组织效能低下，是很多企业经营管理的“痛点、难点、焦点”。

  • 团队很努力从早忙到晚，但是总也没有业绩；

  • 一直在疯狂加班，领导疲惫、员工辛苦、士气低迷；

  • 人员扩张、成本激增，然而营收数据却没有同步增加……

相信不少管理者面对这类情况，都想发出一句喟叹：管理怎么这么难！

在这种情况下，管理者该怎么做呢？

克鲁克有句管理名言：管理大道至简，就是把正确的事情做成。这句话的意思就是正确地做正确的事。

不少管理大师和知名企业家都有类似观点。

  • 稻盛和夫：将正确的事情以正确的方式贯彻到底。

  • 任正非：坚持做自己认为正确的事，最终能取得成果!

  • 宋志平：领导要做正确的事，部下要正确地做事。

其实，在这之前，还需要有正确的人，让正确的人来把正确的事做成。这就是吉姆·柯林斯的“先人后事”管理原则，即先选人后做事。

虽然许多企业不惜高薪聘请人才，但这并没有从根本上解决问题。

究其原因，在于组织效能是系统性问题，而企业通常采取的只是单点突破的措施，没有系统性构建“人、事、机制”三个管理体系，因而无法改变系统。

什么叫正确的人

企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，其中第三条是：赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。

什么样的员工才是合适的？这里涉及到“人岗匹配”策略，即按照人适其事、事宜其人的原则，把合适的人放在合适的位置上，从而做到人尽其才、才尽其用。

企业必须对人才进行有效配置和合理使用，做到人岗匹配，才能发挥组织的最大效益。

人岗匹配主要包括三个匹配：

1、角色认知匹配

岗位所定位的角色和管理者自己认知的角色要匹配。不能企业认知你是营销副总裁，你却把自己当成总经理。

要知道，角色不同，要求不同。角色会影响行为，行为会影响组织效能。

管理者在公司的工作表现的好坏，其实不是评价管理者个人能力的关键，而是评价角色与管理者匹配的关键。

因此，实际工作中可能会出现，同一件事，A做是正确的事，B做就是不正确的事。

比如，如果你是领导，加班就没有表扬，因为对领导这个角色的认知是领导就应该加班，而普通员工加班就有表扬，这也是员工的角色所赋予他的认知。

2、任职资格匹配

岗位所需要的任职资格条件要与管理者个人的任职资格条件一致。任职资格主要包括四个维度：

知识维度，任职资格所需要的知识。

经验维度，任职所需要的经验。

技能维度，任职所需要的技能。

成果维度：任职岗位所要达到的成果。

3、岗位素质匹配

岗位所需要的素质特征要和管理者个人的素质特征一致。

素质，指的是人们在无压力、无约束下的一系列行为反应与习惯。所以，企业在测试一个员工的素质时，要了解他在无压力、无约束、领导不在时的状况下的真实表现，那才是素质。

一般来说，对企业管理者的素质测评主要有无领导小组测评、素质冰山模型两种方法。

企业只有做到了以上三个方面的匹配，才算是真正的人岗匹配，才能让人才的作用最大化，才能提升整个组织的效能，企业才能获得最大绩效。

什么叫做正确的事

麦肯锡要求每个员工在开始工作前，必须保证自己做的是“正确的事”。

什么是正确的事？刘润老师总结道：“所谓正确的事，其实指的就是大概率能成功的事。”

