员工为什么不主动找我们汇报工作？以终为始，追根溯源，方得解决方案。
员工不主动汇报工作，一般是不愿汇报，或不会汇报，或不敢汇报。
我们的员工属于哪一种或哪几种情况？
一、不愿汇报的原因及解决方案
（一）我们对员工的教育普遍都是不要犯错，犯错了直接纠正，映射到员工身上就是在工作中怕犯错，随即选择沉默，逐渐透明化，边缘化。
1.管理者在员工汇报的时候不是来纠错的，怎么让员工自己意识到自己的错误才是最重要的。
错误是蜕变不可或缺的因素。不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进，就没有提高的动力。没有思考与探究的过程，员工也就失去了成长的机会，不但不能形成责任与担当意识，反而会找各种理由推卸责任，包括主动汇报的责任。
让团队获得健康、持续的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，成长一般要通过不断试错才能获得。让团队试错，员工会通过自己感知错误带来的压力而去思考解决，而不是由管理者告诉员工该怎么做。在经历过的错误中反思，比其他任何方式学到的经验都宝贵，都深刻。
2.我们一直强调要授权，却不知授权的重要的方面就是要让员工去犯错，去成长，这也是授权的一种。
怕员工犯错的思维，是管理者不授权的原因，也是管理者不愿承担员工犯错后果的一种表现。这大概就是很多管理者的通病了——害怕员工犯错导致团队业绩或者目标无法达成等等，从而不敢放权，想要事事完美，但往往员工在离职后可能都觉得自己并没有从中学到东西，能力没有提升。
所以，管理者要立足于员工的个人性格、专长以及工作经验，客观地提出期望，不要有过高的期望，否则双方都会很痛苦。
对员工期望值的设置是否合理，也是团队管理能力高低的一个表现：以最小代价激发员工最大热情，以一个较小的阈值，为以后新的期望值设定，设置足够多的阶梯层次。
不仅优秀的管理者会设置员工的期望值，优秀的员工也懂得如何把管理者的期望值保持在一个合理的范围，这样自己既不会太累，又可以让管理者看到自己长足的进步。
3.直接纠正/解决员工遇到的问题，不如教导解决问题的办法。
3.1应该花足够多的时间，作为一名教练，站在员工旁边，但只是和他们一起思考，不会替他们做事：可以从回顾具体情况开始，让员工认识到存在的可能选项，不马上给出答案；可以挑战性地回应员工的问题：“你会怎么做？”如果员工需要小帮助，就给出一两个小提示，随后，他就能解决问题。
管理者应经常反问自己：“我为员工的进步都做了些什么，是指导他，帮助他，还是教会他？”在员工向领导汇报请求帮助时，领导应该与员工逐一确认：“你现在遇到了什么情况？你现在想解决什么问题？你想要实现的目标是什么？”这样的沟通，清晰准确——提问比回答（解决方案）更重要。
3.2说教与指导是两回事，一位优秀的管理者该有的状态是“无我”的状态，把成就感和功劳都归于员工，而不是归于自己，这样才能提高员工汇报的积极性和相对应的责任感。
管理者最受欢迎的素质中，排名第一的是善于倾听，倾听是对对方尊重的一种表现，也会使沟通更有成效。越是高层的领导，越是会引导话题，了解想法观点，然后根据所掌握的资源和信息做出决策和方案。
倾听过程中，问一些开放性的问题，比如：
这件事你怎么看？接下来你准备怎么完成？具体的一个计划，和需要的支持呢？
通过一些开放性的问题让对方去思考，最后我们做出一些分析和讨论，会让沟通更深入，也更能起到好的沟通效果。你重复对方的话能让对方感到受尊重，感受到你在认真倾听。
