内容来源： 量子教育精品课程《 中小企业战略制定和落地 》。 课程老师：汤语川，战略制定和落地专家 。

大家好，我是汤语川，今天我们来聊聊战略的制定与落地。

一、战略制定5步法

当我们讲到战略制定的时候，通常会从公司和业务两个层面来谈这个问题。

大公司通常有好几个业务，中小公司可能只有一个。

如果公司只有一个业务，那么讨论公司战略就是讨论业务战略。如果公司有好几个业务，那就要分开讨论，不能混为一谈。

举个例子，比如一家大的汽车公司，可能有乘用车业务，造小轿车的、造SUV的；商用车业务，造卡车的；还有汽车金融业务，给大家贷款买车的等等。

那么，不同的业务是怎么划分的？

一般来说，不同的业务，面对的是不同的用户或者不同的场景。

因为不同的用户在不同的场景下面，可能要解决不同的具体问题。有具体的问题就产生了具体的需求。

每个需求，企业就想办法做出一个解决方案，通过产品、服务、商业模式来满足，这就成了业务单元划分的重要依据。

如果，公司有好多业务单元，那么在讨论战略前，老板和领导层就要做一些准备工作。

1、定调子、给框架

很多大公司做战略时，这个环节是不可或缺的。

①划定自由度和边界

公司要重新看一下，使命愿景要不要调整？整个公司的总体目标是什么？未来3-5年，每年想做到多少？想达到一个什么样的市场地位？

在讨论业务战略时，每个业务单元的负责人和业务团队有没有什么事情是不需要讨论的？这是自由度和边界的问题。

我曾经帮助一家外资企业的中国区做战略制定，这是一家汽车零部件厂商。

项目一开始，我就问中国区的CEO这样一个问题：“在中层干部讨论战略时，有什么是你觉得不需要讨论的？”

他是这样说的：“我们是做汽车线束的，同时也做电缆。线束就是一连串的电缆放在一起，再放在车子里面。

如果纯粹做电缆，其实收入增长会很快，但是这个东西没有什么竞争力，未来肯定有大问题，也赚不了什么钱。

我们不想仅仅是为汽车整车厂生产电缆的代工厂，我们要造更有附加值的线束来增加收入。所以，只做电缆这个方向，大家就不要讨论了。”

在讨论战略之前，公司老板首先要考虑清楚，我们的讨论是否是无限的，还是需要一些边界。

②划重点

讨论战略之前，老板还要说清楚，有没有在讨论里特别需要解决的问题。

因为每个创始人或者CEO，心里都会有一个目标，所以在制定战略时，要把这部分清晰化、明确化。

有朋友曾问过我一个问题：“老汤，你觉得虚拟红人在未来行不行？”

恰好我接下来要帮他制定公司的3年战略，就把这个问题写到了工作笔记里。

接下来的工作中，我们专门花了一段时间讨论和研究虚拟红人。现在有哪些红人？虚拟红人的技术方向是什么？未来企业可以做什么？

所以说，讨论战略之前，老板也要准备好一些需要领导层回答的关键问题。

③定业务切分方法

在讨论战略的时候，我们还要看如何划分业务。

比如汽车行业，我们可以说讨论乘用车业务、商用车业务或者汽车金融业务。这是一个切分的维度。

我们还可以按照国家来拆，按照中国区、欧洲区、北美区来讨论业务。

不同的切分方法导致我们划分业务单元的形式不一样，它的组织结构也会不一样，讨论的内容、出发点和要做的事情也都不一样。

所以在公司战略讨论的准备阶段，老板也要想清楚，是按照现在业务的划分方式来讨论战略，还是尝试新的方式。

如果当时经济形势不稳定，时代变化非常快，我会建议老板尝试采用新的方式讨论业务。

因为很有可能，现有的业务划分方式是落后于时代变化的，最后讨论出来的结果可能就会有问题。

2、做分析

做完了准备工作，我们就要下沉到业务单元的层次讨论战略了。

老板要和不同业务的负责人坐在一起，首先分析一下，我们现在的优势是什么？短板和弱点是什么？根据优势和短板，我们就能找到改进的点和能抓住的机会。

同样，我们还要分析外部的机会是什么？外部的威胁是什么？怎样抓住关键机会？怎样能够克服最重要的威胁。

3、找对策

做完分析以后，我们就要找对策，尽量找到比较多的行动方向。

我们需要根据一些标准挑选出最关键、最重要，至少是现在判断比较正确的、具体要做的事情。

4、定业务战略

到了这一步，在业务层面，我们就有了具体的业务单元目标，业务单元的行动基本上也做完了，然后再对业务进行资源盘点。接着，每个业务单元就能去做每天的落地了。

5、定公司战略

最后，我们再回到公司的层面，把所有业务的战略整合在一起，做的事情统一对齐，看一看里面有没有什么协同的部分。人力、财务、技术研发作为职能部门要怎么样支持业务单元，这就是职能战略。

有些大公司还要讨论是否要做一些投资，补足公司的短板。

从完整的角度来看，大公司的战略制定通常会有这5个阶段的内容。

如果是小公司，可以不用那么复杂，简化成3步就够了，第一步做分析，第二步找对策，第三步定战略。

做分析是为了得到对企业内外部环境的洞察，总结出企业短期和长期的业务挑战。

找对策是能够落地到具体的行动，克服刚才我们找到的各种挑战。

定战略，就是要把公司的资源集中在几件最重要的大事情上面，而不是撒胡椒面，所以这些事情又叫做关键战役。

二、如何通过市场分析，制定好战略？

做分析也是有方法和工具的。首先要介绍的工具就是市场分析。

1、市场细分

要讲市场分析，就不得不提到市场细分。

市场是由不同的用户和客户组成的，就像是一整个大蛋糕。

我们要找一个切分的方法，比如是横着切还是竖着切、切3块还是切5 块。不同的切分方法就叫做市场细分的方法。

市场细分，本质上是我们把市场按照用户的某种属性或者需求切成不同的群体。每一个群体都有相似的特性，我们针对每一个群体做相应的分析和战略，研究怎么样为他们提供好的服务。

