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引言

司库管理体系建立的驱动因素是司库管理理论的基本内容之一，它不仅可以解释现实中司库管理体系建立的原因，更有助于管理者提高战略定位，明确司库建设的目标和方向。

当前，不确定性成为全球经济发展的显著特征，金融环境也更加复杂，要求企业实现资金的精细管理与高质量发展。在新的历史时期与发展阶段，建立司库管理体系并非简单、被动地响应政策号召，也并不是没有基础和经验可言，单纯地强调内部建设的意义与外部推动的环境背景因素，这样还是无法从根本上认知司库体系建立的需求重点与未来发展方向。为此，本文尝试从组织身份变革与资源基础理论的视角，重新认知企业司库管理体系建立的内外部驱动因素。

从组织身份变革的视角来看，早期司库的建立本质上是企业为提升内部管理效率而进行组织结构变革的结果。在现代组织发展的早期，M型组织架构下形成专门的司库管理部门，使企业对资金活动实行集中统一的管理。随着外部环境的改变，组织变革开始从架构、流程等运营层深入到组织身份核心层。

同时，司库管理的对象也从单纯的资金扩大到包括资金、实体等在内的金融资源，需要组织在明确资源基础特征的前提下提升资源管理能力。因此，本文将基于组织身份变革和企业资源基础理论的视角，重新厘清企业司库管理体系建立的内外部驱动因素，以帮助企业明确司库管理体系建立的本质要求。

精选

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外部驱动因素：变革组织身份以适应颠覆性环境

（一）应对全球市场变化，支持企业“走出去”

全球化背景下，我国企业需要建立司库管理体系，以更好地落实“走出去”战略，实现对全球金融资源的动态管控。“走出去”的战略决策本质上是一套中国企业在国外寻求或部署企业资源的复杂战略选择。在这一过程中，国际化的企业需要建立一套内部机制，以使企业具备统一且强有力的战略指挥中枢，协调配置全球资源。司库是该战略指挥中枢的重要载体之一，境外业务规模大的企业需要基于司库进行境外企业银行账户开立、注销的统一管理，通过境外银企直联等方式，实现对银行账户的全球动态监控。企业为了更好地开展跨国经营，需要司库承担起合理调配全球金融资源的“新身份”。

当前，全球经济环境不确定性增强，金融环境复杂，需要基于司库制定有效防范和规避金融风险的策略。国内方面，随着金融市场改革的深入，利率和汇率的市场化同样给集团财务管理带来了不稳定、不确定性因素，企业需要同时把控产品市场、利率市场、外汇市场、货币市场带来的诸多风险。在此背景下，如何利用司库管理体系实现金融风险的防范和规避，成为“走出去”战略需要解决的重点问题。企业需要基于司库，形成金融产品、金融工具、金融创新三位一体的风险管理体系，以更好地应对全球市场变化，更好地落实“走出去”战略。

（二）加强债务风险防控，防范化解重大风险

风险并非孤立存在的，全球市场波动和金融冲击风险会随着经济社会各部门间的联系进行传递，较大的外部风险扩大了风险外溢和跨境传递效应，使得微观企业主体的资产负债率上升，企业部门面临明显的债务风险。党的十九大报告中将“防范化解重大风险”作为三大攻坚战之一，在企业层面需要将制度建设作为基础，以此将资产负债率维持在合理水平，严控企业的高风险活动。

为了强化企业资金管理和债务风险防控，国资委大力推动中央企业司库管理体系的建设，以此来全面提升企业抗风险能力。企业需要基于司库管理体系，根据科学的负债率和债券融资管控要求，对年度融资总额和银行授信业务进行统一管理，有效控制带息负债规模，防止短贷长投。

（三）顺应金融科技趋势，推动财务数字转型

当前，以大数据、人工智能、云计算、5G等为代表的新兴数字技术成为企业数字化转型的催化剂。企业借助数字技术可以更高效地整合资源。数字技术的更新迭代及其在金融领域的应用，极大地改变了金融资源的配置模式。资金从实物性的资源逐渐变成数字化的信息，资金等金融资源的流动本质上也只是网络和信息系统中的数据传输，这不仅使得结算和交易的效率大大提升，更推动着金融资源配置方式和手段的转型。

对此，企业需要主动把握新一轮信息技术革命和数字经济快速发展的战略机遇，准确把握司库新的组织身份：一方面，丰富司库管理体系的职能，将流动性管理、投融资管理、风险防控、银行关系管理等职能进行整合；另一方面，加快数字科技赋能，推动司库管理体系的数字化和智能化建设，将司库的建设和数字化升级纳入财务数字化转型的整体战略当中，实现数据标准的统一，打造最完备的财资“数据底座”，最终使其成为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口。

（四）实现金融服务创新，助力集团产融结合

金融归根结底是要为实体经济服务的。随着金融市场体系更加完备和成熟，需要企业基于司库扩展资金管理高级职能，统筹集团金融产业，优化集团金融资源的配置和风险管控，助力集团实现产融结合。

