拼多多作为电商行业的后进入者，能够在不到5年的时间拥有超过5亿的用户，成为用户规模第二大的电商平台，并且具有颠覆整个行业的竞争潜力。在具有在位企业的成熟市场，拼多多能够获取成功的原因有许多讨论。以创新视角来看，有观点认为是通过聚焦下沉市场实现颠覆性创新；有认为是对商家收取极低费用的“免费模式”。

还有认为是源自对团购模式的创新，以拼团的营销模式实现用户数量的快速增长。但是拼多多为什么选择这些创新策略，在不同层级战略上选择不同创新方式的依据是什么？

一、拼多多发展历程

拼多多的发展历程与拼多多的创始人黄铮密切相关，黄铮1998年毕业于杭州外国语学校，之后相继在浙江大学竺可桢学院、美国威斯康星大学完成学业，在美国期间遇到步步高集团董事长，在后者的建议下，黄铮在毕业后进入了谷歌。黄铮回国后，在段永平的支持下开始自主创业，从事的行业包括电商、运营和游戏等。

拼多多的发展历程可以简单的通过两大阶段介绍，一个是拼多多的前身拼好货，另一个就是现在的拼多多。拼好货的经营模式就是C2B的拼团模式，平台用户可以通过与其他用户的合作，实现到购买低价产品的目的。拼好货和当时其他类似App不同的地方在于拼好货建立了自己的供应链体系，对于货源、仓储和物流等各个环节能够做到全面掌控。

在拼好货的经营过程中，黄铮的社交电商思维逐渐清晰，并在拼好货的实践过程中探索出了自己的道路。2015年9月拼多多正式上线，和拼好货一样，都是采用了拼团的模式。拼团属于团购模式的一种，团购模式始于2008年成立的Groupon。

Groupon阶段的团购形式还是无法摆脱淘宝、京东以产品为导向的陈列式展示形式，团购虽然具有价格优势，但是缺少互动性，很难形成裂变式传播，无法快速形成用户规模的壁垒，最后各大团购平台只能通过烧钱补贴进行残酷的内部竞争。

2010年著名的“千团大战”，美团网去掉了多人拼团，打破了消费场景的限制，成为了众多团购平台的最大赢家，并且逐步发展成为本地生活服务平台。而现在的拼多多通过以微信为代表的社交平台的巨大流量，建立消费者的社交关系，重新塑造了消费场景，再次激发了拼团模式的电商潜力。

2016年9月拼好货和拼多多合并，拼好货成为了拼多多的一个子频道。拼多多和拼好货不同的地方体现在两个方面，一方面在定位上拼好货是聚焦于水果生鲜产品，属于垂直电商平台，而拼多多是经营全品类商品，属于综合电商平台。

另一方面在运营模式上，拼好货自建供应链体系，从货源到仓储、物流全部是自己管控，属于自营模式，而拼多多是典型的平台模式，搭建平台吸引商家入驻，通过社交平台为商家引流大量的消费者，形成庞大的需求。对比拼好货，拼多多的发展速度更快，不到三年的时间实现从成立到纳斯达克上市的壮举，2020年拼多多用户超过5亿人，全年GMV预计达到1万亿元。

二、拼多多企业发展建议

1.去品牌化，让商品价格回归价值

拼多多能够成功在电商行业占据一席之地，主要是源自企业在下沉市场的低价定位，通过提供功能恰好但是价格相对便宜的产品来满足消费者的购买需求。强化价格优势将是拼多多在现有市场获取持续竞争优势的主要手段。

一个产品的成本主要包括设计成本、生产成本和营销成本，其中设计成本随着销量的增加占比逐渐减小，生产成本更多是和工艺、设备、原材料相关，营销成本中品牌宣传成本和渠道成本占据比重较大。以矿泉水为例，品牌宣传成本和渠道成本占产品售价的74.7%。

拼多多通过低货币率和较低的准入门槛已经最大限度的降低商家的渠道费用，能够让价格进一步下降的就是减少产品的品牌附加值，将这一部分费用让利给消费者。

拼多多可以参考美国的Brandless（下文以Brandless代指拼多多的去品牌化业务版块）实现平台商品的去品牌化，全部商品没有任何商家的品牌Logo，替代成统一的低成本、简约风格包装。没有商家的独立品牌，就意味着商品没有因品牌产生的额外费用。