结束后你让对方重复一下这次谈话的重点和下去要落实的几件事，会让这次沟通变得非常有意义——不仅仅是谈了，还能快速落实。在沟通中能用笔记下对方说的要点，也能体现一种尊重，并且还能够跟踪落实，本次沟通需要解决的问题。
双方都会很重视这个谈话。沟通后也能有个很好的结果和行动。
3.3一位优秀的管理者，结束谈话后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己——员工自己提的建议，自己就会有强烈的愿望去实现——即使是你想让他做的，也引导他让他主动说出来，这样他既有成就感，又有无形的心理压力和内在动力。
让员工提供想法和方案，而不是一味给出自己的意见。不然，会让他觉得他在执行你的想法，当他自己提出来的时候，后续有自我监督的过程，形成要求自己、改进自己的好习惯。没有下属参与的话，你就无法创造出高效执行所必需的使命感。
即使在最高管理层决定了组织的最重要目标之后，也要允许下边的各级领导分别去为自己的团队制定最重要的目标和相应的计划。这不仅仅有效发挥了集体智慧，更会极大增强全体成员的归属感、参与感和汇报的主动性。
3.4让一线的同事制定目标与计划有两个最主要的好处：
3.4.1他们身处一线能够做出更符合实际情况的计划方案。
3.4.2为领导者节省了大量的时间可以用于其他更重要的事项。
这样也减少了执行过程中上下传达的沟通。因为工作目标是自己认同的，计划是自己制定的，执行并汇报的主动性也会大大加强。如果有组织能够让员工的个性得到充分的表达，这样的组织一定是吸引人的。例如，一家传媒公司团队的每一个成员都参加了讨论，对比一系列的方案之后，他们最终达成实现战略优化目标的三点共识：
第一点，拓展新客户，比如，还没有做过媒体广告的潜在广告商。
第二点，给已经连续六个月没有在公司媒体上做广告的客户打电话。
第三点，寻找广告增值方法，比如，增加广告字幅的颜色，给同一条广告更好更大的版面，增加现有客户的广告额度。
实际上，这种方式不仅仅获取到了有效的过程性指标，在每周的例会上，员工们还会拟定计划下周要联系多少家新客户、打多少个电话、发送多少份增值建议书，并在下一周汇报结果。同时，每位销售人员不只更加高效地处理他们自己的业务，相互之间的沟通也越来越多，不断交流营销技巧、改善措施，以及克服障碍的方法。
这样就有助于实现：领导者制定目标“战略”，团队根据目标设计实现目标的计划“战术”，每一个成员根据计划去最终执行“攻略”。如果一个组织的战略计划只是简单地由上级向下级分配任务的话，他们的执行效果就大概率不会达到最好。
4.肯定和引导的力量胜过一百次挑剔和指责。
4.1不知是担心引发冲突，还是怕耽误时间，很多经理都不愿对员工提出表扬，至少迟迟不愿做出表示，而这些就暗示员工们：他们不重要。
即使做出表扬，通常也是格式化——并非针对个人，而是千篇一律，中规中矩；或者制定出一个一致的和公平的评分系统，但这样最有技术含量的、成熟的、精确的评价系统在激励还是激怒员工方面的效果取决于它有没有得到员工的接受和支持。
在对公司的评估措施进行解释时，建立在心理学基础之上的解释，要比建立在经济学基础上的解释更为公平，也更为适合——“人性”这张王牌将再一次胜过公司的一切战略决策。
4.2总是先看到别人的缺点，这是人的本能；看到别人的优点并且表扬，这是需要克服本能去练习的技能。时时关注员工的优点，积极给予肯定和支持，帮助员工建立对职业和企业的自信心，形成正向反馈的循环，这样才能使员工和企业一起共同成长，越来越好。
管理者可能习惯于纠正错误，很少会主动发现员工的优点并予以表扬——管理者的逻辑可能是作为专业的人员能做好是理所应当，没做好自然是个人问题，这样很打击员工的积极性。有一双发现美的眼睛和多赞美他人很重要。总是看到别人优点的人，要比挑剔的人高了一个层次，至少能力上、修炼上是好的。
