割裂、各自行动的问题，实现端到端打通，支撑业务流程的持续建设和优化。二是以客户为中心开展流程设计。运用流程管理的方法论设计业务流程，集成各项管理基础要素，实现业务流程显性化、标准化和持续优化，让产品持续获得客户和市场的认可。三是加强业务流程和信息化的紧密结合。基于统一的业务架构和端到端的业务流程，开展信息化建设，解决烟囱式系统、集成度差等问题；同时利用先进的信息化技术，驱动业务模式不断创新，实现业务数字化，为客户提供成本价值、体验价值和平台价值。
以夯实基础为重点，构建数字化平台。支撑以产品研发体系为核心内容的AEOS（航空发动机运营体系）建设，加速航空发动机核心业务与数字化技术的深度融合，形成对科研生产的数字化支撑能力。
一是构建航空发动机科研生产管控和多厂所协同研制平台，提升集团对型号研制过程的管控能力。基本实现集团对项目、生产和质量等资源的统一、及时和有效管理，初步形成涵盖需求、设计、仿真、试验、制造等过程的内外部协同研制环境，提高产品研制质量和效率。二是构建集团级数据中心，提升数据传递能力。以“大数据”技术，整合工程有效的数据和知识资源，通过数据共享服务专项型号研制，加快型号研制进程通过分析挖掘形成有效的数据资产，支撑航空发动机正向研发体系建设。三是搭建部件多学科协同仿真、多系统联合仿真和整机三维仿真技术环境，优化航空发动机研发模式。结合型号项目研制仿真需求，逐步完成“以虚辅实、以虚补实、以虚预实”的迭代演进，逐步实现航空发动机研制由试验驱动的“传统试错式串行研制模式”到由仿真驱动的“预测式并行研制模式”的跨越。
以持续改进为抓手，提升数字化治理能力。通过数字化转型，重新定义数字化战略定位、愿景、使命、原则和总体策略，提升数据管理、数字化管控等能力，重构数字化治理组织和流程。
一是建立全数字化战略愿景，将数字化的理念融入到企业的价值观、文化和运营模式中，构建超强感知能力、基于数据决策能力和快速执行能力，建立工业互联网和工业应用平台，持续优化各项业务。二是将数据定位为战略资产，建立有效的数据管控机制，形成数据管理体系和大数据管理体系，不断提升科研生产的效率、质量和能力。三是形成适应中国航发的数字化治理组织，通过业务与技术的双轮驱动，建立数字化治理流程，不断提升数字化治理能力。
切实做好数字化转型的资源保障
实行数字化转型一把手负责制，主要领导要靠前指挥、亲自推动，动员各级领导提高责任意识，确保中国航发数字化转型各项工作始终沿着正确方向前进；严格落实数字化转型及建设项目投资和预算经费，确保在做好廉洁工作的同时高质量完成项目建设；推进数字化人才选拔，加快培养数字化专家，逐步打造一批业务过硬、勇于创新的高水平技术团队；建立以我为主、自主可控的集团一体数字化应用体系，实现系统平稳过渡，保持业务连续。
转自公众号 亮见新数字智慧城市 版权归属原创作者所有。
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