文章来源 |摘录自《纵深：华为如何实现持续、正确领先》第一章，作者：曾志、王程宇，中信出版社

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这是充满机遇的年代

经过 40 多年的改革开放，中国即将拥有全球最大的市场和最庞大的工程师群体。中国企业的实力大大增强，中国品牌与中国制造的影响力得到国内外越来越多人的认可。在最完整的产业链支撑下，创新创业的热情在各科技园区、工业园区以及互联网中释放。

人口红利虽然逐渐减小，但市场红利在逐渐扩大。中国社会消费品零售总额于 2019 年达到 41 万亿元（约合 6.0 万亿美元），同比增长 8.0%。美国的零售和食品服务销售总额在同期约为 6.2 万亿美元，同比增长 3.6%。考虑到增速不同与疫情影响，中国有望在 2022 年成为全球最大的消费市场。

巨大的工程师红利支撑经济进一步发展。伴随着教育的进步，中国累计向社会输送了近 1.2 亿名大学毕业生，而且数量还在不断增加。最近 20 年，大学毕业人数超过 1 亿，20 世纪 80年代为 400 万，20 世纪 90 年代为 780 万，21 世纪第一个 10 年为 2900 万，21 世纪第二个 10 年为 7200 万。这些现在的和未来的工程师，使企业在生产、研发、管理等各方面均具备充足的人才。

中国企业在模式创新、场景创新、应用创新层面丝毫不逊于外国企业。例如支付宝的“第三方担保交易模式”、微信的红包分享以及抖音的人工智能推荐短视频等都是领先的业务创新。中国的 IT（信息技术）行业在理解用户方面更处于领先地位。此外，中国的电商平台在产品的介绍细节、易用性、物流配送等方面均优于国外同行，中国的高德地图、百度地图等地图导航 App（应用程序）更是在人性化方面居于领先。

中国制造的品质在提高。随着经济的发展和国民收入的增加，消费者对产品质量的要求渐渐超越对价格的要求，这就逐渐拉动中国制造的质量品控上了一个台阶。我们曾到过海外很多国家，在挑选具有当地特色的工艺品时发现，很多精美的商品都是中国制造。

拥有完整的产业链，是中国企业创新创业的最大优势。商务部综合司司长储士家表示：“中国产业链的综合优势目前不仅没有国家能够替代，而且还会随着新的产业加入更加完善。”中国拥有 41 个工业大类、207 个工业中类、666 个工业小类，是全世界唯一拥有联合国产业分类目录中所有工业门类的国家。完整的产业门类和完善的基础设施，有利于在各个行业形成上中下游聚合的优势。华为能够在打压下坚持，不仅依赖自身的技术基础与经营韧性，更是因为有中国强大的产业链做支撑。

国民更加自信，国潮开始兴起。在综合国力和社会经济发展到一定阶段之后，国民更加自信，对本土文化元素的认同日益增强，国潮应运而生。这同时也是文化自觉、消费观念多元化和个性化的体现。人民网数据显示，中国品牌的关注度从 2009 年的38% 上升到 2019 年的 70%。回力、飞跃、李宁、大白兔等品牌重新兴起。故宫、颐和园跨界涉入化妆品市场后，也是叫好又叫座。

中国品牌正在全球崛起。一方面，得益于中国制造质量与创新，中国品牌越来越多地进入国内外消费者的视野。微信、抖音和大疆创新等品牌在欧美年轻人中很受欢迎。在以高品质、低价格而著称的开市客里，也可以见到 TCL（创意感动生活）、海信、美的和联想等众多中国品牌。另一方面，除了亚马逊，淘宝、天猫、京东的出海也起到了直接帮助中国品牌打通渠道的作用。商务部发布的《中国电子商务报告 2019》显示，通过海关跨境电商管理平台的出口总额从 2017 年的 336.5 亿元增长至 2019 年的944 亿元，年均增长率达 60.5%。

这是充满挑战的年代

底层能力的薄弱、对短期利益的偏重以及品牌信任度的现状制约着中国企业飞跃。而缺乏对战略与管理的理解，更增大了企业的生存风险。逆全球化也给未来全球商业带来了巨大的不确定性。