4.3如果控制不住挑剔的心，总是提醒员工工作中出现的错误，那么员工的自尊心就会受到强烈打击，对自己产生怀疑，放低对自己的评价，在工作中产生畏难情绪，更不用说主动汇报，也就不足为奇了。
压制自己挑错的本能，发现员工身上的闪光点。虽然反自己的人性，但目标是正确的，积久成习，会习惯的。当得到领导认可时，员工也会增加信心，然后承担更多的责任和任务，这是一种正反馈。
总是看到别人缺点时，自己也会很累，一位优秀的管理者，一定善于发现员工身上的闪光点，将这个闪光点不断地进行正面反馈，创造机会让他用到自己的工作中去。同时也是为了避免“忘了说”——你不说别人可能真的会觉得自己很差劲，但是有些事真的做得很不错——掩盖了他们身上的发光点，没有得到反馈的他们，如何用长处做好工作呢？不要觉得有些东西别人做对了就闷不作声，不给予正向反馈，要冲破知识的诅咒。
（二）管理者的意识还是欠缺——认为反馈只是下级对上级工作上的汇报，没有想过上级对下级也要给予及时反馈——不能轮到员工征求意见了，就不回消息了。
1.反馈是抛球、接球的、必然的来往动作，没有反馈，就没有沟通；没有交流，就没有了解，情感也就无法链接，这样会把员工汇报的激情慢慢地磨灭了。
理解普遍的人性，是理解理性和感性之间的差异，是现代生活和远古记忆之间的差异。我们要明白并且理解：在窗明几净的办公室里的那个人，他的情感大脑和几万年前那个躲在山洞里、饿着肚子、耳边听着洞外野兽的脚步声、其他动物被撕碎前的哀嚎的原始人没有发生本质的改变。人是群居动物，需要得到他人的认可，这是自我价值体现的一种方式。
反馈表达的是关注，受到别人的关注是幸福的感受。工作中每个人都渴望得到管理者及同事的认可，以此来获得自己在工作中的自我价值感。及时给团队成员的反馈，是一种重视，同时也是鼓励和认同，给团队带来的是方向。
2.管理者都要求员工做到工作完成后及时反馈（汇报），自己却很难做到对员工工作的及时/提前反馈。
2.1凡事提前说，尽早做安排——事到临头再去降责于执行者，充分说明管理者压根不重视这件事。或者没有能力提前部署事务，或者不在意员工可能有的负面反应。
时时反馈，事事反馈，这是跟踪指导的一个过程——和新闻报道一样，要体现“时效性”。不能到整个事情做完了，再告诉员工这件事做错了，再追责员工为什么不（提前）汇报清楚，那么管理者的作用何在呢？
阶段性的沟通与交流很重要，不仅仅是要了解项目的完成度，还要了解员工的需求与建议，给予肯定与支持，给予一定的帮助。引导式的调整，帮助双方一起成长，慢慢自己就会省心很多。
2.2在团队管理上要重视短期反馈，在个人成长上要更注重长期复利效应。——管理者坚持/习惯长期主义，被领导者需要及时反馈，这就是二者的区别。
管理者不能只顾自己一时之快，而忽略员工的心理状态，这是不可取的。如果没有及时反馈，有期待就容易失望；一旦失望，你没注意到，那是一种无人欣赏的失落和孤独。长此以往，对组织而言是“致命”的。
所以，培养任何习惯，如何在过程中创立一个及时反馈的模式就非常重要。反馈是用于升级和调整的，及时看到不足和具备潜力的东西，做出对应的反应。让员工感受到上级实实在在的评价，尤其是在公众场合，哪怕只有一个第三者存在，都更加重要。员工是一个有活力的团体，注意带动它的活力，让员工感受到信赖和尊重。
2.3离开你的办公室，走走看看，更多地与同事沟通交流，从中发现你的疏忽之处，了解员工之所需。
如果员工们乐于看到上级，那么Ta一定是位很棒的管理者——想知道管理者是不是亲自实践型的，就看：
