中美两国企业和军队从对方身上学到了什么？9万字报告出炉

执笔 ashes of time

-说明-

本工作室用一年时间完成了2022年度最重要的一项课题研究：《中美两国企业和军队从对方身上学到了什么——那些成功和失败的案例》，今天正式与大家见面。

本报告共约9万字，注释272个，内容分3个部分：一、企业向军队学到了什么？二、军队向企业学到了什么？三、检讨反思，进一步探讨未来企业与军队在相互学习时可能遇到的问题。

报告的特点主要表现在两个方面：第一，专门开辟了美国企业和军队相互学习的章节，这是我们过去研究的薄弱环节，为此我们参考了大量外文资料，在此基础上进行研判评估。第二，报告回顾和分析了中美两国企业和军队相互学习的诸多案例，包括沃尔玛、福特汽车、联邦快递、宝洁、可口可乐、麦当劳；华为，联想，万达，万科，阿里，小米，巨人集团、三株集团等中美企业约20个具体案例，用事实说话。

希望该课题成果对企业和军队能有所启发帮助，以下是本报告的目录及序言——

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以下是本报告的“序”——

企业和军队为什么要相互学习？

微软

思科

爱立信

诺基亚

IBM

丰田

Google

通用汽车

麦当劳

海底捞

以上诸企业，都是华为学习过的对象。

没有十全十美的企业，都需要不断提高自己，而向其它企业“学习”是一条直接途径。任正非说过这样一句话：“我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华。”[1]华为自成立以来，对标过很多强者[2]，学习对象可以拉一个很长的清单。值得注意的是，这个清单中有一个特殊的名字——“军队”，而且这是华为学习最多的对象。正如华为管理顾问吴春波所说：“华为对标最多的，还是古今中外的军队。”[3]有人问任正非管理思想最初的来源，他回答说：是当年《解放军报》上连续14组介绍西点军校的专题文章给了自己很大的震撼和启示。[4]华为向军队尤其向美军学习，这已经不是什么秘密，甚至连美国人也知道，《洛杉矶时报》于2019年就引述任正非自己的话说：通过观察美军过去二三十年的发展，学到了很多东西。[5]

比尔•欧文斯（曾任美军参联会副主席）

一个有趣的现象是，向军队学习的企业中，很少有中小企业，而一般是规模较大的企业。为什么呢？因为一个企业发展到一定规模的时候，常常冒出以下问题：员工忠诚度下降，凝聚力降低，纪律性变差，管理难，指挥难等。作为一个人员众多的大规模组织，战斗力强的军队一般都解决了上述问题，自然成为大企业的学习借鉴对象。

以学习军队较为成功的华为和阿里巴巴为例，华为员工约18万人，阿里巴巴员工约25万人，都是“大军型”企业。近期获悉，员工达40多万人的京东也在积极向军队学习组织管理方面的成功经验。企业到了这样的规模，如果没有合适的组织架构和管理机制，就难以拧成一股绳，难以进行精确化管理，难以激发大家的积极性。华为借鉴了美军的组织架构，阿里借鉴了解放军的政委制，都嫁接得非常好，几乎与企业实现了无缝连接。

向军队学习的企业当然不只是华为和阿里，既有万达、万科、联想、小米这样的中国著名企业，也有Google、福特、联邦快递等知名国际企业。美军上将、参谋长联席会议前副主席比尔•欧文斯（Bill Owens）[6]在其所著的《揭开战争迷雾》一书中，把美军比作“全球最大和最复杂的企业”[7]。从某种程度上说，商学院培养的是“职业经理”，军队培养的是“领导人”。哈佛商学院的案例侧面印证了这句话——在哈佛商学院19个最出色的MBA里，几乎没有一个留下牢固持久的事业。一名前美国将军则说过：“为什么西方公司畏惧华为？原因之一，西方公司过去20多年的高管大多是从商学院毕业的，而华为是向军队学习管理。”