在金融为实体经济服务的认知下，企业集团根据自身多样化的金融服务需求，同时为了促进集团整体资源的充分利用，实施了“产融结合”战略，通过设立财务公司和参股证券、保险、基金公司的形式，以推动集团产业和金融板块之间资本的转化与融合。

在产融结合战略下，企业司库管理体系的建设核心就是拓展金融管理职能。集团公司应将司库组织身份定位于金融资源的联通渠道，使其成为资金融通及与外部金融机构合作的唯一通道，合并原有的财资管理职能以及其他金融板块的管理职能，使资金管理组织具备高级司库的所有职能。集团作为金融产业的统筹管理主体，应基于司库管理平台，依据优势业务资质将各金融机构职能划分清楚，将其定位于服务产业，最终使企业集团内金融机构之间实现有效协同，使金融资本成为产业发展的坚实后盾。

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内部驱动因素：管理金融资源形成持续竞争优势

（一）减少非增值价值链环节，提升价值创造能力

金融资源的价值性需要利用司库管理体系执行更多能够创造价值的资金管理活动来体现，可以从资金管理活动价值链和资源基础理论中的知识资源两个角度进行分析。

从价值链的角度分析，面对当前资金管理职责局限于结算、流动性管理等非增值事务性环节的问题，应推动企业建立司库管理体系，视资金为价值创造的运营要素，消除或改进非增值活动，提高投融资、分析管理等创造价值工作的比重。《2020-2021中国司库报告》调研结果表明，企业财务转型最强的内部驱动力来自企业财务管理价值创造要求变高。然而，我国大多数大型企业集团的资金管理模式仍然是财务公司或资金集中管理中心模式，收支结算和流动性管理是其核心，仅仅将资金管理视为保障措施，是价值创造的辅助活动。

基于价值链理论，资金管理活动根据增值与否进行划分：对于不增值活动，需要通过司库管理平台和共享服务中心的建设和协同，优化内部交易流程，消除外部银行价值链中的不增值活动；对于增值活动，则可以发挥司库配置金融资源的优势。例如，融资管理结合长短期资金来源的可靠性、灵活性和成本最优需求，综合决定资金筹措的规模、渠道、方式和结构等。

从知识资源的角度看，目前企业对财务创造价值的能力要求不断提高，需要司库提供更多的财资数据，实现司库服务于战略决策。数字时代，企业核心竞争力很大程度上来自其掌握的数据与知识，体现在企业财资管理中，提供金融知识资源是司库管理体系建立的重要驱动力。

首先，从组织架构上看，目前许多企业都在推动成立财务BP或业务的形式，促进司库更加融入业务部门，形成内部生态一体化，发挥专业优势，为业务部门乃至整个公司提供战略决策支持和事前经营预测。其次，从人力资源上看，决策支持信息还来自企业集团各部门的金融专业人才，需要通过统一的司库平台汇聚财务公司、证券、信托、基金公司中的财务管理、资本运作、金融投资人才，利用他们在宏观经济、行业经济及资本市场方面的研究数据和宝贵经验，为企业的投融资、资本运作等提供专业咨询服务。最后，从信息系统上看，决策支持需求推动企业不断增强和完善司库信息系统功能，全面挖掘数据价值，对资金头寸、融资成本、利率汇率等进行多维度、全方位的分析研判，开展关键业务和历史记录的大数据分析，总结资金收支波动的规律，优化资金预算管理、债务融资方案等。

总之，价值创造的需求推动企业建立司库，基于自身掌握的财资数据与专业分析能力，赋能业务部门和管理人员，实现财务价值创造能力的提升。

（二）提升资源配置效率，降低资金交易成本

稀缺性是资金作为金融资源的又一典型特征。金融资源的稀缺性促使企业加速建立司库管理体系，解决分散模式下企业在融资、资金调度、资金回笼等方面存在的各种问题。

第一，在融资方面，融资渠道单一、融资成本较高是大多数企业面临的困境，需要利用司库体现出集团作为整体的信用优势，加大统筹融资力度，降低融资成本。在我国资本市场，信息不对称广泛存在于资金需求方与资金供给方之间，使得融资约束问题突出，融资渠道不够畅通，且融资成本较高。对此，司库为了拓宽金融资源的来源渠道，可以从集团整体层面进行主体信用等级的管理，提高集团信用等级，开展融资利率市场化竞价，多渠道、多品种、多方式降低融资成本，扩宽融资渠道，实现带息负债综合融资成本率不高于同行业平均水平，降低加权平均资金成本。