在基础科学、基础技术、基础设备方面，中国仍然落后于先进国家。以人工智能产业为例，中国企业在应用层领域实现了领先，但在芯片制造与底层算法等基础领域的融资金额和专利数量上都远远落后于美国。更严重的是，中国在半导体产业链的上游软件、制造装备、高端原材料以及代工能力上与全球一线厂商的差距较大，难以形成互相支持、协同发展的良性循环。

企业偏重短期利益，难以引进深层技术。举例来说，以色列公司受限于狭小的本土市场，难以进行技术的市场孵化，其出口多为技术部件而非产品部件。因此，购买者需要继续进行技术的适用性与实用性研究。众多欧美跨国企业纷纷与以色列企业建立密切合作关系。深圳也有专业的机构组织企业前往以色列参观与洽谈。尽管响应的企业众多，但大多数中国企业更喜欢与日本企业合作。究其原因，日本企业通常对技术进行封装，提供Turnkey（交钥匙）解决方案、设备或产品部件。这种以短期收益为导向的合作，是以丧失长期规模收益与远期自主力为代价的。

品牌信任问题仍然存在。尽管品牌信任问题已经大大改善， 但中国制造尚未达到美国制造、德国制造与日本制造的信任水平。即使是中国人自己也没有完全改变这样的认知。事实上，到日本买回中国制造的马桶盖和到美国买回中国制造的耐克鞋的事情仍然经常发生。

企业的扩张生死线困扰着很多中小企业。中国民营企业的平均寿命大约是 3.7 年。企业圈中流传着一种说法，即企业的规模达到 100~200 人后将面临一场大考，要么一飞冲天，要么迅速崩溃。原因是企业扩张后将面临新的市场环境，这超出了企业原来的地域或领域。企业需要新的产品与特性，需要新的技术支撑， 而企业原有的经验、技术、管理能力与人才储备不能保证其可以复制过往的成功。仅靠改善业务管理和提升老板个人能力，是无法延长中国民营企业的寿命的。

简单粗暴的创业，导致创业成功率低。“中国梦”激励了大批热情高涨的中青年投身创业大潮，但中国中小型企业的平均寿命仅为 2.5 年，不到日本同类型企业的 1/5。很多创业者都是有一个想法、一个技术，或者一个客户关系，就义无反顾地创业了。“我有创新，我有长板，所以我一定能成功”，这是很多年轻朋友在交谈中表达出的共同想法。但企业成功的关键在于能兑现客户价值，能在市场、产品、技术与产业上有效协同并形成良性正循环。创业需要在想法、执行、反馈、经验等一系列过程中不断强化完善。

逆全球化风潮是挑战也是机会。一方面，中国企业在底层技术上的欠缺，可能会制约其在高技术类产业中的发展。另一方面，国内下游企业降低供应风险的策略会给上游底层技术企业更多的市场机会，有利于激励企业在底层技术上的投入并形成良性正循环。总之，全球化与逆全球化的动荡，给企业带来巨大的不确定性。

在这样一个大时代里，中国企业以及整个产业链能力有了飞跃性提升，但仍存在短板。而且随着可效仿对象的逐渐减少，企业越来越需要自己蹚出一条路来。所以，中国企业比任何时候都更需要战略能力来指引方向，更需要一个战略框架来帮助企业自身有目标、有节奏地增强能力，从而抓住机遇、抵御风险。

风口不是成功的可靠保证

一些企业站在风口的最前端，能够敏锐地把握时机，但在战略与执行中出现偏差，最终无法起飞。有些企业抓住了风口的尾巴，但门槛已经抬高，纵有情怀与热情也只能扼腕叹息。

小米科技创始人雷军曾说过：“创业者需要花大量时间去思考，如何找到能够让猪飞起来的台风口，只要在台风口，稍微长一个小的翅膀，就能飞得更高。”不幸的是，虽然风口中起飞的企业很多，但大风过后能够继续飞翔的始终是少数。

