来源：《新合伙人制度》，北京大学出版社授权发布
如何让合伙人制度发挥最大的作用，让企业的全体员工拥有共同的理念、愿景和价值观，朝着共同的目标，不断努力奋斗呢？笔者认为，把合伙人制度与阿米巴经营模式结合起来运用，将是一个很好的解决方案。前文中分析了合伙人制度，它其实是一种激励机制，一种管理体系。如果没有企业的经营理念、愿景和价值观这些“软实力”作支撑，那么合伙人制度恐怕难以发挥它应有的作用。而阿米巴经营模式不仅能提供这些“软实力”，还能极大地激发每一位员工努力成为经营者的意愿。
7.1 何为阿米巴经营模式？
阿米巴经营模式是日本“经营四圣”之一的稻盛和夫发明的独特的经营模式。他在27岁时成立了京瓷，带领7个年轻人白手起家。当京瓷发展到300人左右的规模时，稻盛和夫发现以他一己之力，运用传统管理方式已经无法管理所有员工。于是，他创立了一种新的管理体系，并冠以“阿米巴”的名字。
阿米巴，又称阿米巴变形虫，是一种肉眼无法看见的微生物，如图7-1所示。
阿米巴有以下三大特点。
（1）生存适应能力极强。
（2）自我复制能力极强。
（3）团队精神极强。
阿米巴的这些特点，完美地体现了稻盛和夫的愿望，即希望企业按照一定的规则，划分成若干独立核算、自负盈亏的经营单元。每个单元既要灵活经营、独自盈利，又要发挥组织合力，实现公司整体发展的目的。而阿米巴经营模式中的每位员工，都应该以经营者的觉悟参与经营。
一、阿米巴经营模式的定义及目的
稻盛和夫在其著书和演讲中，对阿米巴经营模式做了如下定义。阿米巴经营就是把公司划分为若干个小集体，每个小集体都按照一个小公司的方式进行运营、独立核算、自负盈亏，并且公司对最小的经营组织进行业绩评估。通过赋权经营，在公司内部不断培养与企业家一致的经营人才，实现全体员工共同参与，创造高收益。它是成就员工，彻底解放经营者，构建幸福型企业的经营管理模式。
稻盛和夫创立阿米巴经营模式的目的如下。
（1）把组织划小，发挥每个细分组织（阿米巴）的灵活性和创造性。
（2）培养每位员工成为经营者的觉悟与意识。
（3）实现每位员工物质和精神两方面的幸福。
二、阿米巴经营模式的特征
阿米巴经营模式有以下两个特征。
（1）它不仅仅是一个管理企业、提高企业盈利能力的工具，更是一套建立在稻盛和夫经营哲学基础之上的，打造企业高收益体制的完整管理体系。
（2）构成该模式的两大支柱和一个根基（见图7-2）缺一不可，其中，京瓷经营哲学是其根基，尤其重要。
三、阿米巴经营模式在中国推广的现状
为了向更多的经营者传授企业经营方面的经验，稻盛先生于1983年在京都成立了“盛和塾”，还在中国、美国、巴西等国家和地区成立了海外分塾。其中，中国的“盛和塾”的会员规模，在所有海外分塾中是最大的，据说截至2021年有超过1万名的中国企业家会员在籍学习。笔者通过对多名中国“盛和塾”的企业家学员进行访谈了解到，很多会员企业引进了阿米巴经营模式后，经营者在经营意识、经营手法等方面发生了积极的改变，企业形成了高收益体制，经营状况越来越好。与此同时，阿米巴经营模式在中国推广时也遇到了一些瓶颈，一些引进该模式的企业遭遇了失败。通过对这些失败案例进行分析，可以总结出以下三点原因。
（1）部分企业只把该模式理解为一套马上能带来经济效益的经营工具。它们在没有很好地消化吸收其重要根基——“京瓷经营哲学”的基础上，只学习了该体系中的一些管理制度和报表等管理工具，急功近利，只想快速见效地走捷径。
（2）一些企业对其全公司进行阿米巴经营单元划分时，没有客观、正确地把握各部门的经营实态，导致的结果是划分的阿米巴单元不合理，没能形成经营资源最优化配置及各个阿米巴之间的协同效应。
（3）有些企业把该模式简单地理解为绩效激励机制：达成经营目标时，给予物质奖励；反之，则没有。这样一来，导致全体员工的工作意愿和士气会随着企业经营结果的变化而产生很大的差异，经营变得不稳定。本书将着重探讨第三点原因。笔者认为，将合伙人制度与阿米巴经营模式相结合，以前者作为绩效激励机制的基础，如果能让各个阿米巴的巴长和成员成为合伙人，那么他们将不再一味地关注物质激励，会意识到是为自己工作，从而产生“主人翁”意识，全心全意地投入企业经营中。