怎么判断什么样的事情算正确的事？可以按照以下5个维度进行衡量：

1、有发展空间、能创造客户的。

公司最重要的事情就是创造顾客。判断你做的事情是否正确，第一个衡量标准，就是这件事情是否可以创造客户。

只有创造客户，企业才能生存。不创造客户的事情，都可以停止做。

比如，当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。

2、有利于企业长远发展的。

着眼于未来，还是受困于现在，是能否成事的关键。

企业要善于为未来布局，只有着眼于未来前景而做好相应的准备，才能赢得未来。

不着眼于未来进行思考，必然会被未来所抛弃。管理者只有突破对短期利润的关注，从更长远的角度来审视企业的资源布局，才能使企业基业长青。

3、系统性的取舍。

有个著名的80/20法则，说的是我们应该集中80%的精力，去解决20%的主要问题，这才是性价比最高的做事原则。

企业管理也是如此。真正能为企业带来价值的事情就那么一两件，作为企业管理者，必须找到那20%的正确的事情，舍弃不正确的事，然后把80%的精力用在做正确的事上。

做事切记面面俱到，大而全的做事方式。什么事都在干，往往什么都干不好。

企业只有系统性地取舍，才可能把事情做正确，最终拿到成果。

舍弃有一个技巧，可以提前准备两个清单：机会清单、舍弃清单。

通过对企业现状和机会的分析，厘清哪些事情是有机会成功的，以及哪些事情是需要舍弃的。

4、不断修正和调整方向。

就如刘润老师说的，上一秒正确的事情，下一秒可能就是天大的错误。

正确的事，并不是要求一直正确，而是一个发现什么是正确的过程。

当企业想尝试一些新的方向，不妨大胆进行尝试，如果失败了就修正和调整方向继续尝试，直到找到正确的路。

5、走自己的路。

穿别人的鞋走路总是不舒服，不是大了就是小了，走起路来影响速度，甚至会走错路。企业管理也是同样的道理，不能穿别人的鞋，不能跟着竞争对手的脚步，而是应该坚持走自己的路、建立自己的差异化竞争力。

无论是海尔、联想、美的等传统企业巨头以及阿里、腾讯、字节跳动、小米等互联网巨头，其发展模式、成功基因等内生性增长体系都是无法被复制和克隆的。

因为在每家成功企业的背后，都有一份独具匠心的差异化竞争力在支撑和驱动。

如何让员工正确地做正确的事

让员工正确地做正确的事，也就是让员工的能力得到有效发挥，涉及到内外部诸多因素。

简单来说，员工既要有意愿，还要有能力，还得有条件，三者缺一不可。

能力这一块，我们前面已经讲过，这里不再赘述。我们现在还需要解决2个问题：

1、员工不愿意做

员工不愿意做，主要原因是物质激励和精神激励不到位。

物质激励方面，比如干多干少一个样，那么员工就不愿意努力做事，甚至敷衍、磨洋工，最后效率和效果好不到哪去。

精神激励方面，比如员工不认同公司的企业文化，觉得自己做的事没有任何意义，晋升无望等等。

付出和回报对等，以及员工潜能激发，都在于组织的评价和激励机制，以及企业文化等。

华为在这方面的做法就很值得借鉴。

在物质激励方面，华为有高薪激励、员工持股激励等方式。通过高薪激励，华为聚集了大量的优秀人才。而员工持股制度则让员工对企业有了极大的归属感，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起，是对员工长期激励的最好办法。

在精神激励方面，华为设置了荣誉奖、职权激励等，通过表扬、职权等方式对员工的努力成果给予肯定，激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。

华为通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使员工愿意高效地去做事。

2、员工能力不能发挥出来

如果员工有意愿，也有能力，但公司没能创造空间与舞台，员工的能力也发挥不出来。

比如新招聘了一个优秀的部门经理，如果企业没有没有对其团队成员的考核约束机制，他使唤不动团队成员，那么他根本没法发挥出他的团队管理能力。

因此，机制要解决的问题是在评估员工能力的基础上，给予其发挥的保障，比如授权机制是非常重要的方式，包括人事权、财务权和业务权等。

好的机制是确保和激发员工努力做好正确的事，让员工愿意干、主动干、拼命干。

结语

近年来，受疫情、国内外经济形势“不确定性”等诸多因素的影响，提升组织效能已成为摆在企业面前的一个重要课题。不管是管理者还是员工，都需要树立“正确地做正确的事”的观念。

提升组织效能，不能仅仅依靠某个人、某种方法，必须从顶层出发，通过“人、事、机制”三个管理体系的系统性构建，来真正实现组织效能的全面提升。