抢占风口前端，不意味着可以高枕无忧

企业抢占风口前端后，通常会有一段高速发展的时期。但客户及其需求仍在快速变化，产品的稳定需要周期，竞争对手也将快速跟上。

需求不确定性高：风口初期，企业是在原有市场与产品基础上，通过观察与想象预判客户需求。而企业在发展出真实用户之后，会逐渐发现很多原来的认知存在偏差。此时，企业必须及时洞察并响应这些真实需求。

市场空当太大：企业有限的资源与市场的不确定性，都制约了企业在初期就全面占领各细分市场。这段时期，总会存在各种各样的市场空隙，竞争对手很容易切入市场。

容易出现同质化竞争：今天，我们的时代不缺钱，不缺人。当一个有前景的行业出现时，总是会有大量的企业和资金涌入。每一天都上演着企业间的复制、效仿与超越。

产品质量竞争不可避免：早期用户会因为好奇心或产品的单个特性，购买企业提供的新产品和新服务。但大众客户一定会对产品的整体质量与易用性提出越来越高的要求。并且，他们会在众多竞品中进行比较与选择。

企业如果没有及时扩大市场、减少缝隙就会被对手抓住空当，没有及时稳固、优化产品就会被用户抛弃，没有资金支撑就无法展开战略。

谈到打车 App，大多数人可能早就忘记了摇摇招车—曾经辉煌一时的打车 App 老大。摇摇招车成立于 2011 年，并于 2012 年 4 月率先获得了 350 万美元的 A 轮融资。它走在了所有打车App 之前，是当时无可争议的第一名。

但风口是一种诱惑，大家最终都能看到。从 2012 年年底到2013 年年中，大量打车 App 获得了融资，整个市场开始进入惨烈的厮杀之中。

当其他对手进行第一轮融资的时候，摇摇招车并未及时启动第二轮融资以拉开差距。摇摇招车的创始人王炜建认为独立发展是公司存在的前提条件，最终拒绝了投资。而对手却在融资路上一路狂奔—2014 年，某打车 App 获得了总计 8 亿美元的融资， 快的打车也从阿里巴巴等投资者处获得数亿美元的融资。

摇摇招车率先占据了首都机场 T3 航站楼—北京最大、最好的出租车聚集地。但摇摇招车并未迅速扩展市场，抢占所有主要的出租车聚集地，从而留下了较大的市场空当。后来首都机场收到了关于摇摇招车运营与产品的投诉，并取消了它的推广点。这时，摇摇招车再想进火车站市场，已进不去了。

摇摇招车失去了在首都的市场优势地位，因此其融资难度进一步加剧。在资本上被拉开不可弥补的差距之后，摇摇招车难以参与补贴大战，最终淡出了大众的视野。

站在风口末端，更需直面更高门槛的挑战

企业一旦错失风口，其发展就更加艰难。虽然路径更加清晰，但门槛已经被抬高，好的资源已经被抢占，大部分低垂的果实已经被摘取。

空隙减小：幸存的参与者对市场进行了划分，只留下狭小的市场空隙，低垂的果实已经被摘走。新进入者必须找到更好的切入点，并重新定义细分市场。

门槛变高：在经过几年的疯狂发展后，整个行业的产品质量已经跃升到更高水平的台阶，用户的品牌认知和质量认知已经初步形成。因此，新进入者在启动之初就需要达到这个台阶并实现超越，才能抢下一块蛋糕。

资源短缺：价值链上原有的合作伙伴已经形成了相对稳定的利益关系，彼此之间相互信任。同时，整个产业链上的产能与研发能力都会向原有合作者或更大规模者倾斜。新进入者必须在市场与产品上都取得持续成功，才能稳定地获取资源。

资金短缺：即便可以获得第一笔资金，新进入者也必须在市场上快速打开局面，才能形成稳定的现金流或者获取资本的青睐。

因为直播带货和《吐槽大会》，很多人再一次被罗永浩圈粉。此前，罗永浩因曾经喧嚣一时的锤子手机而欠下 6 亿元的债务。

锤子科技创立于 2013 年，距离小米开启互联网手机风潮已经有三年了。恰恰是这三年时间，成了锤子手机迈不过去的坎。

2014 年 5 月，第一款锤子手机—锤子 T1 正式发布。在硬件配置方面，锤子 T1 采用了当时综合性能最高的骁龙 801 四核处理器配置。其使用的日本显示公司生产的 4.95 寸像素眼显示屏也是当时全球最好的显示屏之一。锤子手机预装的锤子 1.0 系统，也因定制的九宫格和十六宫格桌面而广受好评。同时，得益于罗永浩的个人魅力与宣传策略，“情怀”和“工匠精神”都成为被热血青年牢牢记住并推崇的热词。仅在罗永浩发布演讲期间，锤子手机就卖出去了 12 万部。