7.2 阿米巴经营模式的两大支柱和一个根基
阿米巴经营模式由图7-2所示的两大支柱和一个根基构成。三者之间的关系从稻盛和夫的说明中可以窥见一斑。他曾说：“在京瓷，以我的‘会计学’和‘阿米巴体制’作为经营管理的两大支柱。这也可以比喻成一间屋子，经营哲学是地基，会计学和阿米巴体制这两根柱子相互支持，缺少其中任何一根柱子，这间屋子也撑不起来。”
7.2.1 阿米巴经营组织
阿米巴经营体制，又称阿米巴组织，目的是分权赋能，最大限度地发挥每个员工的积极性与自主性，从而激发出组织活力，实现企业的高收益体制。
面对不同行业的企业，我们应以怎样的标准或原则来划分阿米巴经营单元呢？稻盛和夫认为应该遵循下面三个原则。
（1）阿米巴经营单元能够独立核算。
（2）阿米巴经营单元能够执行公司的方针，与公司拥有同样的目的。
（3）它是独立完成业务的单位，经营者能够全盘掌握其业务情况。稻盛先生曾在CCTV的《对话》节目中，通过一个杂货店的案例，简单明了地说明了划分阿米巴的奥秘。
稻盛先生讲道，他家附近有一家他太太经常去购物的杂货店。店里卖蔬菜、水果、鲜鱼、鲜肉及干货等食材。店主按照传统的做法，对每个月所有食材的采购成本没有分类记录，而是只记录合计金额，然后用总收入减去总成本，得出全店总体盈亏数字。稻盛先生认为，这样的做法无法知道各个部门盈亏的真实情况。于是，他建议把杂货店划分为果蔬组、生鲜组和干货组，分别独立计算进货成本和销售额，然后通过各组的实际经营结果，经营者对保留哪个部门或砍掉哪个部门做出自己的经营判断。这种模式就是阿米巴组织划分的原则和模式。
运用阿米巴划分原则，笔者先用超市替代上述案例中的杂货店，并将其划分为四个阿米巴，分别是卖蔬菜水果的“果蔬组”，卖生肉、鲜鱼的“生鲜组”，还有“烟酒组”，以及卖食品类的“零食组”，如图7-3所示。接着，以阿米巴单元为单位，分别记录销售额、采购成本以及盈利金额。这样划分以后，哪个部门（即独立的阿米巴经营单元）盈利，哪个部门亏损，一目了然。
案例 7-1 “强哥餐厅”的股权结构及阿米巴组织划分
张三、李四和王五一起创业，成立了A公司，在北京开设了一家日本料理餐厅，取名“强哥餐厅”。注册资金为1000万元，三人分别占股60%、20%、20%（见图7-4），并分别出任CEO、CTO、CMO。然后他们又雇用了厨师、服务员若干人，店铺选址并装修后顺利开业。
三位股东决定采用阿米巴模式运营新公司。具体来讲，就是将新公司分为“费用中心”和“利润中心”两大部分。前者由公司财务、IT等管理职能部门构成，不直接产生利润，其运营费用由利润中心来分摊。由于费用中心是公司的基础部门，服务其他各业务部门，因此不划分阿米巴单元。
利润中心由“后厨组”和“服务组”两个阿米巴经营单元组成，独立核算，自负盈亏，如图7-5所示。由于公司处于创业初期，经营人才不足，阿米巴巴长人选由公司总部指定。
阿米巴经营体制，除了划分阿米巴的原则和方法之外，还包括阿米巴之间的内部交易原则。为了避免企业内各个部门（阿米巴）因循守旧，固守“部门本位主义”，而忽视市场声音的风险，稻盛和夫确定了阿米巴之间的内部买卖关系，并创造性地发明了阿米巴单位间内部交易的“四原则”。
原则1：简单性。在保证公平的基础上，力求简单，防止交易成本简单性。在保证公平的基础上，力求简单，防止交易成本增加。
原则2：激励性。通过独立核算，激发各阿米巴的活力，提高价值激励性。通过独立核算，激发各阿米巴的活力，提高价值创造。
原则3：市场性。衡量内部进步性的同时，关注外部的竞争性。
原则4：公平性。准确反映价值的创造总量与增量。