少量SKU使得需求更加集中，更容易进行大批量的生产获得规模优势，进一步降低商品的边际成本。商品的综合成本的下降可以直接反馈到商品的价格中去，让消费者能够以更低的价格购买到想要的商品，保持拼多多在下沉市场的价格竞争优势。

同时少量的SKU也更加易于平台对于质量的把控，在加强商品价格优势的同时对于产品质量也有了进一步提高，增强了产品的竞争力。拼多多目前的商家群体以小作坊，区域性工厂为主，本身就缺少品牌价值，甚至有些工厂从事的就是贴牌代加工业务，进入平台的主要目的就是找渠道、去库存，这在一定程度上减小了拼多多整合商家品牌的难度。

拼多多本身具有品牌优势、资金优势，但是平台上的多数商家在这方面是欠缺的，通过拼多多形成统一的品牌形象，将会对平台上的产品有着正面刺激刺激作用。

2.加强品质管控，确保质量底线

根据克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中对于后发企业实现颠覆性创新的特征描述，当后发企业在被在位者忽视的市场成功占据一席之地后，后发企业将逐渐向主流市场发起进攻。截止至2017年底，拼多多活跃用户达到3亿人，其中有65%的用户来自三线及以下城市，二线及以上用户仅占35.56%，其中一线城市消费者只有7.56%。

截止至2019年第三季度，拼多多活跃用户达到5.363亿人，其中有44.2%的新增用户来自二线及以上城市，一、二线城市用户占比进一步提高，已经形成了逐渐向主流市场发展的趋势。值得注意的是，随着市场的不断向上扩张，一、二线消费群体对于商品的价格和质量有着不同的关注度。相比于单纯的低价，一、二线消费群体更在意性价比，对于质量有着最低限度的要求。

根据赫茨伯格的双因素理论可以发现，对于一、二线城市消费人群，当商品质量满足他们的基本要求时，他们认为这是理所当然的，没有激励作用。但是当产品质量不符合预期时，就会产生不满意的情绪，影响他们的购买决策。

对于价格因素来讲，当商品价格处于合理范围时，消费者并没有不满意的情绪，而当商品价格低于预期时，他们会有满意的情绪，刺激他们的购买行为。

在平台发展初期，主要的用户人群是以下沉市场为主，他们更关心商品的极致性价比，即在满足最低使用要求的前提下尽可能的便宜。随着一、二线城市客户群体的占比逐渐增加，用户对于产品的质量有了更高的要求，拼多多需要加强平台产品质量的管理能力。

3.重视研发，技术支撑平台经营

拼多多自成立起就备受假货问题困扰，甚至很多消费者直接将拼多多和假货划等号，对于客观存在的假货商家，平台可以通过运营管理机制进行处理，但是对于因为消费者认知而产生的假货问题，即平台上的产品是没有问题的。但是消费者认为是有问题的，这样的思维惯性就会为平台带来很多看不见的损失，而这也是现在主流市场消费者最普遍的看法。

如何解决用户对于平台商品品质的信任问题，将会决定拼多多能否继续向主流市场扩展，实现行业颠覆的另一个关键因素。通过对大数据、机器学习、人工智能等与算法相关的技术研发可以帮助拼多多满足消费者对于价格的诉求，但是在品质保证上还有所欠缺。从理论意义上来看，企业的创新和战略管理都是决定一个企业能否实现可持续发展的重要因素。

结语

本文以拼多多在电商行业的颠覆性创新为切入点，以战略管理相关理论为分析框架，将企业的创新和公司的整体战略相结合，探索拼多多能够获得成功的战略逻辑，以期为以拼多多为代表的后发企业提供发展的理论参考依据。

从现实意义上来看，电商行业经过20多年的发展，已经进入成熟期，行业具有强大的在位企业。研究拼多多作为后发企业如何打破行业进入壁垒，成功获得一席之地，对于众多的后发企业具有较强的参考意义。