企业与军队的共同性有不少例子和细节。

中国人常说“商场如战场”，英语中也有类似的说法：Business is War。实际上，美国商业领域中有大量军事词汇，如“set your sights on”(瞄准目标)、“minefield”（雷区）、“lay low”（埋伏），“give up without a fight”(不战而降)，“take a flak”（flak是高射炮，这里指承受猛烈批评）、“make a killing”(绝杀，商业领域指大赚一笔或获得巨大成功)等。这些词汇频繁出现在各类商业及财经报道中[8]，甚至连“公司”这个词都来源于军队（company在军语中指的是连队）。美国海军一些军舰也会用“企业号”命名[9]，军队为什么要跨界企业命名军舰？对此，《美国海军战斗舰艇词典》进行了解释：之所以用“Enterprise”命名，是因为这个词有“勇敢、活力、精力旺盛以及在实际事务中的创造性”等含义。由Enterprise（企业）衍生出来的词Enterpreneur（企业家）也大有来头，可溯源到16世纪的法语，意思是“指挥军事远征的人”，现在则更多指“冒险事业的经营者或组织者”。尽管Enterpreneur的具体指向变了，但其“初意”始终没变，都要面对“不确定性”，都要进行“冒险”。语言反映了人的思维，这说明商业思维借鉴了不少军事思维。[10]此外，《孙子兵法》、《君主论》、《战争论》等经典军事名著已经是北美地区许多商学院MBA课程的必读书目，甚至有人发现引用《孙子兵法》教授商业理论更容易被学员接受。[11]一个外国记者问任正非：你们华为为什么喜欢用“军语”，任正非回答说，因为它用最简练的语言表达了最丰富的含义。从某种角度上讲，商业竞争和战争十分相似：组织人员（士兵）达成一个目标——胜利。从战略思维角度看，很多企业和军队都在有意无意向对方学习。

企业和军队有着诸多相似点，这是企业向军队学习的基础。同时，军队与企业之间也有明显的不同，至少表现在以下三个方面：

第一，军队的经费预算和使用受限，更难充分利用物质刺激的办法（如企业常用的薪酬、奖金、福利等）调动人的积极性。

企业是可以直接产生经济效益的组织，而且在经费使用上限制更少，自由度更大，理论上可以将较多的经费用于对员工进行“物质刺激”。而军队吃“皇粮”，用的是纳税人的钱，预算有限，需要开支的地方却很多，只能拿出有限的经费用于“物质刺激”。虽然也有军队用“物质刺激”的办法催生出强大的战斗力，短期内十分奏效，但往往难以持久。[12]

第二，军队要面临的不是盈亏而是生死，考验更加残酷。

一家企业经营失败了，员工不至于付出生命代价。但一支军队打了败仗，军人则常常难免一死。俗话说。“只要青山在，不怕没柴烧”，人活着才有东山再起的可能，但如果死了就没有咸鱼翻身的机会。

第三，军队的规模更大。

一个国家的军队，兵力一般有几十万到一百多万不等，在人数上往往比企业多。任何一个组织，规模越大，管理和运作越难，人员的团结力、凝聚力、战斗力和效率难以保持。卓越的军队在这方面则做得不错，忠诚度、纪律性、执行力都很强。

军队和企业存在上述不同点，是不是意味着企业不能向军队学习呢？

恰恰相反，企业更需要向军队学习，因为军队把难度更大的事情做好了。

以美军为例，现役军人150多万，几乎比所有企业规模都要大，分布遍及全球各地，管理难度更大。美国建国240多年来，军队几乎没有发生过倒戈造反，这是任何其他军队无法比拟的。美军的军费预算虽然全球第一，但人均可享受的“物质刺激”与企业没法儿比。美军打仗很频繁，屡屡有军人战死的消息，而美国人对军人阵亡的忍耐度比其他国家更低。在上述情况下，美军在管理上卓有成效，在战斗中几乎无敌。如此优秀和强大的军队，这样稳定而高效的组织，当然值得企业学习。

彼得·德鲁克

大家都知道有句话叫“商场如战场”，其实是间接承认“商场不如战场”。向一个更厉害的组织学习，就好比一个成绩差一点的学生向成绩好的学生学习，不需要讲更多道理。管理学大师彼得·德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）[13]说过：100多年前，当大型企业首次出现时，它们能够模仿的唯一组织就是军队。现代企业管理中面临的各种问题，如关于市场竞争、企业制度建设、企业传承、员工忠诚等等，都可以在军队组织中得到启发。他还说，“军队所培养和发展的领导者比所有机构的总和还要多，并且失败率更低。”

企业向军队学习的案例很多，相比之下，军队向企业学习的案例较少，但这并不代表企业没有值得军队学习的地方。2018年沙纳汉代理美国国防部长时（特朗普时期），就要求军队向先进的企业学习。红队思维公司总裁布赖斯•霍夫曼（Bryceg Hoffman）也说过：“商界可以从军方学到很多东西，军方也意识到他们同样可以从商业领域学到很多东西。”[14]2015年初，美军在肯萨斯州利文沃斯堡组织了为期3个月的全军性尖端红队训练，由外国军事和文化研究大学[15]主办。在这次培训中，晚上安排的阅读书目就有商业领域的经典读物，如迈克尔•刘易斯[16]（Michael Lewis）和彼得•圣吉（Peter Senge）的商业管理书籍。

