魏云龙现任国际分公司伊拉克项目群常务副经理兼哈法亚三期项目经理。主要负责伊拉克市场开发工作，伊拉克分公司组织机构建设以及在伊在建项目的生产协调、结算工作。他作风严谨、守正创新、敢于担当，工作迎难而上，善于团结同事，出色完成了分公司安排的各项工作。

新任务，整装出发

2022年初，他承担新的角色与使命奔赴到伊拉克这个他奋斗了十年的“战场”，应公司要求对伊拉克各项目资源进行整合以形成合力对伊拉克市场进行深耕。

长期在伊拉克工作的他，对各项目人员情况了如指掌。对内，他到达现场以后，树立“开工即大干”的强力工作作风，高效完成伊拉克分公司的组织机构建设、人员分工、部门职能岗位职责的编写；通过整合伊拉克项目群人员、设备、材料等资源，最大限度发挥其作用和效能，达到伊拉克项目群降本增效既定目标。对外，他积极与局伊拉克分公司各部门沟通，解决各项目运行中的问题，同时加速推进各结算流程，按时完成了哈发亚项目、马季努恩项目和格拉芙项目的结算工作，超额的完成了收入、利润、应收账款等指标。

在市场开发方面，他加强对局内单位纵向沟通和系统外单位横向联络，拜访了局内各在建项目领导及业主，与系统外公司如中海油能源发展公司、北京宝沃集团、安东石油及伊拉克当地Raban Al-Safina Company for Energy Projects Ltd.等公司建立联系，并参与其承建项目的投标工作，日以继夜完成伊拉克布祖干到米桑油田的干气管道、伊拉克格拉夫水管理二期、伊拉克米桑油田LPG管道、伊拉克哈发亚油田收发球桶安装、米桑油田注水站扩建及鲁迈拉油田电仪安装等项目的投标工作。在投标中，他带领现场专业技术人员参与投标，让大家从单一的现场专业技术人员向国际化工程师方向转变，增强各专业人员的战斗力。

磨刀不负砍柴工，他通过投标的契机，发现管理团队自身问题、提升团队的市场竞争意识、增强投标中对属地化占比的考虑、与竞争对手优劣势分析，为巩固现有市场和后续市场开发积累了实战经验。

新角色，执行新思路

根据伊拉克现场实际情况，经分公司领导班子研究决定由他兼任哈发亚项目经理。他重新梳理项目组织机构，对人员分工进行调整，调动项目人员的积极性，查漏补缺项目管理中的问题，他重新分析项目盈亏点，倡导以经营计划为龙头，以更加科学的方法带动项目管理的新理念，摒弃“凭经验、我认为”的陈旧观念；根据项目材料的实际到货情况重新倒排施工组织。例如：5030转输泵站项目，设计采办严重滞后，加之5005FSF升级改造项目作业面不足等因素，导致项目人员出现滞工情况。为避免损失进一步加大，他当机立断调整动迁计划，经分公司批准后，项目从8月开始将中方人员分批撤离，待材料、设备到场并完全具备施工条件后， 12月份疫情放松间隙立即安排人员动迁现场进入大干的施工状态。现场成本费用减少约218万元。

在项目运行中，他意识到由于疫情误工、中方用工成本升高、安全风险升级及国际形势等因素的影响，像以往一样大批量使用中方操作人员已经无法适应现阶段的伊拉克市场环境。于是，他决定推行属地化模式，即实施以印度外籍劳务作为主力操作工人，以经验丰富的中方员工进行现场管理和监督的施工模式。在此模式下，项目使用印度电焊9名、印度管工7名进行5030转输泵站项目的工艺管道施工，用以替代中方操作工人，预计至项目结束可节约人工费180万元，这一举措加大了项目操作人员的国际化和社会化用工比例，增强了项目用工灵活性，打开了国际雇员的招聘新渠道，为伊拉克后续各项目人员使用积累了经验。

新项目，彰显身手

他在负责纳西里耶项目的筹备方面，目前正在与局项目部商讨长期停工造成的索赔及重新商定合同额度等事宜。在人员、设备、材料的筹措方面，利用在哈发亚项目运行中积累的经验，计划在纳西里耶项目上大量引进国际化和属地化资源，持续推行以印度籍和属地操作工人为主，有经验的中国工人进行现场带队施工的管理模式，并且在管理岗位上融入更多国际化资源，利用他们语言和专业知识上的优势更好的为项目服务。同时推广海外项目上进场站工艺的全自动焊接技术的应用，从而解决焊接效率、恶劣环境等问题。通过生产技术、生产观念到生产资源模式的全面革新，以实现项目利益最大化的目标。