“唐中”优秀校友系列访谈（一）
变局下的酒企是“重构”还是“重生”？
——访上海观峰咨询公司董事长 杨永华
记者：李森通讯员吕太明
杨永华:鹿邑县唐集乡中学校友、清华大学工商管理硕士、北大民营经济研究院、中国营销管理学院、外商投资管理学院特聘教授、战略专家，企业重构与重生理论的首倡者、实践者，多家企业董事，独立董事。1997年，他从“体制内”下海，十多年的企业实践实现了“从奴隶到将军”的职业生涯；2006年，他从事企业战略管理咨询，曾在国内知名财经媒体发表300多篇实践成果类文章；2018年，他与中国人民大学联合成立“企业重构与重生课题组”，任课题组组长。现任上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。
杨永华印象：
他是一位冲破重重迷雾，创造了众多逆市飘红范例的行业领先者；他是一位走在行业前端积极探索酒企无限发展可能的时代清醒者；他是一位有着近20年实战经验，脚踏实地、知行合一的资深实干家……从基层到高管、从冲锋将军到咨询军师，在酒类、食品行业摸爬滚打近二十载的他，早已学会追随市场的颠簸而颠簸，即使在整个行业一片“哀鸣”的景况下，仍然“逆境而生，迎风而长”——他就是“唐中”校友杨永华。文质彬彬的外表与随和的笑容是杨永华给人的第一印象，他的骨子里透着一股文人特有的儒雅气质，他是《新食品》、《糖烟酒周刊》等多家刊物专栏作家，出版了《变局下的白酒企业重构》、《变局下的快消品实战策略》、《重构：快消品企业重生之道》等书籍。同时，他也是一个商人，持续服务西凤、汾酒、口子窖、仰韶彩陶坊、茅台神舟酒、泸州老窖特曲老酒等30多家酒企，及六个核桃、南方黑芝麻糊、广东佳隆调味品、安徽汇阳食品等30多家食企，取得了不俗的成绩。当褪去了那些所谓的笼罩在他头顶上的头衔和光环，通过进一步的了解与接触，你会发现他还是一位学识渊博、谈吐不凡，洞察白酒行业发展动向，并对白酒企业如何突破现时、甚至未来困境不断提出真知灼见的智者。针对变局下的酒企如何重构与重生？如何打破酒企发展局限？如何在激烈的白酒市场竞争中成功突围等一系列问题，记者与杨永华进行了深入的交流：
酒企重构不是“颠覆”，是“老树发新芽”
记者：一些企业管理者看到“重构”一词，首先想到的是“颠覆”，是将过去的一切推倒重来。那么，企业管理者如何理解重构本质？企业未来发展的不确定性，对企业重构会产生什么影响？
杨永华：企业“重构”并不是将过去的一切推倒重来，管理者的这种思维模式也限制了企业的发展，因为将过去的一切推翻重来很容易做到，但企业能够获得新生，则充满不确定性。实际上的重构，是围绕科技给市场和消费带来的系统变化，以“得顾客得市场”的思想为抓手，以“1厘米的切口和1000米的深度”为思考点，将企业的战略、经营、品牌、产品等核心要素与企业现状、市场环境及发展机会相结合，打造匹配的发展道路，从而提升企业的竞争优势，困局之下的企业，要想生存和长存，就必须保持竞争优势不断的升级，只有重构才能重生。
白酒市场应该如何重构？
记者： 任何事物的发展都具有客观周期性，这是市场经济的基本规律，人生的痛苦不是得到也不是失去，而是选择，比选择更痛苦的事是不清楚自己的未来，白酒产业就发生了类似的问题，突如其来的产业环境变化，着实让业界颇为惊慌，你认为白酒产业发生了什么样的问题？这些问题对白酒企业会有什么样的影响？白酒企业的未来会如何？