别小看了这两个人。管理大师彼得•圣吉于1990年在其名著《第五项修炼》中提出了“学习型组织”的概念，在全球影响非常大（包括中国）。美军自称早在1989年就开始构建“学习型组织”的实践，但在军队系统首次提出“学习型组织”这个概念是在1994年，并认为这是建设21世纪军队的路径。[17]解放军也受到彼得•圣吉提出的“学习型组织”这一概念的影响，进而提出了一个著名口号：建设“学习型军队”。

彼得•圣吉1990年出版名著《第五项修炼》

美国陆军训练与条令司令部于1994年提出“构建学习型组织，建设21世纪军队”的目标

中国于2004年出版“学习型军队”的专著

另一个例子是，西点军校曾邀请不少商界大佬去授课，如阿里巴巴总裁马云便于2019年受邀出席该校一年一度的麦克唐纳德品格领导力论坛并发表演讲，SpaceX公司总裁埃隆·马斯克也在2022年4月7日应邀到美国空军学院演讲。此外，著名的达顿商学院也有与陆军、海军、空军及国防后勤局的合作培训项目，培训为期2～3周，学习内容包括商业决策、现金流、利润以及风险管理等公司运营管理知识。

马斯克在美国空军军官学院演讲

还有一个有趣的现象鲜有人察觉：无论是强大的军队还是伟大的公司，实现跨越和蜕变的过程往往不是惊天动地而是默默无闻，等到发现那一天，全世界都会觉得无比震惊，甚至连这支军队和这家企业自己都会感到十分意外。如果不是因为第二次世界大战，全世界恐怕都不会发现美军突然之间变成了地上最强——甚至连美军自己都不知道。华为也是在不声不响中变得强大无比，等美国发现并亲自下场下手制裁时，已经无法将华为摁住。《从优秀到卓越》一书作者吉姆·柯林斯在经过大量调研和研究后指出：“实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划表明其已发生变化。实际上，一些公司高管甚至表示，他们在当时并未意识到实现了巨大的飞跃，他们只是在事后反思时，才清醒地意识到这一转变。”[18]

关于企业管理，相关的专业和经典著作不少，不要说消化，仅仅看完一遍就需要大量时间，而大多数中国企业家似乎没有这个耐心。浮躁，想走捷径是很多企业家的“心魔”。有人瞅到商机，把西方管理学书籍的所谓“精华”浓缩到一本书里，在国内很受欢迎。日本管理学者大前研一（亚洲地区唯一进入全球前十的国际级管理大师）曾说，他在中国沿海考察时，在一家书店看到一本《西方百部管理经典》，全书只有200页。见此，他感叹道：“只想阅读管理书籍的摘要，只想在5年内就赶上日本花了50年所学的，这正是中国打算做的。可是，管理是一个连续反馈的过程，如果你是这样‘浓缩’地学习，然后匆匆忙忙地采取行动，或者是让其他人来对组织进行改造，这简直就像个‘人造的孩子’。”[19]

向军队学习只是领导企业一个小的方面，而这个小的方面都有7万字，全部企业管理学知识加起来该有多少字？读完该花多少时间？融汇贯通该费多少功夫？看完这7万字和更多有关知识不难，难的是“消化”，消化了才能变成自己的营养，消化不了只会增加肠胃负担。

希望，世界上所有的企业和军队都能从对方身上取经，相互学习，彼此成就，共同进步。

哪里可以找《中美两国企业与军队从对方身上学到了什么》这份9万字报告

对该报告感兴趣的单位，可联系本文底部工作室工作人员Hunter二维码，进一步研讨和交流。

本文注释：

[1] 任正非：《一江春水向东流—— 为轮值CEO鸣锣开道》（2011年12月25日）

https://xinsheng.huawei.com/next/#/detail?tid=6784137

[2] 以丰田为例，华为学习的是对方的“精细化生产”与“合理化建议制度”——丰田员工人均一年给公司11个合理化建议，人均11个，30万员工，丰田得到了300多万个改进点。此外华为还向微软学习“研发”，向IBM学习“流程”，向谷歌学习“谷歌军团”……

[3] 吴春波：《华为向军队学习了什么》，《打胜仗：常胜团队的成功密码》。北京：机械工业出版社，2021年，第79页。

[4] 经查，这组文章的作者叫马国文，当时是时任军事学院院长兼第一政委肖克的秘书，后任广州军区副政委（中将）。1980年，他随肖克率领的中国军校代表团访问美国军校。回国后，他于1981年在《解放军报》连续发表了14篇访问美军院校见闻的文章。

