大家好！
从今天开始，我将就如何避免企业陷入“死海效应”提出一些想法。
针对这一主题，我将分多篇文章进行阐述，这两天我就先来聊一聊“死海效应”的一些萌芽表现，并提出一些解决方案。
当出现萌芽表现时...
一旦企业出现了 “死海效应”的萌芽表现时，企业管理者就需要有这样一个认识，也就是自己的企业“病了”，并且得的是一种久治不愈的慢性病，这种慢性病难以治愈，同时会在外界条件的触发下，出现严重的急性发作，并带来生命危险。
也许有人会对此感到疑惑，因为从字面意思来看，萌芽表现的喻义应该更接近于那些刚刚暴露出来的症状，这样的症状应该是处在表象的、轻微的状态，无法上升到慢性病这一范畴。
这样的判断是大错特错的。
为什么这么说呢？其实道理非常简单，因为任何“死海效应”的萌芽表现都不会是空穴来风的，也不会是肉眼所见的孤立个案，而是暗示企业在管理上，特别是人才管理上出现了问题，并且这些问题已经开始给企业带来了损害。
这些萌芽表现恰恰是在这些损害之下所爆发出来的症状。
一旦出现“急性爆发”的症状，那么就可以诊断为企业得了慢性病，并且如果要追溯这一慢性病的“起始时间”的话，可以往前追溯很长一段时间。
当然，若这些萌芽表现的病程还不长，或者尚未出现任何加重迹象时，那么只需要能及时干预，对症下药，就能够避免其逐步加重，避免其成为“死海效应”这样的沉疴重疾。
当企业遇到了萌芽表现时，应该感到庆幸，因为这是一种难得的主动暴露，是真正让企业得以改正的天赐良机，但如果企业对此视而不见，无意采取任何措施的话，那么企业便会很快陷入“死海效应”之中。
下面，我就来列举一些典型的萌芽表现。
典型的萌芽表现
在“死海效应”这一层面，最典型的萌芽表现便是关键人才的离职。
这些关键人才也许是企业初创时便已加盟的元老级人物，为企业的发展立下了汗马功劳，又也许是某个部门的骨干员工，拥有强大的影响力，在日常的业务中发挥着中流砥柱的作用。
这样的萌芽表现具有较高的隐秘性，因为在一开始，这可能只是一到两位关键人才的离职“个案”。
这样的“个案”可能是一种正常情况，此时关键人才离职的动机是纯粹的，希望自己能够投身于更为广阔的天地之中，实现个人的大踏步跨越，这本身也是一种人才的良性流动。
这个时候，我们其实有一个很好的识别和判断机会，也就是通过良好的离职访谈和离职关怀机制，尽可能从离职人才这里获取其真实的动机信息。
一旦动机涉及到了对企业文化或管理运营层面的不满，那么这时就需要引起足够的重视，这样的离职便需要被划定为“死海效应”的萌芽表现。
如果企业没有抓住这样的判断机会，那么也不用担心，后续还是会有补救机会，因为在没有干预的情况下，任何症状都会遵循“由轻转重”这样的规律。
如果关键人才的离职动机符合上文中所说的“纯粹性”，关注的是其自身发展的话，那么这并不是一种症状，因此并不存在“加重”这一说，也许在其离职之后，连续好几个月都不会出现其他人才离职的现象。
但如果属于后一种情况的话，那么必然会有症状加重的表现。
这样的加重会出现在离职的人数和频率上。
如果企业需要针对近期的关键人才离职现象进行趋势分析的话，那么我们可以很明显看到一个上升趋势，第一位关键人才的离职就像是吹响了离职的号角，在短短的一两个月之内，一定会出现更多关键人才的离职。
以上就是典型的症状加重表现之一，这时企业便需要有足够的警惕，及时介入，不仅需要更为重视离职访谈、离职关怀等工作，充分了解关键人才的离职动机，同时还需要加强对离职趋势数据的关注。
关键人才离职只是可见的萌芽表现之一，更多的萌芽表现可能包括工作成果完成度、目标达成率等逐渐下降、企业的工作氛围变得更为压抑、各种谣言和八卦四起，员工与员工之间的协作也不再变得顺畅等。
当然，与这些萌芽表现相比，关键人才离职的趋势变化几乎是肉眼可见的，是最容易辨别的了，企业决策者不仅可以从离职流程的签发中感受到，也可以从人才盘点的数据仪表盘中看到，如果这个时候还未有所警惕、采取措施的话，那么很快就会陷入到“死海效应”之中。
在下一篇文章中，我将就如何应对这些萌芽表现进行展开。敬请关注！
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