同时，稻盛先生还规定阿米巴单元之间可以依照图7-6所示的五大方法，确定内部交易价格。当然，当外部价格更有优势时，阿米巴单元也可以根据市场行情，从企业外采购原材料或销售成品。
案例 7-2 “强哥餐厅”的内部交易定价
前面案例1中的公司A划分出了服务组和后厨组两个阿米巴单元。接下来，我们看一看它们是如何运用前文提到的阿米巴单元之间的内部交易原则，为彼此的服务定价的。
“强哥餐厅”新推出一款高级料理——“清酒炖蟹”。经过调查市场上同款菜品的定价，后厨组提供给服务组的售价是100元/份（见图7-7）。其中，制作成本（含食材）70元，自身利润10元，给服务组的佣金是20元。这里采用的是内部交易方法中的佣金定价法。
服务组按照100元/份的价格销售给客户，获取了20元毛利。其中10元为自身营销费用（微信群宣传等），剩下的10元是自身利润。
从这个案例我们不难看出，比起传统的内部交易方法中的成本定价法，即服务组在后厨组的实际制作成本上直接加上利润，作为餐厅的整体收益，采用上文中的佣金定价法，更能让所有阿米巴单元，特别是以前没有市场意识的后厨组，感受到外部市场的压力。例如，竞争对手的同款产品卖得比自己更便宜。这样一来，市场部门（不同阿米巴单元）就会根据市场反馈，协商调整产品结构及定价策略。
阿米巴经营体制中，除了量化分权，还有集中管控的体系。试想，如果完全放任阿米巴独立自主经营，而没有一定的管控体制，将会给企业经营带来无法预估的风险。鉴于此，企业会通过建立阿米巴“两会”体系：“经营计划会”和“业绩分析会”，动态地管理企业的整体运营，达到整体（企业）与局部（各个阿米巴单元）、组织（阿米巴）与个人（员工）之间的平衡。
经营计划会，顾名思义，就是企业中各阿米巴通过一定的会议模式，制订月度、年度经营计划，然后整合成企业整体的经营计划。业绩分析会是指每月完成当月计划后，通过一定的会议模式，回顾计划执行情况，发现问题，分析达成目标或未达成目标的原因，并找出改善的方法。
由此可见，阿米巴的“两会”体系如果运营得当，则能够起到对各个阿米巴经营单元进行集中管控的作用。
7.2.2 阿米巴经营会计
经营会计的目的在于实时反映企业的真实经营状态，为经营者提供决策，起到改善经营的作用。
阿米巴经营会计是指按照各个阿米巴单元独立核算的原则，通过单位时间核算制度和边界利润等经营指标，实时动态地掌握每个阿米巴单元乃至企业整体经营状况的会计体系。
阿米巴经营会计的核心是稻盛和夫的“会计七原则”。
原则1：现金本位经营原则。
公司经营中秉持“现金为王”的原则。经营者要时刻密切关注公司账户中的现金储备，有备无患。
原则2：一一对应原则。
在公司的日常经营活动中，产生购买、生产、销售等活动时，必须实时地用票据与之“一一对应”，做正确的财务处理，杜绝事后记账等行为，以及钱票不一致等情况。
原则3：收入费用配比原则（或称“筋肉坚实”的经营原则）。
公司经营必须遵守“量力而行”的原则，把资产负债率控制在合理水平，即少借债，少加杠杆。努力提高公司的利润，内部留存，以备不时之需。
原则4：完美主义原则。
培养员工的工匠精神，打造高性价比并深受客户喜爱的较为完美的产品和服务。
原则5：双重确认原则。
为了减少工作中由于员工无人监督、无人确认结果而造成的工作失误、腐败等问题，不同部门或岗位要针对同一项工作进行双重确认。
原则6：提高核算效益原则。
提高效益的方式主要表现为阿米巴经营的“单位时间效益核算制”。
原则7：玻璃般透明的经营原则。
为了培养全体员工的“人人都是经营者”意识，经营者应该把公司经营的各项收支、盈亏数字等信息（管理层及员工薪酬等敏感信息除外）实时与员工们分享，让他们一起参与公司经营。让员工意识到，自己并不是每天重复同样的工作、拿工资的“打工者”，而是这家企业的“主人”。阿米巴的经营计划、业绩管理、劳务管理等所有与经营相关的事情，都由各个阿米巴的员工自己运作，独立核算，自负盈亏。通过阿米巴经营模式，实现全员参与的透明经营。