第二，在资金调度方面，有的企业资金集中管理能力不足，导致资金调度不合理。这就导致急需资金的分支机构因贷款承担较高的利息支出；而有资金盈余的分支机构却手持大量现金，收益较低，整体呈现出“存贷双高”的情况。《2020-2021中国司库报告》调研结果显示，企业资金管理转型中最突出的金融诉求是流动性管理服务/现金池/票据池/资金池（70.36%）。上述问题促使集团企业依托司库平台，建立跨账户、跨单位、跨区域的“资金池”，及时做好分支机构资金的定期归集，利用“资金池”加强分支机构之间的资金余缺管理，加强资金的控制和归集。

第三，在资金回笼方面，资金链断裂已经成为许多集团企业面临的重大风险之一。究其原因，主要是企业对供应商和客户的信用管理政策不合理，以及对资金的使用缺乏整体动态管控。加强对供应商和客户债权债务等关键信息以及资金使用计划统一管理的需求，推动了司库管理体系的建立。企业可以基于司库管理体系建立起供应商和客户信用管理机制，将资信审查、信用评级、准入管理、预付和赊销账款的期限及比例通过司库管理系统流程进行固化，从而避免企业违规垫资或变相垫资，提高资金周转率，减少违约损失；同时，做好集团资金预算安排，维护资金链安全和平衡；建立年度预算确定总盘、月度计划滚动调整的资金动态管控机制，保障生产经营的资金需求。

（三）管理金融机构关系，形成独特竞争优势

与金融机构的关系是一种具备“异质性”特征的资源，是企业金融资源难以模仿性的集中体现。企业通过特殊的企业文化、在供应商中的良好声誉、在客户中的优质口碑，以及企业经理的人际关系网络，形成与银行等金融机构、供应商和客户之间的特殊关系，为企业有息或无息负债创造有利条件，获得个性化的银行金融服务或来自供应商和客户的信用支持。

但是，当前企业缺乏统一的职能部门对金融机构关系进行系统化管理。因此，亟需通过司库管理体系，对金融机构关系进行整合，促使双方相互了解、相互依赖、相互控制，建立长期密切的联系，发挥金融关系资源的优势，克服信息不对称，提高金融资源配置效率。

对银行关系而言，银行作为企业外部资金的重要来源渠道，企业如何结合业务需求，选取一定的指标制定个性化的筛选标准，从而挑选出最适合自身的银行开展业务，同时进行后续关系评价，成为提高资金运营效率、维持银行关系良好持续发展的关键。

企业通过集团司库层面系统地管理银行关系，可以将内部资源与外部银行资源互联互通，实现内外部金融资源的高效配置。通过统筹银行关系管理，一方面能引入银行期限长、成本低的资金，降低企业融资成本，更好地服务企业主业发展；另一方面通过与银行的战略合作，在原有业务基础上引入综合性、创新型、个性化金融服务，挖掘并满足企业更深层面的需求，实现多层级、全主体覆盖，提升企业的价值创造能力。

对供应商和客户关系而言，需要基于司库管理体系为集团提供供应链金融服务。当前，生态化、融合化发展是产业金融的突出特征，企业经营环境从单向流动的价值链，转变为一个网状协作的商业生态系统。

司库作为一个平台，能够以开放生态的思维最大限度地整合各方资源，一方面帮助企业获得来自上游供应商的资金（应付账款）、中游集团内部的资金（其他应付款）和下游客户的资金（预收账款）；另一方面立足行业“链长”地位，整合上下游业务流、资金流和信息流，发挥数据和服务支撑作用，引入优质金融资源，搭建供应链金融服务平台，精准对接供应链实体企业特别是中小企业在生产、流通、交易等各环节的金融需求，提供优质高效的供应链金融服务。

（四）加强合规控制管理，保障企业资金安全

资金是企业经营的生命线，是最难以替代的资源，因此加强合规控制、保障资金安全是资金管理的重中之重。

对资金安全的保障需求是司库管理体系建立的重要内部驱动因素之一。对于资金舞弊风险，企业需要基于司库建设过程中的流程梳理，明确银行账户、资金、票据、网银、客户信用等关键要素的控制措施和控制标准，把申请、审批和执行等关键环节和管控标准、阈值等关键信息嵌入司库管理系统，并且做好用户权限的审核审批，以及账号、用户、密码管理；对于资金合规性风险，需要在资金支付流程中嵌入合规性预警机制，从付款金额、付款频次、付款用途、付款对象等多维度设置预警参数和控制阈值，建立资金支出分级授权审批制度，严格控制支出范围和审批程序。

综上所述，企业司库管理体系的建立受外部和内部驱动因素的共同影响，主要是为了变革组织身份以适应颠覆性环境，并在新的身份下管理金融资源以形成持续竞争优势。

在内外部因素的作用下，当前企业司库建设的核心是关注企业战略型价值创造，尤其是金融资源的有效配置，从传统的交易职能向管控与服务并重转变，并且重视运用数字技术赋能，实现业财数据的打通，构建起内外部价值链协同共生的司库生态系统。