举个例子，滴滴APP。里面会分豪华车、专业、快车、顺风车以及货运等等业务，每个业务服务的都是不同场景下的用户群体。

这就是，滴滴公司在细分他们的市场和用户群体。

大家记住一句话，市场细分，是增长和利润的来源。

有个很有意思的案例，有个美国人叫James做了一个实验想要测试一下信仰哪个宗教的人是最有善心的。

所以，他就假装成流浪汉，在地上放了很多碗，每个碗前面对应着不同的宗教名字。走过的路人，可以根据信仰的不同，把钱放在对应的碗里。

大家觉得，他这样的乞讨方式，和只放一个碗在地上乞讨，哪个方式得到的钱多？

肯定是这个。因为这样更能激发不同群体的善意。

无论是哪个宗教，甚至是无神论者，都会不自觉的想通过这种方式，让别人觉得自己的群体比较好。

另外，市场细分也是创新和创业的出发点。

当我们找到一个以前没有服务好、没有服务过的用户群体的时候，也许就是一个创新、创业的机会。

比如说，抖音现在日活已经达到8亿，增长已经不明显了。因此，今年抖音很重要的行动就是切入细分领域。像张同学的爆火，就是抖音的尝试。

创业也是一样。广州有一家专门做牙膏的企业，它的牙膏跟一般的牙膏不同，有椰奶味的，可可味的，酸奶味的等等。因为企业老板发现，有一批年轻人不再只关心刷牙的功能性，还想要刷牙时有一个好心情。于是就果断创业，研发了一系列特殊气味的牙膏，市场反响也很好。

2、市场分析

讲完了市场细分，我们就要在细分的市场里做分析了，也就是市场分析。

市场分析主要看三大方面：

①看规模

估算这个机会大不大，是一个小池塘还是一个大蓝海。

②看增长

现在细分市场到底处在什么周期。是从0到1，还没有完成产品可行的周期，还是已经到了快速增长的阶段，还是已经到了成熟期。

③看痛点

细分市场里的用户到底要解决哪些问题，他们的主要痛点是什么？这帮助我们找到了什么切入的机会点？

3、咖啡企业的战略制定

我今年年初（2022）给一个咖啡企业做过战略咨询项目。

项目期间，我们研究了一下中国的咖啡市场。近几年，中国的咖啡市场整体是在高速增长的，其中便捷快咖啡品类市场略微缩小、品质快咖啡增速明显。

便捷快咖啡，就是我们以前常喝的速溶咖啡，之前喝感觉还不错，喝多了就会发现其实品质一般。

品质快咖啡，就是挂耳咖啡、冻干粉、咖啡原液等。这些东西制作比较方便，品质也明显比速溶咖啡好。

而在品质快咖啡中，咖啡原液的市场份额是排在第一的，其次是挂耳冻干咖啡和胶囊咖啡。

为什么要看这个？

因为这家客户咖啡原液、挂耳、冻干咖啡和胶囊咖啡4个单品都做，但每个都是亏损。

客户就想问：接下来要到底要聚焦哪个品类，还是继续做这4个？

战略很重要的一个原则就是聚焦。

我们当时拉了天猫的品类数据，发现增长最快的是咖啡原液。因此，我建议可以首先聚焦咖啡原液品类。

另外，我们不仅要知道市场是不是在增长，增速有多快，规模有多大，还需要知道背后的原因。这可以帮助我们更好地洞察用户的需求和痛点。

品质快咖啡快速增长的原因主要有3个：

①人群扩大

随着中国经济的发展，消费者的收入增加了，加上咖啡馆越来越多，星巴克、瑞幸、猫耳等咖啡馆在各大城市的大街小巷随处可见，消费者培养了喝咖啡的习惯。

②品质要求提升

小众精品咖啡馆越来越多，消费者喝惯了手冲咖啡以后，对咖啡品质的要求也在不断上升。

③便捷化享受

很多年轻的消费者在咖啡馆喝完咖啡以后，希望回到家里、在办公室里也能享受到品质不错的咖啡。

如果单从市场增速来看，这家企业的战略决策非常清晰，把精力聚焦在咖啡原液单品上。

于是，我们就按照咖啡原液方向制定了一个行动计划。

这里有个很重要的背景。因为当时咖啡原液都是在日本生产的，成本非常高，我们聚焦在咖啡原液的前提是它能够实现国产化。

如果3个月内能实现国产化，这家企业的成本就能够降低20%-30%，就可以拿出更多的钱来做营销和投放，从而趁着咖啡原液品类增长的东风，实现企业的营收增长。

但是如果国产化无法实现，那企业就缺乏足够的营销费用，就必须要选择另外一个方向。

遗憾的是，3个月内实现国产化的目标没有实现。

因此，最近他们又把战略做了调整，从原先聚焦咖啡原液，转到了挂耳咖啡和咖啡豆上面。这两个品类，企业做了营销尝试后发现是赚钱的。

但是，这不意味着企业彻底放弃咖啡原液，只是在积蓄力量，等待咖啡原液的国产化落地，再把聚焦点转回到咖啡原液上面。

所以对于中小企业来说，战略不是一成不变的，而是要不断地观察战略的前提条件是否有变化，来判断战略是否需要调整。