阿米巴经营会计的特征有多层化、精细化、即时化、可视化。
（1）多层化：通过经营会计报表中的七大科目（销售额、变动费、固定费、边界利润、经营利润、人/月劳动生产力、单位时间附加价值），多层级、多角度地反映企业经营实态。
（2）精细化：通过单位时间附加价值等不同经营指标，精确、细致地展现经营的真实情况。
（3）即时化：每天录入相关数据，及时得到当日经营结果。如果希望进一步经营数字即时化，也可以获取每小时的经营数字，从而实现真正意义上的实时动态化的经营。
（4）可视化：通过图表等形式，把经营数字以可视化的方式展现，从数字结果中可以直观地发现经营中的问题。
案例 7-3 “强哥餐厅”的阿米巴经营会计
前面提到的A公司，经过一年的运营，受到了广大消费者的喜爱，经营逐步走上正轨。图7-8所示为某月该餐厅的各项经营指标。通过对这些数据进行分析，除了可以实时准确地掌握该餐厅的盈亏情况，更重要的是，可以通过提高单位时间附加价值（经营利润÷月工作时间），提高企业的劳动生产率和收益率。
图7-8所示，为了简单明了地反映各个阿米巴的经营实态，阿米巴经营会计体系简化了西方管理会计体系中的财务报表项目，使得没有专业财务知识和相关经验的阿米巴巴长和普通员工，也能很容易地理解这些财务数字背后的含义。
阿米巴经营会计体系中有两个重要的财务指标，一个是边界利润，另一个是单位时间附加价值。下面笔者将结合“强哥餐厅”的案例，对这两个财务指标做简单说明。
边界利润=销售额-变动费
其中，本案例的变动费包括食材费、物流运输费、促销费，指的是随着企业经营规模的扩大，投入金额随之增加的经营项目。
单位时间附加价值指的是该餐厅中的每位员工在单位时间内（1小时）创造出的附加价值。该指标反映的是该企业员工的劳动生产率，也反映出了该餐厅的经营效率。
单位时间附加价值=经营利润÷月工作时间
其中，经营利润=边界利润-固定费，反映的是该阿米巴在一定期间内的整体盈利水平，固定费指的是不随企业规模增减而变化的项目，如房租、水电、煤气费用等；月工作时间指的是该阿米巴中所有员工的月工作时间总和。
人月劳动生产力=边界利润÷人数
从上面的公式中我们不难看出，只有当人月劳动生产力对应的数值大于员工实际月薪金额，该餐厅才能实现盈利。
那么，通过上述分析，A公司在哪些方向上努力才能改善餐厅（划分为“服务组”和“后厨组”两个阿米巴单元）的经营呢？
结合分析过的此案例中的各项重要指标，有4个改善方向，分别是增加销售额、节省费用、减少员工数量、缩短工作时间。
7.2.3 京瓷经营哲学
京瓷经营哲学是阿米巴经营模式中最重要的部分，是阿米巴经营模式的根基。如果不能很好地理解、消化、吸收其真谛，那么即便对经营会计和经营组织部分运用得再熟练，也很难真正让阿米巴经营模式在自己的企业成功落地并形成高收益体制。
京瓷经营哲学，是稻盛和夫在其60多年的经营活动中总结提炼的经营思想，概括起来主要有两点：“利他之心”和“作为人，何为正确”。
“利他之心”的思想是贯穿稻盛和夫一生工作与生活的基本的价值观和行动指针。从稻盛先生的价值观，以及他创建京瓷并经历了一系列挫折后，对京瓷的愿景所做的描述中不难发现他创办企业的初心，他并非为了一己和经营者小团体的利益，而是把实现员工物质和精神两方面的幸福放在了首位。他希望自己所创办的企业可以为所在社区做出贡献。这里的“社区”可以理解为是一个广义的概念，既包括该企业所在的街区、城市，也包括其所在的国家。最后也是最宏大高远的层面，稻盛和夫希望京瓷能够为人类社会的繁荣进步做出贡献。从上述三个层面可以看出，稻盛先生已经不再停留在一个成功企业家的境界，而是上升到了“把全人类的福祉作为思考的对象”的哲学家的境界。
稻盛和夫在很多场合讲过，一直支撑他做出正确经营判断的底层价值观，是“作为人，何为正确”这一判断标准。体现这一判断标准最著名的案例，是稻盛和夫创立KDDI的故事。
案例 7-4 稻盛和夫创立 KDDI