杨永华：其实，白酒行业也要遵循产业发展的基本规律，跳出当前白酒厂商在具体问题上的纠结与困惑，站在产业的高度，从产业本质、产业趋势、产业发展周期的角度看待当前的问题，我们就能拨开迷雾，看清趋势。因为产业经济学是认知一个产业的基本依据。我们的观点非常明确：当前白酒行业的问题不是特殊情况或偶然事件，而是产业从成长期进入了成熟期，我们把这种产业周期轮回更替的特殊时期定义为重构期。这是任何一个产业发展过程中的必然经历。而进入成熟期的酒类厂商的成长空间发生了本质性的变化，即产业扩容式的增长结束，进入慢增长或负增长的环境，产业内企业群体的增长依靠的是竞争性增长。从产业竞争的角度看，产业迎来了以产业集中度为导向的增长。同时，重构期也将迎来以淘汰、兼并重组为主题的发展主旋律，之所以是“重构”，它强调的是对之前白酒本源发展的系统性颠覆。今天的白酒已不能仅仅回答“向何处去”这样“脚踏实地”的问题，而是更要回答“我是什么”、“为什么有我”这样“仰望星空”，但同时又是很其本质的问题，因为事实已经非常明显，本轮白酒业调整，其存在和发展的逻辑都已发生变化，产生了新的重大转折。也正因为如此，顺利度过本轮调整并不容，见招拆招的应对更显示出白酒业对困难的准备不足，对攸关自身存在和发展的重大命题思考不够、作为不够。
认识到不足，才能重振豫酒
记者：这十年，豫酒取得了长足进步，但如果横向比，就发现和一些白酒强省仍存在很大差距，你认为，豫酒要复兴，还需要做哪些工作？
杨永华：仅以安徽来说，安徽省的人数是5940万，白酒容量是160到180亿，600元以下的市场安徽本地酒占83%。“2016年古井的报表显示64亿，实际上接近63个亿，迎驾是25个亿、口子是26亿、宣酒是12亿、金种子11亿、皖酒王是10个亿，上市公司4家。”河南白酒容量是260亿到280亿，但是不少市场都被外地酒占据了，不仅本土市场被外地酒蚕食，而省外市场，豫酒能打开的不多。2000年的时候，古井是7个亿，到2012年，年份原浆去年的销售收入将近40个亿。现在已实现超百亿的梦想;口子酒业从默默无闻，到1996年体制转变，再到2002年的快速成长，2015年完成上市; 在1996年的时候，迎驾算是初出茅庐，到2001年的时候体制转变，2015年完成了上市，2016年做出战略重构。”豫酒要复兴，不仅需要向别人学习，更要面对下一步的机会和挑战：一是因为按照市场经济的基本原则，资源总是倾向于优势的那一边。对于一个企业而言，行业远见决定企业战略，企业的战略能力是什么?就是预见力，一个优秀的企业应该有优秀的判断，不仅要看到今天，还应该看到明天；二是未来白酒行业的增长方式转变了，下一个黄金十年应该是淘汰式的重构。什么样的企业会被淘汰?就是没有比较竞争优势的企业会被淘汰，你只要跟不上消费者，你只要不了解需求，一定是会被淘汰掉的。你不把消费者装在心里，消费者一定不会让你在市场里；三是下一个十年的发展，企业的战略决策必须是“舍不得孩子套不住狼”，这一点是我们豫酒的短板。豫酒要复兴，首先要进行战略重构豫酒缺少具有产业远见和战略预见力的决策人,这种能力的缺失导致豫酒当时以“问题”为导向，缺少对行业机会的判断，没有足够的信心影响并改变政府的产业决策而同期川酒、皖酒、黔酒的决策人恰恰看到了机会，纷纷与政府“对赌”，不仅引起了政府的重视和扶植，还获得了相对宽松的市场化经营体制;其次是营销重构。
记者:怎么才能重构比较竞争优势，实现“柔弱胜刚强”？
杨永华:咱们都是鹿邑人，要认真品味《老子》中：“上善若水。水善利万物而不争”的道家智慧,悟透其中的“道”，就能做到“夫唯不争，故无尤”,老子讲道生一、一生二、二生三，三生万物，道是什么?道就是思维模式，道就是一种理念，道是一种战略，一个智慧成功的人总是努力做事，找机会，一个失败、愚蠢的人才会找各种原因。
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