[5] The man behind Huawei，latimes，APRIL 10, 2019

https://www.latimes.com/projects/la-fi-tn-huawei-5g-trade-war/

[6] 比尔•欧文斯：1940年生，美军上将，曾于1994-1996年间担任美军参联会副主席，1996年退役后担任过多家公司的高管或董事会成员（如北电网络公司）。他毕业于美国海军军官学院（数学学士），后来又在牛津大学获得政治、哲学和经济学学士和硕士学位，乔治·华盛顿大学管理学硕士学位。加入海军后主要在潜艇部队服役，担任过国防部长的军事助理，海军作战部副部长，第6舰队司令，参联会副主席。《揭开战争的迷雾》是他于2000年与人合著。值得注意的是，比尔•欧文斯于2009年8月创立了一家叫 Amerilink Telecom Corp的公司，曾于中国华为合作，共同争取Sprint Corporation（一家全球性通信公司，美国第四大无线运营商）一项价值几十亿美元的网络升级合同，但最后失败了。

[7] William A. Owens, Ed Offley. Lifting the Fog of War, Johns Hopkins University Press,December 18, 2001,P172.

[8] 参考美国商业培训师珊迪·斯特利特的文章：https://englishwithatwist.com/2015/09/22/business-is-war-10-idioms/

[9] 实际上美国海军先后有8艘军舰叫“企业号”。

[10] 美国一名叫罗伊的财经专栏女性作家曾于2016年11月撰文称商业领域中的军事词汇太多，让商业领域充满战斗思维，这样有利于男性的发展，从而对女性的进步造成阻碍。参考：https://shift.newco.co/2016/11/15/business-is-not-war-lets-stop-talking-like-it-is/

[11] 参考：https://iveybusinessjournal.com/publication/in-war-and-business-its-the-terrain-that-matters/

[12] 如果给予军队足够的物质刺激，军队的战斗力常常爆棚。最有代表性的就是秦军和蒙古军队，秦军按“人头”计算战功，根据有关规定给予相应的爵位等级和物质奖励，“首级”一词就是这么来的；蒙军的激励政策更是简单粗暴——攻下一座城，里面的一切都是攻城将士的。华为的股权激励也间接学了这招，99%的股权由员工持有，这就等于打下一座城池，拿下一个大订单，大家都能分到不少战利品，积极性当然高。对军队而言，物质刺激很重要，尤其是短期效果非常明显，但难以持久。所以，蒙古帝国的特点是“其兴也勃，其亡也忽”。靠物质刺激的军队其战斗力常常难以保持。

[13] 彼得·德鲁克（1909-2005）：出生于奥地利一个知识分子家庭，在奥地利和英国接受教育，毕业后从事媒体工作，1937年前往美国，曾任纽约大学管理学教授，是美国总统的顾问，因在管理学上的成就被称为“现代管理学之父”，被《经济学人》称为“大师中的大师”。

[14] 总裁布赖斯•霍夫曼：《我们需要红队》，《打胜仗的策略：使用红队策略赢得一切竞争》（自序），天津：天津科学技术出版社，2020年。布赖斯•霍夫曼曾经是一名著名记者，曾出版超级畅销书《统一行动》（讲述艾伦•穆拉利如何将福特汽车公司起死回生），后创立公司为企业提供管理咨询。

[15] 外国军事和文化研究大学（University of Foreign Military and Cultural Studies）：隶属于美国陆军，亦称“红队大学”。

[16] 迈克尔•刘易斯（Michael Monroe Lewis），1960年生，先后毕业于普林斯顿大学（本科）和伦敦经济学院（硕士），《福布斯》评“20世纪最具影响力的20部商业书籍”，他写的占了两本，分别是《说谎者的扑克牌》（Liar's Poker）和《将世界甩在身后》（The New New Thing）。彼得•圣吉（Peter M. Senge），1947年生，现偶毕业于斯坦福大学（本科）和麻省理工（硕士、博士），美国系统科学家，麻省理工斯隆管理学院高级讲师，其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与务实》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization）在《金融时报》评选的20多年来最具影响力的商业管理书籍中排名榜首，更是被《哈佛商业评论》评为“75年来开创性的管理书籍之一”。他在该书中提出了一个著名的概念——“学习型组织”。

[17] FORCE XIII OPERATIONS——TRADOC Pamphlet 525-5, U.S. Training and Doctrine Command,1 August 1994,P61

[18]（美）吉姆·柯林斯著、俞利军译：《从优秀到卓越》，北京：中信出版社，2019年，地13页。

[19] 吴晓波：《激荡三十年：中国企业：1978-1998（下）》，北京：中信出版社，2017年，第107页。

“许述工作室”创始人简介

许述，军事学博士，曾在战区级机关工作，出版专著《这才是美军》和《兵道》（解放军中将王洪光等推荐）， 2019年成立工作室，专注于研究美军。