追溯到20世纪80年代，此时的日本长途电话业务由NTT（日本电报电话公司，是当时日本最大的通信企业，也是日本国企）一家垄断。稻盛和夫看到日本国民需要支付高额的电话费，认为有必要成立一家通信公司，通过与NTT开展公平的市场竞争，让居高不下的电话费降了下来，最终让日本国民受益。
自从有了这个想法，此后的半年时间里，稻盛和夫每晚入睡前都会扪心自问：自己想做通信公司，有无私心？是出于想出名和获利的“私利私欲”吗？经过半年的自问自答，他终于有了结论：他做这家公司没有任何私心，就是希望日本国民能够享受到优质低廉的通信服务。想清楚以后，稻盛和夫马上开始行动，投资1000亿日元（约合60亿元人民币）成立了KDDI，与NTT抗衡。经过多年的经营，KDDI成功在日本上市，成了日本第二大通信公司。而稻盛和夫自己，从成立KDDI之日起，没有拿过一股股票，而是全部分给了KDDI的管理团队和员工，真正体现了他自己所说的“了无私心”的大义名分。
此判断标准，也被很好地运用在京瓷各阿米巴经营单元之间的内部交易的场景中。它是制定彼此都能认同的内部交易价格时，大家都遵循的判断尺度，即不以获取自己本部门的最大利益为制定价格的出发点，而是以企业整体利益最大化为出发点，互相协调，最终达成一致。
京瓷经营哲学的核心理念，如“利他精神”“共存共荣”“利益共同体”等，同样也是合伙人制度的价值观的基础。
7.3 阿米巴经营模式的成功案例
近20年来，阿米巴经营模式已经在我国上千家企业落地生根，取得了累累硕果。其中不乏创造性地运用阿米巴经营模式，并取得了巨大成功的经典案例。下面介绍两个国内企业的代表性案例。
案例 7-5 韩都衣舍的“三人小组制”模式
韩都衣舍“三人小组制”的正式名称是“以小组制为核心的单品全程运营体系”。该体系打破了服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等部门的边界，整合为“一体化”的服务平台，服务一线部门。其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，每个小组一般由设计专员、页面制作专员和货品管理专员三个人组成。每个产品小组，可以被视作一个独立核算的阿米巴经营单元。同时，公司总部提供供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的基础功能。韩都衣舍的运营体系如图7-9所示。
下面让我们来看一看“三人小组制”模式具体是如何运作的。
韩都衣舍在发展初期，先从韩国引进时尚品牌，然后进行二次设计，制成成衣后在淘宝店销售。具体来讲，每个小组根据市场流行趋势，先由本组的设计专员设计服装款式，然后由页面制作专员设计展示页面的信息，最后由货品管理专员对接总部的供应链及仓储等功能团队并负责产品上架。韩都衣舍的“三人小组制”，分工明确，各司其职，形成了产品从设计、生产准备到网店上架的完整闭环。“三人小组制”的构成如图7-10所示。
韩都衣舍最多曾拥有200多个独立的服装品牌，每个品牌都是按照上述“三人小组制”模式运作的。这种模式极大地发挥了公司整体的活力，满足了众多消费者的不同消费需求。
不同于传统服装企业，韩都衣舍采用此模式有以下两个优势。
第一，提升了企业整体运营效率，调动了员工的积极性，让人人成为“经营者”。
“三人小组制”的“责、权、利”特点如下。
责任：确定销售任务指标（如销售额、毛利率、库存周转）。
权利：（1）确定款式；（2）确定尺码及库存深度；（3）确定基准销售价格；（4）确定参加哪些促销活动；（5）确定打折节奏和深度。
利益：业绩提成=（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转率（销售额完成率）。
产品小组更新自动化：每日对销售额进行排名；新小组向原小组贡献培养费（10%）。
第二，高度感知市场动态，减少库存，提高收益率。
