三年前，也就是2020年8月，国资委印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，就推动国有企业数字化转型作出全面部署。三年来，央国企大力推进数字化转型，在取得了一些成效的同时，仍然面临着不小的挑战。
新短板：价值传播
央国企数字化转型已经加快进行了三年，三年后又有哪些新的认知？点亮智库&中信联副理事长兼秘书长周剑在2022云栖大会央国企数字化转型论坛上，从第三方智库的角度指出了企业数字化转型的短板。
点亮智库认为，数字化转型是一项系统性的创新工程，国有企业规模庞大、系统复杂，推进转型需要找准突破口，牵准牛鼻子，形成以点带面、连线成体的数字化转型格局，应构建“六位一体”的数字化转型协同工作体系和工作抓手。所谓“六位一体”，即宣贯动员、诊断对标、总体设计、试点示范、规模推广、价值传播。
其中，“价值传播”可以说是央国企数字化转型的短板。所谓“价值传播”即数字化转型试点示范成功之后，就要进行推广，将一个业务试点示范的成功推广复制给整个企业体系和生态，将一家企业的试点示范成功推广复制给多家企业。从一家企业成功到大家一起成功，这不是一件容易的事情。
周剑强调数字化转型是一个利益共同体，需要高层、中层、基层，甚至生态伙伴和社会的认可，从而各方协调配合将价值一步一步释放，而只有得到越来越多人的认同以及基于价值认同基础上的跟随、配合与支持，才能真正实现数字化转型的成功，否则数字化转型千头万绪，很容易出现落地工作没人做的情况。
“价值传播”需要对试点示范的工作进行很好的总结，甚至是面向价值的创新性总结，再通过一定的方式向企业和社会进行广泛传播，从而争取员工、合作伙伴、主管政府以及社会这个最大利益共同体的价值认同，为数字化转型的规模化推广以及全面成功打下价值基础。
在“价值传播”方面，微软CEO萨提亚·纳德拉的《刷新》一书就是很好的样板，该书以纳德拉的第一人称视角，创新性总结了微软在2014-2017年间的转型，以重塑企业文化为纲，向全球宣传了微软的数字化转型理念，获得了微软全体员工以及全社会的广泛认可，为微软争取了最宽容的数字化转型环境，奠定了微软市值冲上万亿美元、2万亿美元的基础。
深入工业核心：挑战仍很大
近年来，互联网公司一直期望打进工业领域，向工业互联网发展。相比之下，工业是一个比消费更大的经济板块。然而，国资委信息化专家组副组长、中国华能原首席信息官朱卫列在2022云栖大会央国企数字化转型论坛上表示，互联网与工业之间仍隔着一层，包括语言、文化和认知等，互联网与工业的真正融合，仍是应该共同思考和努力的方向。
当下，互联网公司主要将智能视觉和语音识别技术等用于工业场景，例如巡检机器人等。朱卫列认为，工业互联网目前还只能触及巡检等浅层工业应用，这离核心工业应用仍有不小的距离。工业体系包括离散工业和流程工业，在生产过程中普遍采用DCS控制系统，而要理解DCS控制系统和工业控制理论，这对互联网公司来说是一个挑战。
工业生产的过程控制具有几个特点：首先，由于被控过程具有大惯性、大滞后的特点而属于慢过程控制；其次，过程控制的被控目标为过程参数，给定值控制为主要控制形式，也就是通过减小和消除扰动对被控参数的影响，实现被控参数的定值控制；第三，实际生产过程中，由于生产规模不同、工艺要求各异、产品品种多样，被控过程具有多样性；而由于影响被控参数的因素往往为多变量甚至是高维变量，控制系统主要是高维多变量复杂控制系统。
工业生产过程控制的主要目的是维持系统的稳定和参数定值的不变，这与互联网为适应消费者和用户的快速变化而不断变化系统的主要目的完全不同。在一个工业过程控制系统中，往往存在多变量之间的非线性关联，如何寻求最优解或最佳值，这涉及到统计、概率、非线性、最优化等传统数学算法和模型，而用当下流行的神经元网络去解传统工业过程控制问题，仍处于研究和实践探索阶段。