Ta有没有表现出活力与热情？Ta清楚公司的各个角落吗？员工看到Ta是什么反应？Ta记得住每个人的名字吗（不需偷看员工的胸牌便知道）？
这些问题都是考察的重点。因为只有一天抽大量时间在公司与员工交谈，将他们的关切记在心里的人，才能赢得员工友好、真心的问候与肯定，员工自然会提高主动汇报工作的热情。
员工在工作中的积极主动性、自信度，以及每个员工的个人影响力，是一个判断公司是否充满"活力"的关键。管理者多巡视，多倾听员工反馈的信息，多解决员工的困难，情感账户的金额就会越丰盈，从而就有了在员工汇报工作时“骂人”的资本。
二、不会汇报的原因及解决方案
企业中一般会有这三种人：
一是别人制定目标别人确定路径，自己负责操作。
二是别人制定目标，自己思考完成目标的路径。
三是自己制定目标，适当思考实现路径交于别人操作。
由一个被动接受者，变为一个自己制定目标，思考实现路径，自己负责操作，主动汇报并向上管理的人，这样的改变是“几何级”的。正如填鸭教育了那么多年，有一天突然被告知自己决定去选择什么开始学习的时候，你就会发现完全不知道学什么。
所以，不知道如何去汇报，或者不知道怎样汇报工作会让领导对你刮目相看，是影响员工主动汇报工作的第二个干扰因素。这个问题的解决，敬请参阅：职场中，怎样汇报工作会让领导对你刮目相看？
三、不敢汇报的原因及解决方案
（一）当人们遇到问题时，他们经常“害怕”进行汇报。
例如，企业会期待从那些已经陷入困境的交易中获取收入，直到一切为时已晚——交易不复存在的时候才意识到问题所在。因为没有人敢主动汇报相关情报工作。
如果管理团队得到的有关顾客与竞争对手的情报总是不尽如人意，就需要建立一种客户需求信息传输和共享的机制：一线销售人员如何能将原始需求信息传回来。企业收集了顾客的信息后需要立刻在组织内部进行传递，并跟进以确保这些信息被用于增长计划的设计。
所以，我们要制定一份实施日程：如果成交中出了问题，例如，法务部门与销售团队对于交易条款难以达成一致的时候，当场进行讨论。讨论的内容不仅包括问题是什么，还包括了具体的解决办法与解决时间，在下一次会议上人们会对此进行反馈——我们能实时获取最真实的信息。在沟通上采用“端对端管理”——在一个企业中，任何一个人均可以直接联系其他任何一个人，开展工作配合，而无需经过汇报审批。
由于每个人都参与会议，因此领导者得以直接了解到哪些事情需要落实，而非那些人们想让领导者听到的。可以建立起问责制度，而且由于所有的高层人员都在现场，部门间的隔阂也就不复存在了。这样一来，公司成交的速度会比以往任何时候都迅速。
当人们观察到领导者不断要求、接收这类信息流并采取行动的时候，人们将意识到领导者是认真对待增长的，主动汇报的忌惮就会逐步降低。
（二）很多领导连认真安排任务都觉得费劲或没有耐心，让员工自己去琢磨该干什么，该怎么干。或者一味赶进度，火急火燎地让员工赶紧做完，导致双方都缺乏有效思考的时间。很多时候为了“省事”，真的在第一步就偷了懒，输在了起跑线上。
1.改变我们说话的方式，可以显著改善工作积极性；向你的下属明确你想要的是什么，这很重要。 “不要让我再说第二遍”（这是在“恐吓”员工），远不如“我说清楚了吗？你听明白了吗？请复述一下”更有效。
领导者安排一项任务时，简要地沟通说明预期，这是很有必要的；因为，工作人员在技术层面是可以胜任的，但是他不清楚我们正试图完成什么目标——闷着头憋大招，将会影响进度——重做是最大的时间成本。
不仅要让团队成员知道这个目标，而且要让大家了解这个目标制定的逻辑、目的，从而让大家更好地去完成目标并更有回报的信心和主动性。
上下同欲，讲的不仅是同一个目标，更是这个目标的设置逻辑；参与程度决定融入程度，从而决定达成目标的毅力。
