今天，我们谈一个重要的话题，业财融合与财务共享服务数字化转型。为什么讨论这个话题，主要是源于很多实务工作者咨询我关于建设完成的财务共享服务中心未来的发展问题。今天来看，困扰财务共享服务中心最大的问题是如何基于已经建成的财务共享服务中心实现当初在设计时所说的三位一体的问题。即共享财务、业务财务与战略财务如何实现一体化的问题。

对于这个问题的解决，我认为首先需要财务共享服务中心进行数字化转型？为什么呢？

一、财务共享服务中心数字化转型的必要性

业务型财务与战略型财务的核心内容就是管理会计工具所涉及到的财务规划、财务分析、预算管理、成本核算与管理、税务管理、内部控制与风险管理、绩效管理等内容。过去，它的实现主要依赖于财务会计信息系统。但显然按照会计规则和分散的组织架构形式所形成的会计数据具有滞后性、不真实、不全面、缺乏可理解性、对内决策利用价值不高的突出问题。这些造成了基于财务会计的管理会计的发挥遇到障碍。财务共享服务中心通过流程再造形成了统一与集中的数据管控模式，实现了核算成本降低、核算效率提升与加强集团财务管控的直接作用。

但是，显然构建完成的财务共享服务中心缺乏对于“共享”与“服务”的理解上平衡，造成共享了但不能发挥服务的功能。尽管实施了RPA、智能审核等先进技术的应用，但还是在围绕会计核算效率的提升上去下功夫，没有真正解决管理会计工具发挥所需要的更多的业财融合的数据来源问题。预算还是原来那个预算，成本还是那个成本，绩效还是那个绩效，都存在因精细化和财务会计数据自身的问题而无法真正有效发挥作用的问题，其结果还是财务围着财务转，业务围着业务转，会计信息系统还是自身的那个孤立的会计信息系统，业务系统还是那个围着业务转的信息系统，信息孤岛问题就是这个道理。最多就是在会计核算的报销上，我们解决了业财融合的问题，本质上是在解决业务数据到报销数据的统一和标准化问题，报销流程效率的提升问题，而无法解决业财的大数据融合的问题。

二、业财融合对于财务共享服务中心数字化转型的必要性

为什么要业财融合？业财融合是说财务不能脱离业务的预测、决策的需求，仅仅去忙于解决经营者的受托责任，满足外部的利益相关者的信息需求，还要对内体现出你的决策支持价值、服务于业务的价值、真正体现财务的价值创造，而不是局限于简单、重复性、低附加值的会计核算中，不能自拔。 于是要求财务要转型，要支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、管控风险。财务BP这个岗位也破土而出。这就是最贴近于业务一线的业务型财务，业财融合型的财务人员或者财务组织。 怎么办？大型企业集团肯定对于管理会计的需求远远大于中小企业。一方面它面临着分散所带来的财务管控与风险管理问题，另一方面，它也面临着财务组织架构的整体转型问题，以降低成本，提高效率，提高数据的完整性与准确性。怎么办？财务转型始于共享服务的破土而出。财务共享服务这个工具解决了分散走向集中的问题，解决了同质性业务的流程再造问题，解决了财务组织的结构划分问题，分出来了共享财务、业务财务与战略型财务三位一体的结构。

财务人员的组织架构逐步开始从传统的金字塔型走向橄榄型，这种组织架构要求中间的业务型财务要增大，更多的核算型、操作型的财务人员应被RPA所替代，被智能审核所替代，被因为平台对接而无须报销的结果所替代，应向业务型财务去转型。财务共享不同于过去的会计集中核算，它为了更多的体现服务，需要建立一种商业经营模式，而不是简单的集中管控，它区别于会计集中核算是要签订服务水平协议，要收费，精细化到每一单的账务处理，你要花多少钱来买我的服务，这种服务与你原来的自己拥有财务核算的成本对比分析后如何决策。因此这是一种选择行为，而不是强制行为。因此，并不是所有的分子公司，业务单元都要纳入到财务共享服务中心。需要发挥管理会计的功能，需要真正的体现核算主体的精打细算的认识，真正体现绩效评价的导向作为配合，各个分子公司才会去选择，否则就是被动的。这种被动会重新制造出新的业财分离，尤其是不收费的财务共享服务中心就是会计集中核算，就是会计加工厂。财务共享自身转型的动力也是缺乏的，更不可能想着如何为业务财务、战略财务提供服务。它自身已经陷入了与业务部门无尽的争吵之中。