由于每个小组对选择服装品牌、款式、定价等拥有高度自主权，可以随着市场的需求变化，及时做出调整。这样一来，就可以解决传统服装企业经常面临的高库存、占压资金等问题，从而实现高收益。
从以上分析不难看出，韩都衣舍作为一个成立于2008年的韩国服装代购小店，从年销售额不足20万元到超过300亿元，从一个淘宝小店蜕变成中国最大的互联网服装品牌生态运营集团，活学活用阿米巴经营模式是其成功的主要原因。
案例 7-6 阿米巴经营模式在海尔集团的变形
海尔集团的前首席执行官张瑞敏在CCTV的访谈节目中曾经说过，他十分尊敬和钦佩稻盛和夫，也提到过一直在研究并借鉴阿米巴经营模式。
海尔的“人单合一”双赢模式，可以理解为：“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连接到一起。而“双赢”则体现为员工为用户制造价值的过程中实现自身价值。该模式是阿米巴经营模式的一种变形。广义地讲，这里所说的“人”，既可以是一个员工，也可以是几个员工构成的阿米巴单元。
那么，海尔基于什么原因创造了这种模式呢？原来身处制造业的海尔，当初也面临困扰传统制造业的库存问题等。为了解决信息化时代由于国际市场规模不断增大而引发的竞争，导致日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，海尔将“人单合一”模式作为它在全球市场上取得竞争优势的根本保障。
下面让我们来看一看这种模式是如何运作的。
“人单合一”模式是精益生产的新发展，也是阿米巴经营模式的一种变形。“人单合一”的实质就是目标管理，它是将企业目标分解到各个订单上，将各个订单所承载的责任，以分订单的形式，下发给相关员工，由员工对各自的订单负责。管理部门通过评价各个订单的完成情况，对员工进行绩效考评。
7.4 结合阿米巴经营模式，建立新合伙人制度
7.4.1 阿米巴经营模式与合伙人制度结合的意义
阿米巴经营模式与合伙人制度结合的意义，主要体现在下面两个方面。
1.补充阿米巴经营模式中的激励机制，助其突破在我国推广时遭遇的瓶颈。
笔者在上文中曾提到，阿米巴经营模式被引入中国后，虽然有了长足发展，在上千家企业中落地并取得了一定成果。但同时由于该模式来自与我国国情及企业文化有很大差异的日本，在国内推广时也曾遭遇过瓶颈。其中最大的课题时，它的激励机制以精神奖励为主，即阿米巴达成经营目标时，不是以奖金等物质奖励形式激励员工，而是采用表彰等嘉奖形式。这种激励模式，对于员工非终身雇佣制且平均在职时间较短的我国国情来说，未必能够被企业界广泛接受。
如果在阿米巴经营模式中引进合伙人制度，将能很好地改变这一窘境。企业把经营良好的阿米巴经营单元法人化，即以此成立有限合伙企业。不仅母公司在此企业投资占股，也让阿米巴巴长和员工投资入股，并且让前者做新企业的负责人，管理日常运营。新企业经过一段时间的运营，步入正轨并产生盈利后，各方股东都可以享受股东分红。阿米巴中的管理者和员工们由原来的“打工人”，变成了“给自己打工”，实现了“人人都成为经营者”的企业愿景。
2.为阿米巴经营模式建立有效的“裂变模式”，助其健康快速地发展。
前面提到的有限合伙企业如果经营良好，其中的个别优秀员工也希望独立，成立新的有限合伙企业，那么从母公司的角度来看，这将是“孙公司”层级的法人，也将是一种有效的裂变模式。在“孙公司”层级的新有限合伙企业中，不仅母公司和“子公司”层级的有限合伙企业的管理层可以出资入股，新独立的阿米巴的优秀员工也可以出资入股，并成为该有限合伙企业的合伙人，参与日常经营。GP和LP收益的分红比例，可以采取“同股不同权”的模式，按照各个合伙人在新企业的实绩贡献来进行。
7.4.2 打造新合伙人制度的三步法
在阿米巴经营模式中，可以运用下面的三步法建立合伙人制度。
