我先不废话，说出我的观点：
当员工需要的时候，都重要；
当员工不需要的时候，都不重要。
我上管理课的时候，经常会讲一个段子，就是郭德纲的名言，每每揶揄于大爷，他都会耸着肩说：这段儿我爱说，不给钱我都说，为什么？他喜欢，过瘾。
所以很多管理者在激励下属的时候经常陷入的几个误区，在做管理的时候：
缺少对象思维，也就是不以需求为核心；
缺乏有效沟通，没有从表象挖及本质。
我依然记得小时候好像是从《故事会》之类的杂志上看到的故事，大致说的是一个企业家给自己出生的村子投资了很多设备，帮助村民们创业，勤劳致富，改善了生活条件，大家都很感激他。有一次企业家回村来参观、指导，顺便再追加投资，村民们忙活了大半天，杀猪宰牛，为企业家的团队准备了非常丰盛的一桌酒菜，可企业家坐在桌前有些尴尬，似乎没什么胃口，迟迟没有动筷，只是象征性地吃了些凉菜。在场的村民代表们面面相觑，不知道哪里做的不好，躲在后厨观察的一个大娘见状冲了出去，问企业家，“娃你是不是城里鸡鸭鱼肉吃惯了？要不要做一碗你小时候常吃的菜粥？”企业家大喜过望，连连点头。最后连喝三大碗菜粥，没有荤腥，一样吃的有滋有味。
当时看这个故事还小，总觉得这个企业家很作，好的不吃，去喝什么菜粥。步入职场，做了销售，面对客户的时候，才慢慢树立起“以客户为中心”的理念来，凡事做决定，一定是询问客户想要什么，然后结合自身的资源和建议，以客户需求为基础，设计方案，解决客户的痛点。
总而言之，客户需要的，才是好的。
回到管理的场景，有多少管理者是秉持着“服务心态”，把团队成员当成自己的客户，天天用“客户服务”的理念、行动，去做管理的呢？我在讲客户服务和管理课的时候，都会提到这个点：当你能做好客户服务，在管理场景也用同等的心态去执行，把管理团队，当做“服务团队”的时候，你就不会觉得困惑，缺少“管理手段”了。
言而总之，以员工需求为出发点，才是好的起点。
我们再看问题，“工资没少涨，奖金没少发”，像不像堆在企业家面前的鸡鸭鱼肉呢？企业家不仅不吃，还觉得膈应，那我问你，这桌菜，是鸡重要？还是鸭重要？你一定会告诉我，“菜粥重要！”那问题来了，我们是不是要着手研究两个问题：
你怎么知道企业家需要菜粥？
激励手段中，有哪些菜粥？
我们展开具体谈谈：
你怎么知道企业家需要菜粥？
管理的基础，是互相的了解、信任和尊敬
故事里的大娘看着企业家长大，对企业家的习惯、需求非常清楚，且再一次和企业家沟通，了解、核实企业家的需求，并获得了企业家的反馈，最后菜粥虽然廉价，但极大了满足了企业家的需求，甚至超越了企业家的预期；
管理中的管理者们需要反思，你是否了解下属的过往？下属的习惯、喜好？下属们目前的生活状态？婚姻状况？家庭组成？上下班通勤的情况？父母健康？孩子就读？平时喜欢什么音乐，看什么电影？读什么书？生活、工作中有遇到什么困难？为什么要了解这些呢？如果只是公事上的交流沟通，我们这群“社会人”所扮演的角色，就只有上级和下属，同事与同事之间的关系，生活中的方面不触及，互相的信任窗口是无法打开的，我们是否可以有朋友之间的友谊？可不可以是亦师亦友？也就是说，我们第一没有足够的信任了解下属的需求，第二我们了解的需求，可能也不够全面，你可能永远不知道，下属需要的是那碗菜粥啊！
无沟通不管理，管理者不主动问和引导，是沟通文化的缺失
我们都知道，对人产生约束和指引的，是制度和流程，而真正对人产生影响的，是文化，为什么我们看到有人欺负弱小、老人，我们的价值观会无法容忍？因为我们的文化就是这样，几千年来深受儒家文化的影响，我们根子里就认为，我们要做谦谦君子，我们的行为指导，就是“仁义礼智孝，温良恭俭让”，任何违背这些文化价值的，就无法获得我们个体、社会的认同，这就是文化的力量，所以往大了讲，我们深受民族文化的影响。
回到公司这样的小组织，我们又要受组织文化公司文化的影响，进入公司，就要有统一的价值观行动和反馈，都说企业文化就是老板文化，那么回到小部门团队，多多少少，管理者就要承担起一定的文化典范的作用，你如果是管理者，你平时有没有经常沟通，用沟通做管理的意识，或者你个人善不善于沟通，就会对团队文化形成榜样作用——什么意思呢？你如果喜欢沟通，去了解下属，去打开你的公开象限，分享你的目标、想法、战略，甚至寻求团队的支持，那你的团队也一定会效仿你，用沟通解决问题，主动谈自己的想法；
为什么我们一定要造高铁，一定要大力发展物流？因为物资、人员的流动加速了。为什么互联网的兴起，极大地促进了社会、科技、文化的进步？因为信息流动加速了。你看，一个好的沟通文化，其实也是激励的一部分，能帮助管理者及时了解团队动态，而不是一厢情愿地去做管理，看到下属没有主动性和积极性，就想着：加点钱吧？给点休假吧？
凡事看结果，如果没有达成管理想要的预期，就说明原来的举措没有用，或者说不够。
所以管理者一定要用沟通开道，以下属的需求为导向，设计自己的管理行为。
激励手段中，有哪些菜粥？
比较传统和接受度广的，是马斯洛需求理论，大家可以查阅相关书籍和课程，因为谈的人很多，目前很多激励方案的的底层逻辑，都是基于马斯洛需求理论，因为实在太经典；
我想谈的，不是表面需求，前面我提到一个词：从表象挖及本质