但客观规律是必须被尊重的。任何产品的上市，都需要有一个稳定的周期。尤其是像手机这样的复杂系统，更需要通过长时间与大发货量来逐渐发现缺陷、稳定质量。锤子手机上市时，小米手机已经逐步趋于稳定，何况已沉浸在手机行业多年的华为。在市场上主流产品的质量都提升到一个新台阶之后，消费者对质量的基本预期也会上一个台阶。

事实上，锤子T1手机的当年销量远未达到50 万部的目标。锤子T2手机销量更低于锤子T1，还创下了半年时间手机掉价1000 元以上的纪录。从此锤子手机陷入了一个走不出的旋涡：出货量低、退货率高；导致难以积累经验，还得不到代工厂与供应商的重视和支撑；最终产品可靠性改进不够，用户不买单。锤子手机的自身品牌定位与手机可靠性形成强烈反差。由于步子迈得太大，锤子手机的质量已经支撑不起“情怀”与“工匠精神”。

因此，锤子手机的后续型号一直到坚果和坚果 Pro，都难以逆转局面。2019年，锤子科技的手机业务和坚果品牌被转让。事实上，与锤子手机同时或更晚推出的 360 手机、乐视手机等互联网手机同样都没能真正打开市场，最终难逃消亡的命运。

VUCA 的含义

这是一个大时代。互联网经济和移动经济深入发展，已进入生活的方方面面。人工智能与 5G 等基础技术也将逐步在全球范围内应用。我们的生活方式、经济行为、开发模式、生产形式甚至技术的演进路径都正在发生着日新月异的变化。

VUCA，即 volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的首字母缩写，最初被用于描述冷战后期错综复杂的国际局势。自 20 世纪 90 年代以来，它已被人们广泛接受，并迅速传播到商业领域，在各种书籍、文章、分析报告中被引用。但是，VUCA 的深层含义并没有被完全理解，应该如何应对 VUCA 更没有得到清楚的回答。

VUCA 其实意味着：

充满竞争—没有蓝海，至少没有长期的蓝海。抛弃幻想， 无论你开辟出什么样的新领地，都难以长期独占。只要这块领地呈现出高价值，新资本和新进入者就会立即涌入。当今时代，信息比以往任何时候都更深入、更平等，企业独自偷跑的概率越来越小。

快速发展—“你只有快速奔跑，才能停留在原地。”兔子在《爱丽丝梦游仙境》里这样对爱丽丝说道。现实中，每个企业都面临着同样的境遇。商业模式在优化，需求在升级，技术在演进，产品在发展，大家都在奔跑与进步。一旦你停止奔跑或者跑慢一步，就会被周围的企业超越。

不断变化—即使对手无所作为，企业曾经的优势也可能突然就丧失了。这可能是缘于环境的变化，也可能是因为技术方向或客户需求的改变。更常见的原因是企业底层价值链伙伴有了突破性进展，对手借助新的产业链优势弥补了短板，迅速跟进并反超。

能力有限—在持续的快速发展变化中，企业很容易触及自己的能力天花板。就像身处一场漫长的越野拉力赛中一样，企业在各层面都可能会不断面临超越极限的挑战。所以，无论是通过强化自身还是通过生态合作，企业都需要具备不断补齐短板的能力。木桶理论始终存在，不能补齐短板的企业都将消亡。

事实上，没有哪家企业能够完全看清未来，踏准每一个脚步或免遭挑战。当病毒来临时，最佳的对抗方式就是强健体魄，增强自身免疫力。纵深一体化战略框架就源自对华为圣无线的战略总结。我们希望能够帮助读者建立穿透迷雾的视野，找到强健体魄的途径。

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