1.让阿米巴巴长和员工正确理解合伙人制度的目的和意义。合伙人制度并不是企业经营活动中可以解决任何问题的“万能药”，其实质是一种公司运营管理模式，一种激励机制。对其过度期待，对其作用过度夸大，都不利于企业经营。
企业在阿米巴经营单元中，正确推广合伙人制度的科学合理的做法应该是像最初推广阿米巴经营模式那样，对全公司各个阿米巴单元的巴长和员工，开展一系列主题明确、注重实践和互动的培训。通过这种方式，参加者首先正确理解合伙人制度的目的和意义，其次才是学习具体的合伙人制度的运作手法。这个顺序不能颠倒，否则，导致的结果可能是，仅仅把合伙人制度当作一种工具，而没有其底层的目的和意义作支撑，这样的合伙人制度便没有了“灵魂”。
2.制订合理的项目推进计划，按部就班，循序渐进。
经过各相关参与方的充分讨论后，制订详细可行的项目推进计划，并按此计划循序渐进地推进。
第一，阿米巴经营单元需要在该计划中制定明确的经营目标。经营目标分为年度和月度经营目标。具体来讲就是，阿米巴单元巴长和员工需要一起讨论决定销售额、成本及利润等数字指标。
第二，需要明确定义，在阿米巴单元达到什么样的经营目标后，引进合伙人制度。例如，阿米巴管理层约定，当本阿米巴当年利润率达到15%以上，并实现利润500万元的经营目标后，开启引进合伙人制度项目。
3.由阿米巴成立的新公司，最好采用有限合伙企业形式。
有限合伙企业由于不是独立法人，合伙人变化时不必到工商局登记备案，因此操作起来比较灵活。阿米巴巴长可以作为该有限合伙企业的GP，负责该有限合伙企业的日常运营管理。母公司及阿米巴中的员工持股平台，作为有限合伙企业的LP。根据《合伙企业法》（1997年8月1日施行，2007年6月1日修订）的规定，最多可以有不超过50名员工进出该持股平台，而不需要每次有人员变更时做登记备案手续。
7.4.3 与阿米巴经营模式结合时的注意事项
在运用阿米巴经营模式设计合伙人制度时，需要注意以下事项。
1.母公司投资由阿米巴成立的新公司时，最好是以法人形式投资。比起以母公司创始人等人的个人名义作为阿米巴新成立公司的股东，用母公司的名义，以法人股东形式投资更为合理。这样一来，对外可以提升总部形象。同时，法人股东相较于个人股东的形式，其稳定性等各方面因素，更有利于参与阿米巴新公司的管理。
2.投资阿米巴新成立的公司时，最好是母公司成为其控股股东。
成为控股股东就可以对该公司的一系列重要事项、重要决策有控制权。虽然阿米巴的负责人通过各方面考察，被母公司认为是合格的经营者后备军，是阿米巴新公司的“掌门人”，但从公司连锁经营的整体风险管控角度来看，让母公司成为占股超过50%的控股股东，对于公司整体及阿米巴单体的经营稳定性，都有着重大影响。
3.对阿米巴单体推广合伙人制度，应该本着“逐步导入，循序渐进”的原则。
因为各个阿米巴单体的发展程度、盈利水平以及巴长的经营能力等方面，会存在明显差异，所以，不建议公司总部采取“一刀切”，在所有阿米巴单体中推广合伙人制度。而是要根据一定的标准，选择那些拥有正确的经营理念、经营能力强、盈利好的阿米巴单体做试点推广。根据推广情况，再酌情扩大范围，推广到其他阿米巴组织。
思考
F公司经营着15家宠物连锁店，想在其旗舰店（已引进阿米巴经营模式）试点合伙人制度。请为其设计由F公司、旗舰店店长和店员三方股东构成的新公司的股权架构。新公司将采用有限合伙企业形式，并由F公司控股。
参考答案
以该旗舰店为主题成立有限合伙企业X，合伙人包括F公司（母公司）、店长及核心店员，持股比例分别为51%、25%~35%、14%~24%（注：持股比例总计为100%）。这样的股权安排，既可以保持F公司对X公司（有限合伙企业）的控制权（占股51%，拥有相对控股权），还可以让店长成为第二大股东，起激励作用。同时，核心员工的持股安排，可以通过新设的员工持股平台来实现。
2月份中标信息：
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