2.鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望的。
下属如果主动反馈和管理上级期望，信息同步及时，并且做事情都有计划或方案的向上同步，上级对下属的干涉将逐步减少。一般来说，正是当下属都沉默不语并且领导者不了解下属接下来的计划是什么的时候，就会有想要“干预”的冲动。当能听到团队的真实想法时，领导者能更容易地把嘴巴闭上，并且让下属执行他们的计划。
（三）对于能够灵活调整的常规决策，重点在于提高决策速度。
1.比如，该授权的要充分授权，谁负责谁决策，而非事事均需逐级汇报。在确实需要审批时，实行一级审批，或把相关部门集中起来，将过去过程冗长的串联审批改为可以一次完成的并联审批。
2.大胆借助数字技术，把一些重复性的常规决策自动化、智能化，而不需要再人工汇报。很多企业决策速度慢的重要原因就是对决策没有分类，不管轻重缓急，都用一种耗时长、过程繁复的方式进行汇报、决策。
3.有些企业，的确授权了，还成立了各种决策委员会，但由于没有相应的信息支持，没有明确的责任要求，也没有及时的指点帮助，这样的授权其实形同虚设。
常规决策，即正常探索，失败也影响不大的事件，要做大胆授权，数据分析。
重大决策，即性命攸关，就尽量挖掘真相，不留遗憾。
4.数字时代，日常性的、重复性的、有大量历史数据积累的类似常规决策都需要尽量数字化，让智能技术赋能经营决策，让决策既好又快，能持续迭代，且没有时间和精力的限制。企业规模越大，发展越快，这样做的优势就越大。
比如，像库存管理这样的日常决策，通过积累海量的历史数据，可以对客户偏好、季节性波动、不同供应商的补货速度等因素做全方位的研究与分析，再结合算法等智能管理工具，就能做到自动分析、自动决策，以及决策后还能根据结果持续迭代，不断提高预测决策准确度。
（四）解决上述问题其实不是太难，管理中更大的问题其实是一些管理者根本发现不了部分潜在而又致命的问题。
例如，你明白现在的工作什么是最重要的吗？你能帮助别人理解什么是最重要的吗？用通俗易懂的话让下属知道什么事最重要，将管理者和下属调到一个频道，不要让员工猜你的想法，一猜，什么事情都会变成无限可能了。盲目的猜想/推论可能有效，也可能无效，甚至带来更多/更大/更严重的后果，这种后果所造成的风险相比于原来的问题本身更加让人难以接受。
领导者每一分每一秒都要坚持不懈地寻找着答案。问题不难找到，但挖掘这些问题的根源却异常困难。重要的是信任和坦诚，然后解决埋藏在问题表面之下的“恐惧”因素。领导者每天要做的工作，就是为大家指出正确的道路，并且在那些无可避免的错误发生时及时改正。
总而言之，影响力和领导力是建立在情感账户上的。情感账户是双方共同解决问题的基础，解决的是愿意说，愿意给你说，且可以说深度敏感问题的基础——对于一个我们信任的人，针对他的一言一行，我们都会不自觉从正面思考，琢磨。
这就需要管理者去真正关爱员工——不仅仅是对业绩的考核，更重要的是认同，让员工觉得企业有文化，有原则，有温暖，又有底线。在管理中不仅要紧盯下属的作为，也要反思自己的方法，在不断的探索中才能不断的进步。
工作到位的标准有七个：
1.布置工作说标准。2.关心下级问过程。3.请示工作说方案。4汇报工作说结果。5.回忆工作说感受。6.交接工作讲道德。7.总结工作说流程。
工作不到位，就必须要做出改变：小改，改变知识结构。中改，改变眼光。大改，改变影响力。终改，改变修行。
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