作者 | 董主编

数字化时代下，组织成员的角色和职能已经发生改变。随着数字技术的不断成熟和应用，数字员工越来越进入人们的视野，并不断应用各个领域和行业。未来，人机共生，大量数字员工的应用将成为常态。这也促使组织管理不断进化，员工能力不断跃升。

本期共分为九篇，从数字员工的涌现、解秘和技术，以及数字员工在财务、金融、司库中的应用，还有数字员工的跃迁、数字组织的构建和未来的进化等方面展开。全文包含以下九篇内容：

七、跃迁Transition

八、组织Organization

九、进化Evolution

本文为数字员工系列第八篇，数字员工与数字组织。

组织Organization：数字员工与数字组织

员工是 组织之本，也是价值主体。技术变革推动数字员工发展的同时，也为企业的组织管理带来了深远影响。

数字组织的变化

当前，以生产为中心的要素配置方式正在向以消费为中心转变，从提供产品 向提供服务转变、从一次性产品交易向长期性服务交易转变、从低附加值制造向高附加值创造转变。 随着生产模式日益开放、共享、协同，企业组织管理核心关系也逐渐发生变化，其本质都是基于客户导向进行的自我变革和价值创造。

第一，重构员工和组织的关系，由雇佣关系转变为互利共生。

互联网时代，个体力量的崛起，改变了组织和员工的关系。在数字经济模式下，组织不再有传统的员工的概念，只有在组织中创造价值的人。组织可以成为个人释放价值的能力升级平台，个人的价值聚合也可以让组织成为强大的能力场。组织管理也将从基于岗位的员工管理走向基于能力的价值定位。

第二，重构组织和组织的关系，由层级关系转变成价值创造。

智能化时代下，组织内部将不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能。传统意义上的组织边界将会被打破，不再有严格意义上的企业和部门的概念，只有支持价值创造的相互协作网络。而员工的职能将升级为，基于各自的职责和价值定位，共同促进客户的价值实现，助力企业高质量发展。

第三，重构客户和组织的关系，由卖方关系转变为实时交互。

为了应对实时变化的客户需求，组织正从垂直的“金字塔”式固定职能结构，转变为自由组合体，通过不断自我进化，培养组织韧性，形成灵活、柔性的网状组织形态。而组织中的员工通过“数据穿透”，让用户需求透明化、客户认知数据化、服务过程可跟踪、用户反馈及时达，从而做到真正以为用户创值为核心。

面向未来，企业要建立起以客户为中心、以数字化运营能力为支撑的商业模式，依靠技术创新、数字化转型、组织革新等内生力量，创造新的增长机会，提升价值创造力，让新员工、新产品、新服务、新技术服务于未来的增长。

数字组织和数字员工的模型

企业要找寻业务 增长的核心驱动和战略路径，就要重塑员工能力模型和组织模型，实现协同效率升级，从而保障价值链和商业模式的高效运行。

第一，连接内外生态，拓展员工能力范围，构建平台型组织。

未来组织不再拘泥于固定的形态，边界将不再明显，组织的相对稳定性将有较大变化。组织的层次和合作形态模式将打破以往的职能模式，向“后台＋中台＋前端＋生态”的平台式组织过渡。通过拉通组织内部流程，架构组织外部生态，员工也将发掘出自身更多的潜能，为客户提供个性化、多样化、一体化的解决方案。

第二，迎合市场变化，提升员工灵活性，构建网络型组织。

相对于传统科层制的组织结构，以信息为基础的网络型组织更加适用于VUCAA时代，可以帮助企业面临越来越多的不确定性，因为这种结构具有柔性特点，可以不断重新定义自己的结构和位置，组织中的人员角色、决策权限和领导关系也可以根据需要随时改变，从而更加迅速地反映和应对市场动态。

第三，面向客户需求，调整员工工作方式，构建敏捷型组织。

数字化时代下，想要及时响应客户需求，企业就需要快速调整战略、业务设计、结构、流程，打造敏捷型组织。所谓敏捷型组织就是在统一愿景、步调一致的前提之下，通过员工灵活变通的工作方式、高效的资源配置和决策体系，赋能面向消费者的小组织，在不同业务线中创造价值，同时通过长期积累帮助企业形成竞争性资源和能力。

第四，基于价值共创，强化员工协同合作，构建共生型组织。

面对持续的不确定性和无法判断的未来，任何一家企业都无法独立生存，除非它能够把自己融入一个系统、一个共生结构中。共生型组织正是这样一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，其中的所有成员都实现了互为主体、资源共通、价值共创和利润共享，进而创造出单个组织无法实现的高水平发展。

数字组织的构建

数字组织要成为融合技术、聚合数据、赋能应用的数字服务中枢，必须构建员工的数字能力，即以智能数字技术为部件、以数据为生产资源、以价值为产出物，促进社会全要素生产率的提升。

一是构建模型与算法能力，连接场景与经营，实现在线协同。

一方面，围绕客户需求和价值创造，未来组织需要高效协同的工具，打破组织内不同角色之间的信息壁垒，优化信息沟通效率，解决更多的跨边界问题，推进共同的目标和项目。另一方面，面对千变万化的处理事项，持续满足多种多样的客户需求，组织内的员工需要深入挖掘各类标签体系、知识图谱和关系图谱，建立适应不同场景的模拟算法，加快相关事项的办理和决策，显著提升组织效率。

二是构建中台与架构能力，连接战略与业务，发挥组织效能。

组织的最大效能应该体现在战略协同、业务赋能和价值创造上，但是在海量信息和变化更加不确定的时代背景下，业务前端需求实时更新，企业战略规划应需而变，而组织的运行却需要时间。中台作为企业战略、组织、方法论与技术的结合产物，不仅仅代表了技术架构的变革，更承载了企业核心的业务能力与差异化竞争力。通过自上而下的中台建设，让战略通过组织得到体现，组织效能通过中台得到反映，业务逐渐通过中台进行商业模式的更新。

三是构建人机与智能能力，基于数据和智能，连接员工与机器，实现组织升级。

未来，组织协同和管理越来越依靠数据和智能来驱动。一方面，组织管理活动将基于数据的生产、管理、运维服务和决策进行，实现数据管理赋权、数据应用赋能、数据资产赋值。另一方面，组织可以利用机器人流程自动化等工具进行业务流程优化，并通过AI增强机器人的自主认知能力，实现“人类员工＋数字职员”并驾齐驱，逐渐向更加智能的阶段迭代升级。

通过数字组织的构建，企业将进入一个新的数字化阶段，在数据汇聚、数字化运营、经营模式创新等方面获益，进而从根本上提升整体协同效率和可持续竞争力，为社会创造更大的价值。

员工与组织的价值升维同步进行，将成为企业数字化转型重要的推动力。在最后一篇中，我们将展望未来，探讨数字员工的发展趋势。