?“万事开头难，为了更长远的生存，企业管理要跳出既有的舒适圈。”

公司经营的成功，要么有规模红利，规模不大，利润有限，就没有定价权，没有办法有可持续投入的资源，也就不会有高盈利的机会；另外一种成功是不靠规模，但是有创业的红利，利用新的商业模式与新的技术，迅速获得细分客户的认可与市场份额，有了一定生存能力才能有规模化和产业化的基础。不管哪种成功模式，都会考虑持续性与独特性的长期生存与发展的问题。公司的发展不能没有情怀与愿景，但是只有愿景和使命也是不够的，宏大的战略和创新的商业计划，是需要靠精细化的管理来保障执行和产出结果的，结合个人辅导公司的经验，趁着万象更新的新年伊始，给所有的企业管理者以下建议。

01 定战略与目标，优化组织与流程

战略与目标是老生常谈的话题了，但是又不得不谈，因为战略与年度目标是公司新年伊始必须要精耕细作的管理课题，没有这个做支撑，所有的管理都将是水中望月，空中楼阁。关于战略与目标规划，这里不再详细展开了，可以参考我之前的系列文章，这里想重点说明的是战略与目标之下要设定组织的事宜。

战略决定组织，根据战略目标来设定组织架构以及管理模式，组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应要匹配战略与业务、匹配流程、运作高效，达到以下四个目的。

1、有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值；

2、实现作战或支撑作战，支撑和促进流程高效运作，以实现商业成功；

3、有效构建组织战斗力，提升组织能力；

4、实现组织内部的合理分工，明确责任归属

新年伊始，刚好趁着战略与年度目标规划的热乎劲头，评估目前组织设置与战略达成之间的差距，找到组织能力差距，通过组织效率管控的举措来缩短这个差距，常用的组织效率评估的工具就是人效（人均收入/利润），我们可以从以下几个方面来做组织效率的提升与优化。

1、人力规划要遵从战略到业务的规划需要，人力规划要和经营增长关联。2、优化各岗位间汇报关系/协同机制/利益互锁机制;

3、组织绩效方案要围绕公司、各BG、各区域的关键战略落地，不能承载太多的“管理诉求”而导致KPI牵引不聚焦，基于组织所处的发展阶段和战略重点，匹配业务实质，制定差异化的KPI考核方案，避免KPI简单复制;

4、组织目标与个人目标要统一，奖惩机制的明确是关键。

02 盘数据和人才，建立管理基线

数据是公司经营最重要的晴雨表，年度基于各种数据的盘点和分析是非常重要的来年管理优化的输入信息。盘数据也是为了公司管理基线建立标准。在这个层面，数据联动是关键，分别是业务数据、财务数据、人力数据。

我们举个简单的例子模拟一下

以上五个业务部门，我们分别把经营指标项，费用成本项以及人数列举之后，就可以进行数据联动的组织效率分析，这些数据都可以进行人均比较，也可以拉通整个公司的基线来进行比较。我从上表数据可以看到各个体系的运营效率，简单分析一下，公司整体的利润率是9.5%，有两个部门的盈利能力是低于公司这个平均水平的，分别是业务部门2和业务部门5，而且细看数据会发现对于业务部门5，其年度收入虽然最高，但是他的人均薪资成本以及费用使用也是最高的，所以虽然收入较高，但是人均利润以及部门利润贡献是最低的，那如果想找到组织效率改进点，我们可以细化业务部门5的数据来看具体其费用花销在什么地方，为什么人均成本这么高，是提成比例有问题，还是高薪资人员产出结果不太理想，自然我们明年新的组织效能改进点就会出来。通过历史数据的沉淀，通过对于公司生存于发展的利润的要求，我们就可以形成公司利润于收入的基线要求，在这个水平上，费用使用以及人员薪资的占比也就相对明确，本着创造增量业绩的情况匹配费用使用和人员薪酬回报，自然可以提高组织运作效率。

这就是通过盘数据建立公司经营基线最简单的逻辑，在盘点数据的同时，就可以对于人员的贡献与个人成本做匹配关联，顺便就把人员盘点了，后续的人员引进以及使用的策略也就相对清晰了。高成本低贡献的人肯定是逐渐优化其薪酬结构，高成本和高绩效的人员继续加大投入，低成本反而高绩效的人员通过调整薪资来激励其继续贡献，而低绩效又低成本的人员，根据公司的发展阶段也是可以逐渐优化淘汰，低成本意味着岗位竞争力在市场处于可替代水平，如果个人没有较强的成长意愿，长远下去会对组织整体能力提升产生阻碍，也是需要优化淘汰的。

03 奖惩与考核同步，升降与标准挂钩

新年伊始，随着目标与预算的确认，激励也在随业务规划同步进行，各种专项奖金，年终奖，提成方案也在各级组织内孕育而出，人的奋斗是需要高绩效的目标做牵引的，但是在做好激励预算的同时，也要有惩罚机制的配套。很多公司只有赏，没有罚，只有升迁，而没有降级，这在管理逻辑上是有问题的。

您可能会说，不能轻易降和罚，员工会离我们而去的，是的，对于这点我认同，但是长期下去，您只能留住大量的庸才。从另外一个层面而言，不敢降和罚只能说明您的目标还不够明确，说明支撑目标的关键举措是不清晰的，说明您的考核机制还非常不完善，说明您还在大量使用平庸的人。

激励是什么，激励是激励困难和挑战的事情，不是岗位内应该承担的本职输出，基本的岗位输出是由基础工资来保障的，这点我们千万不能混淆；惩罚什么，惩罚那些容易做反而又做不好的事项，惩罚那些让公司经营受损的事项，惩罚那些让公司错失战略机会点的事项。

我们的升职、加薪和配股要在新年伊始就要一定标准，比如说建立任职资格体系，建立完整的关键事项评价机制，优化内部考核机制等。

优秀的国内企业有一个共同的特点就是以完善的牵引机制、激励机制、约束与淘汰机制来让个人目标与组织目标不断统一，这里面很重要的一点就是组织氛围的引导与造势，比如对于加班和奋斗的全员共识，比如对于内部机制分配原则的统一认识等等。从这个层面上来说，我建议对于很多初创型公司，其管理导向既要包容，也要聚焦，不过多强调个人心性修炼，而是强调贡献与结果导向下的个人收益与成长，组织氛围的造势与引导也是重点在这些方面去设置，小到公司墙上的标语、公司年会的主题，大到公司核心价值观的直观反应上。对于发展中的公司，我们期望员工成为更加有目标感的职业人，对于客户界面，我们敬畏客户，他们是我们的衣食父母，对内部管理，建立奖惩分明的法系管理内容，用制度来塑造雷锋，用机制和明确的要求来牵引员工心性的提升和发展，做到员工个人目标最后能与公司组织目标统一的状况。