（快消品讯）近日，科尔尼管理咨询发布报告，纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的核心战略之一，其渗透率普遍可以达到销售额的30%以上。中国商超零售企业无疑再次来到了转型的十字路口，自有品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。

国内零售大环境急剧变化。流量成本大幅上涨，无论是新零售还是传统零售，“投流+变现”的打法已不再是制胜法宝，回归“商品力+供应链”的本质迫在眉睫。在此背景下，自有品牌日益受到商超零售企业的关注。品牌架构、品类覆盖和拓展的战略问题，并构建以商品和供应链为核心的运营保障体系，是当下构建自有品牌的核心要素。

品牌：纵横结合的体系覆盖

一般而言，成熟的自有品牌架构应该包括纵向和横向两个子品牌体系，并且两者的定位各有侧重。通过纵向布局，可以覆盖不同档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的第一步；通过横向布局，可以进一步专精在部分核心品类或客群，强化细分领域的品牌心智。

纵向来看，品牌矩阵通常包括大众、中端、高端三个档次。其中，大众品牌主打性价比，辐射价格敏感人群；中端品牌强调品质，是符合零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌体系的中流砥柱；而高端品牌定位最优品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。

在品牌矩阵构建的过程中，一般遵循从易到难、循序渐进的原则——即通常从大众和中端品牌切入，基础巩固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。

横向来看，可根据不同品类或特定人群的需求进行品牌布局。比如，围绕食品可以细分出生鲜、烘焙、熟食等品类，打造专业子品牌。又如，可以针对母婴儿童、食物过敏等不同人群进行精准覆盖。

要充分探讨品牌维度，除了品牌矩阵的跨度，还应关注其商品渗透的深度——这背后体现的其实是自有品牌和三方品牌之间的关系。

品类：逐步渗透的演进逻辑

纵观全球零售商自有品牌的品类演化逻辑，“始于生鲜、陷于食饮、忠于品牌”似乎是颠扑不破的路径。零售商通常从生鲜等引流品类开始，逐步拓展至食品饮料等其他领域，最终触达调味、个护等品牌壁垒更高的品类。这一演化路径的核心逻辑是逐步突破消费者的品牌心智壁垒，以及商品开发/生产的供应链壁垒。

考虑到目前中国商超零售行业所处的发展阶段，在3R（即食、即热、即烹）、烘焙、乳品、粮油、家清等领域，可以优先尝试探索自有品牌。确定优先品类后，需要集中精力打造心智商品。心智商品通常借由消费者购买率、复购率等指标来定义，而高购买率和高复购率通常由高性价比和差异化来推动。

对于大多数国际零售商而言，心智商品的打造一直是其自有品牌的核心策略之一，也会给予更大的营销支持和更长的培育周期。具体来看，一是聚焦优势品类，打造长青商品——坚果、巧克力、饼干、红酒、咖啡等重点品类中，常青款的占比普遍高于70%，产品生命周期也基本在2年以上。二是优先配套资源，重点营销推广——与三方品牌在3~5家门店进行小范围试点不同，自有品牌在上市初期就会全国推广，不仅提供堆头等优质陈列位置，还会配套试吃等活动。

供应链：全球布局的分级网络

首先，自有品牌供应商往往以中小型企业为主。自有品牌对于消费者的高性价比、对于零售商的高毛利，都源自供应商的毛利让渡。相较大型供应商，中小供应商因为品牌、渠道等竞争劣势，往往更乐于以较低的毛利为零售商提供代工服务。此外，大型品牌商也会担心自有品牌带来的潜在竞争，因此对提供代工更加谨慎。

具体来看，在OEM、ODM的基础上，零售商可以通过来料加工的形式控制供应商的上游原材料采买，从而更好地确保产品品质，并发挥集中化、规模化采购的成本优势。此外，零售商还可以通过联名或专供模式，打造产品的稀缺性。不过这种模式通常仅适用于一定时间内的特定产品（如网红爆款），品类覆盖范围也相对有限，更多是被用作补充性的采购方案。

当传统模式发展停滞、创新模式更新放缓，整个行业陷入同质化竞争的恶性循环时，留给零售商们的选择并不多了。自有品牌是大势所趋，但又充满挑战。无论是品牌和商品的重构，还是优质供应链的把控，既需要借鉴国内外最佳实践，也需要根据自身情况反复测试、调整，做好试错的准备。唯有自有品牌建设者，才能成为破局者，也才有望成为下一轮商超零售浪潮的领跑者。

资料来源：科尔尼管理咨询（L）