实际上，工业控制系统的复杂性远远超过消费互联网系统。传统工业控制系统已经是具有多输入多输出、高维多变量、非线性、时变和不确定性等特点的复杂系统，而现代工业综合自动化系统更要求对多个相互关联的子系统组成的大系统进行整体控制，这些都超出了消费互联网系统设计以及当下流行的神经元网络的范畴。朱卫列强调，即使是国际领先厂商也处于信息和数字技术与工业核心应用融合的初步阶段。
找到最合适的技术
尽管互联网和云等数字技术还难以深入到工业控制核心应用领域，但在更为广泛的企业管理、业务运营和培育新业态等方面，互联网和云仍能发挥重要的作用。阿里云与中国商飞、光明乳业、一汽等合作数字化转型，都取得了不少成就。阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能中国区总裁黄海清和阿里云智能副总裁、阿里云智能解决方案销售部总经理霍嘉在2022云栖大会央国企数字化转型论坛上总结了相关经验。
黄海清提出央国企数字化转型的三个理念：首先是没有最先进的技术，只有最适合的技术，也就是只有符合当下应用痛点的技术才是最好的技术，而最先进的技术不一定能解决实际的问题；其次，数字化转型的成功与否不仅仅依靠IT部门，更多要依靠距离业务更近的团队，也就是让“听到炮火的团队”进行数字化转型，当然数字化转型也是一把手工程；第三，数字化转型最难的是要善于思考而不是善于决策，以前的IT系统更多是决策流程和系统的改造，而数字化转型则更多需要思考如何为企业创造价值。
在央国企数字化转型三个理念的基础上，黄海清认为推进实施数字化转型要分三步走：“先医后药”，即先要诊断问题，对症下药；“先软后硬”，即先设计好整个云平台、数据中台等软件架构，再构建或购买硬件；“先点后面”，即在统筹规划下分步实施，一个问题一个痛点的解决。
霍嘉表示，现在企业数字化转型并不缺方法论，缺的主要是四方面：一是对数字化转型的全员认知，从而解决高层很着急、中层有想法、基层不落地的现状，需要通过培训、宣讲、讨论、学习、轮岗等手段建立统一的全员认知；二是数字化转型要转变“小步快跑，先试先行”的理念，这因为数字化转型的本质是业务转型和组织升级，而业务转型和组织升级都是系统工程，必须要有一个蓝图规划；三是数字化技术仅仅是工具，数字化转型首先要业务上想清楚，其次是组织上有能力，最后才是运用恰当的技术工具；四是通过数字化工具的运用情况，判定一个组织的数字化程度。
敢于为未来投入
中国信息化百人会执委徐愈在2022云栖大会央国企数字化转型论坛上强调，央国企数字化转型要敢于靠前、敢于为未来加大投入。
从国内外的经验看，把握好时机、适度超前部署技术升级是在竞争中掌握主动立于不败之地的重要策略。当前，数字技术的竞争十分激烈、研发投资强度非常大，同时也是考验领导人眼光和勇气的时候。数字化发展的力度越大，对提升企业的整体实力、发挥压仓石头作用的战略支撑就越大。
现在有很多央国企都成立了独立或者半独立的数字科技公司、数字科技集团，要以市场化的思维去探索这些从母公司/母集团分离出来的数字科技公司的发展之路。当前，这些从央国企脱胎出来的数字科技公司与市场上的IT公司、互联网公司与运营商等之间的竞争格局还不清晰，因此对于这些数字科技公司来说，真正的考验是能否树立正确的市场观和竞争观。
徐愈还强调央国企数字化转型要敢于开辟国际化道路，深度参与全球产业分工和合作方面，做出具有鲜明的信息时代特征、符合数字时代规律的贡献。而在央国企数字化转型过程中，还要保持与中小企业的“血肉”联系，产业链供应链的强度和韧性是由上下游的配套厂商共同塑造，数字化转型是产业链供应链的整体转型。
整体来说，经过过去三年的努力，央国企数字化转型已经取得了不少成效，但也进入了攻坚阶段和全新的阶段——从追求最先进的技术到找到最合适的业务技术方案，从试点示范扩大到树立数字化转型品牌进行大规模的价值推广，从加大研发投入到开辟国际道路，可以说在回归业务本质的同时，也对企业运营管理提出了更高的要求。特别是树立数字化转型品牌、进行价值传播，将是未来三年数字化转型的最大挑战之一。(文/宁川)
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