因为每个人的需求各不相同，就像冰山，海平面以下的，往往是可见部分的数倍，且隐藏在下面；
举个例子，我曾经发现下属状态不佳，便主动约时间沟通，当我们吃完午饭一起在滨江散步的时候，我问及他的需求，看看有什么资源，可以支持他提升状态的，他直接开口说，老板我想加钱，按照我上面说的，根据需求来，是不是直接加钱就完事儿了？不不不，你需要“强沟通”，来挖出“真需求”。于是我顺着他的话往下说，“小张你今年的绩效表现还是不错的，虽然和我们年初制定的目标还有些差距，但我相信我们一起努力不是问题，你在XXXX方面，我准备给你XXX安排，你还有什么想法没？对了，你说的加薪我觉得也是合理的，前提是绩效达标，你认同吗？”“老板我认同。”“不过我还是好奇，上个月你干劲还是很足的，怎么国庆长假后好像一下子不开心了？我应该早点跟你沟通的，是我的问题，是不是家里有什么事情，我能帮忙吗？而且你突然提加薪这个事情，你也知道我们的薪酬制度的，现在不是薪酬调节的时间点，真要加也要等年底review做好，我和HR一起再做方案，所以是不是有其他原因？”“不是的老板，关键我不是要加钱，我就心里不平衡。”“具体说说，我权限范围内的，我一定帮你解决。”“三季度的个人奖，老陈拿了，我觉得不公平，因为二季度也是他。况且，我也做的不错啊？”——你看，冰山底下的问题出来了，我们团队每季度都有个人奖，有个2000块的奖金，但现金奖只有一个，其他都是实物，且价值都只有几百，且老陈连拿2次，本质上，小张的需求是——寻求公平，体现个人价值。你说，如果单纯地给他加钱，能解决问题吗？给他加了，对团队其他人公平吗？底薪和奖金又有本质的区别，调整的流程非常复杂，设计社保税筹，有必要吗？所以，不以下属需求为核心的激励方案，都是耍流氓。
那么小张的需求，该如何分类和应对呢？小张的情况，既有亲和动机，又有权力动机，怎么理解？这里就需要我介绍一下【成就动机理论】，它是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、亲和和权力的需求。他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究，；
我用我的理解来形容下动机理论，就是解释员工心里“为什么”疑问的理论，因为员工时刻在想，“我到底为什么要主动呢？为什么我需要积极？为什么我需要把团队的目标当成我的目标？”
麦克利兰教授研究成果表明，与工作绩效有关的，会有三类重要的社会动机，即：
成就
成就动机高的人，会以结果为导向，以拿到结果为目的，所以会关注工作中的目标是否清晰，在工作进程中，沟通是否顺畅，能否获得及时反馈和相关的工作报告、结果，有没有获得及时的、充分的资源和信息；
亲和
亲和动机高的人，会以关系为导向，以和谐、协作为目的，所以会关注工作中是否与团队互信、和谐，与团队成员间的协作是否顺畅；
权力
权力动机高的人，会以自我价值为导向，以影响他人为目的，所以会关注自我在团队中的贡献价值，在团队中是否有决策权，能否驱使他人。
所以小张的案例怎么解决呢？
亲和动机
对小张来说，团队内部的公平，直接影响着团队内部的融洽程度，所以我需要用务虚会，增加团队内部的互信，敞开谈个人奖的评定标准，给大家更清晰的目标，并且请大家谈各自的感受，给团队管理提出中肯的建议。如果有必要，还需要一些放松的团建，让大家对各自的表现有一个清晰的认识，增进成员之间的和谐相处，最终让小张明白：给老陈的奖，是公平的，他没有拿到，也是合理的，这个不能靠我去解释，而是需要活动设计，让他自己体会和感受到；
权力动机
小张自己觉得做的还不错，但是没有得到认可，好，我就给你更大的舞台。这样有几个好处，第一，发挥他的所长，优势，做更大的贡献，比如给新人培训，跨部门会议的时候由他做代表，进行分享和交流，如果做的好，获得大家的肯定，这是一部分的激励，第二，如果做的不好，也不是经由我的口告知他的不足，我还是设计了体验，让他明白他和优秀员工之间是有差距的，再结合我的教练辅导，给予他支持和培训，也是一种激励。
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其实激励是管理中的一环，但底层逻辑是相通和不变的：
首先，管理者需要有意识和理念，激励不是单方面的，而是双方互相成就的；
其次，管理者需要有对象思维，客户意识，服务理念，以服务的姿态，去支持下属，而不是抱有刻板的管理者姿态，高高在上往下看，给你钱，给你职位；
然后，管理者需要以需求为核心，了解和分析，下属不积极、不主动的根源在哪里？人是有个性色彩的，也是有情况变化的，不积极是表像，每个人不积极的底层原因有很多，你仅仅用加钱这个方法，想解决复杂的“动机不足”这个课题，是不是有点过于乐观和想法简单了？
最后，管理者需要工具、理论模型以及敏捷地决策手段，设计制定激励手段，就麦克利兰的成就动机来说，我们就可以设计不同的体验，分别满足下属对成就、对亲和、对权力方面的动机需求，激励的模型理论很多，我们都可以参考，这才是一个不断学习、实践、修正、再学习的成长路径啊！
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