• 2004年的一天，蒋建琪被街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群吸引住了。奶茶既然能让消费者排长队，那么市场就一定存在供需失衡，有创新的可能。

2005年，蒋建琪用椰果包代替奶茶里的“珍珠”，推出了固体冲泡奶茶，香飘飘。

2010年12月，销量突破10亿杯，香飘飘绕跑地球从1圈到3圈。

原点人群，市场聚焦：事实上，产品上市之初的2004年，香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市，每个城市也只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场测试原型产品，并派人追踪每天的销售情况，绘成图表。半年测试下来，销量令人满意，这给了香飘飘放大全国，做市场的信心。

高举高打，渠道渗透：2005年蒋建琪决定进军全国市场，作为杯装奶茶的开创者，通过广告高举高打在湖南卫视投放了一两千万的广告，这一举措迅速的向市场释放了产品（杯装奶茶新品类）信号，再配合全国糖酒会进行招商。全国市场热烈响应，香飘飘供不应求，订单、资金源源不断地汇集到公司，度过了从0到1、从原点市场向全国市场过渡。

打开网易新闻 查看精彩图片

抢占空位，心智之争：喜之郎很快发现杯装奶茶这个新品类的成长空间，推出了同类产品“喜之郎CC奶茶”，做品类延伸，以图通过喜之郎高知名度品牌抢占新品类增长红利。而恰恰这时的喜之郎面对着2线作战，果冻之争、海苔之争。这两场作战，喜之郎都赢了尤其是在与波力的海苔之争，但偏偏在奶茶上喜之郎却犯了基本常识错误。

强势品牌做品类延伸时，如果延伸品类为弱势品类没有竞争性品牌则沿用老品牌可以带来认知优势，如果延伸品类为强品类且有品牌型竞争对手，则要启用新品牌，这时企业成为资源后台，新品牌成为前台抓手。要分清企业战略与品牌战略的边界，你不能既且又，一是看竞争、二是看品类、三是看认知优势，喜之郎很快意识到自己所犯的错误。

聚焦主业，明确定位：香飘飘2007年出台了宏大的发展计划：第一，投资3000万，上一个方便年糕的新项目；第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业；第三，进军房地产市场。2007年下半年，重新命名品牌优乐美奶茶再战香飘飘。香飘飘经营的失焦与喜之郎启用新品牌（优乐美）做市形成鲜明对比。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至逼近了香飘飘。

本质上不是对手做对了什么，而是我们自己做错了什么，这才是赢的核心——君子无所争，必也射乎，不中正其身。