这样来看，正确的建立财务共享服务中心，十分必要。出发点很重要。这样才会进一步推动业财融合，进一步通过业财融合推动财务共享服务中心数字化转型。财务共享服务中心的数字化转型是为了解决通过服务进行更多的业财数据融合，通过不断的治理业务端的数据，实现更多的非结构化的数据归集，而不是仅为结构化的数据归集。实际上财务共享服务的信息系统已经不断的融入到业务的信息系统中，从ERP、CRM到供应链等系统，甚至在外部链接了一些共生系统，实现服务与效率的提升。其结果是不断在财务共享服务端沉淀大量的数据，这些数据经过筛选、清洗，分析、加工，不断的输入到了为业务型财务利用管理会计工具服务的业财大数据中心，你也可以称之为财务数据中台，这时候你就会发现财务共享服务中心就是在做数字化转型，这种数字化转型使得财务共享向大共享中心转型，向大数据中心转型，后端业务型财务与战略型财务的需求也在不断的被输入到财务共享服务中心，要求它提供或者加工这些数据。这样看财务共享服务中心未来还是会计加工厂吗？未来还是简单的集中核算吗？显然它需要会计+管理+IT+数据统计的复合型人才。财务共享必须也必然会进行二次转型，否则就是一个鸡肋。那么业财融合是一种推进器，是一种助燃的作用。

三、新时期如何有效开展业财融合助推财务共享服务数字化转型

业财融合要求财务共享服务中心首先要进行平台化的再造。要开放并打开财务共享，而不是封闭。要更多的体现为业务服务的思维。财务共享是否可以实现税务共享，利用税务共享的数据提供税务筹划，帮助业务部门节约成本，避免合规风险和税务风险。财务共享是否可以与更多的第三方平台实现链接，帮助业务部门提高采购效率，避免因信息不对称带来的业务丢失或者产生信用风险。财务共享是否可以利用沉淀的数据，进行分析帮助业务部门精细化管理的需求，提供更多的业务维度的经济数据。总之，平台的开放性会使得财务共享不断的沉淀数据，开放的平台更利于对接不同的系统抓取数据，更会将会计控制的规则融入到流程之中，间接将内部控制的标准进行了落地实施。

在思维上，原有的业财融合更多的是在做流程再造，生成规则，提高效率上下功夫。现在要求业财融合要转变为数据驱动的思维。要学会运用数据治理为决策生成数据服务。而不能仅仅围绕效率和规则的生成下功夫。以往通过经验的沉淀，必须被数据的科学分析所取代。这样才会推进业财的数据融合。

在财务的职能上，不能仅是核算、监督，还要增加服务。服务减少了对抗性。我也在思考一个问题，业财融合到底是财务提出来的？还是业务提出来的。目前来看是更多的财务而不是业务。那么你天天嚷嚷着监督，却要人家跟你融合，为你而服务，这显然是不能融合的。

还有，我们要有更多智能化的应用。智能化不是要求财务人员全部都成为人工智能专业人员，大数据专业人员，而是了解它的方法论和基本原理，与我们会计、财务的主要理论和时间相互结合。我们现在最缺少的是从核算场景延伸到业务场景，再从业务场景还原到核算场景，开展人工智能应用的设计者。可怕的是，懂会计的不懂业务，更不懂人工智能。懂人工智能的不懂会计，鸡同鸭讲。所以我们人工智能在会计领域的应用更多的局限于重复性、可替代、数据多的核算报销领域，而没有真正的走向智能决策领域。

最后，财务人员的能力转型肯定迫在眉睫。我们的高校教育要让只关注于评职称、做科研的教授走向实践，真正解决实践的问题。从实践中挖掘素材。我们名字里那么多个字的大学，非要与字数少的大学拼实证研究，拼外文期刊发表，而不管实践应用的需求，政策研究的需求，不能将实证研究看作是一种方法。如何回馈于我们的学生，回馈于社会呢？学生在学校没有学到真正理论结合实践的知识和技术，没有掌握方法论。进入社会，完全由社会的专业人士从头再来的后续培训，这显然是不经济的。况且实践中的专业人士也缺乏理论的高度。理论实践的脱节也好比业财的不融合。我们的会计教育需要培养会计+财务+管理+IT+金融的复合型人才，教学侧重于案例于理论之中。高等教育要转型，实践也要通过后续教育培养更多的高端人才，进行转型。应该充分研究好胜任能力框架，在职业道德、职业知识、职业技能领域构建一个符合冰山理论的模型，使其真正付诸于实施。目前来看数商培养很重要。这是在新时期需要更新和培养的新的商数，要形成数字化的思维，掌握数字化的技术和方法论，利用大数据解决我们的业财融合数据融合问题。

（注：本文根据龙教授为广东省国资委财会协会的直播活动口述整理而成，不具有学术规范性和严谨性，请谨慎参考）