作者：李铮，中国中车集团有限公司党委常委，中国中车股份有限公司党委常委、总会计师

来源：《财务与会计》202303期

摘要：以大数据、人工智能、物联网为代表的新兴技术与传统产业加速融合，正在全方位引领各产业进入数字化、智能化新阶段。中国中车集团有限公司在构建财务数字化建设条件综合评价模型、综合分析各单位财务能力成熟度、评价各单位数字化准备充分度的基础上，提出了“1654”财务数字化建设方法论，即以“建设具备中车特色的数智型财务体系”为主攻目标、以“智慧、融合、使能、协同、洞察、远见”为建设方向，以“打造财经数据中心、搭建业财融合网络、建立卓越运营机制、构筑经营分析大脑、绘制战略经营地图”为主要举措，以文化、组织、人才、数据支撑为重要保障的财务数字化建设顶层规划蓝图，深入拓展财务职能，加快革新财务能力，促使财务真正发挥支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的关键作用，推动公司价值型财务管理战略转型。

2022年3月，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确提出“加强数据源端治理，提升数据质量，维护数据资产，激活数据价值”。中国中车集团有限公司（以下简称中国中车）据此提出了“1654”财务数字化建设方法论，绘制了财务数字化建设顶层规划蓝图，进一步推动公司价值型财务管理战略转型，为经营管理数字化及产业数字化构建坚实基础。

一、中车财务数字化建设条件

为摸清财务数字化转型的基础条件，理清后续财务数字化的推进思路，集团选取了营收规模较大、主业归属核心业务板块的七家下属智能制造示范企业进行重点考察，包括中车长春轨道客车股份有限公司、中车唐山机车车辆有限公司、中车青岛四方机车车辆股份有限公司、中车青岛四方车辆研究所有限公司、中车株洲电力机车研究所有限公司、中车株洲电力机车有限公司和中车株洲电机公司。通过对七家一级子公司的走访调研，重点把握核心下属单位在财务能力、财务痛点诉求、数字化规划举措等方面的相关信息，切实了解到一线单位财务转型最新情况，并为精准、科学地做好集团财务数字化规划设计奠定坚实的信息与数据基础。

集团有针对性地构建了财务数字化建设条件综合评价模型，以财务能力成熟度和数字化准备充分度为两大维度，综合分析各单位的财务能力，细致评价各单位在数字化方面的准备条件，形成了对于数字化建设的能力适配和条件匹配情况的总体认识。

（一）财务能力成熟度

中国中车财务能力成熟度评估模型从财务会计能力、业务支持能力、管理会计能力、决策支持能力四个层次出发，综合评价财务在价值守护、价值创造等方面发挥的作用。

1.财务会计能力。

在财务核算模块，多数单位积极推进ERP、共享平台等信息系统的上线与业财集成，推进财务制度、科目、核算标准的相对统一，建立较为完善的核算质量稽核机制，推动财务核算标准化、核算效率及质量达到规范水平。少数单位存在信息系统未完全统一、部分业务缺乏系统支撑、核算流程设计欠合理等待优化点。

在资金结算模块，依托财务共享建设和资金结算系统建设，借助财企直连、票据直连等功能，各单位已显著提升了资金结算效率，实现了对资金结算风险的有效把控，但目前各单位对于海外资金结算业务的管控力度稍弱，高效资金结算手段覆盖度有待进一步提升。

在报表编制模块，各单位目前报表编制规则明确、流程规范，核算系统能基本支撑三大主表及合并报表的出具与上报。提升报表出具自动化程度、强化对海外单位报表出具的监管力度成为下一步改进的主要方向。

2.业务支持能力。

已实施财务共享的下属单位普遍建立了战略财务、业务财务、共享服务“三分天下”的财务组织架构，未实施共享的单位已有相关举措以切割财务核算与财务管理职能，为加强业财融合、提高财务的业务支持能力奠定基础。

通过组织设置、职能完善、编制设计等措施，各单位已基本实现业务财务在市场、供应链、产品、客户、售后的全价值链上参与经营风险防控，目前业务财务深度参与的价值链环节包括订单报价支持、采购及销售合同评审、收入收款管理、产品/项目成本费用管控。当前集团及下属单位聚焦进一步拓展业务财务的职能范围，助推财务纵深切入业务关键节点提供有效决策意见，提升业务支持能力。

3.管理会计能力。

各单位基本实现了从预算、成本、分析、绩效、费用、内控风险、资本资金七个维度对管理体系的优化，但内部单位之间管理机制、信息化水平差异较大，存在一定的管理提升空间。从各个维度来看，各调研单位着力于费用管理提升，从体系搭建、费用分析、费用压降、行为引导等多方面推进，着力打造多维度精细化费控体系。借助信息系统搭建、制度流程优化、数据资源整合等多项举措，各单位在预算、成本、绩效、内控风险、资本资金等管理维度基本达到规范水平，但财务分析能力差异较大，且普遍存在待优化点。

4.决策支持能力。

从决策支持所应用的信息范围来看，多数单位业务系统和财务系统覆盖度较高，系统中业财数据积累丰富。后续需强化对包括财务数据在内的产品价值链内外部信息的深度挖掘。从决策相关技术工具应用来看，主数据管理系统和BI（商业智能）系统已在部分单位得到了一定程度的应用，正从试点阶段转向快速推广和深度应用阶段。

（二）数字化准备充分度

集团将各调研单位数字化规划与举措、组织人员、系统与数据、制度流程四个方面情况设定为评估重点，深入了解下属单位财务数字化建设条件，深刻把握数字化转型推进的优势和薄弱环节。

1.规划与举措。在规划层面，各调研单位已基本制定了数字化转型的顶层设计，由集团在财务数字化方面整体设计、统筹推进，敦促各单位制定明确、细化、具有中车特色并适应自身发展需求的财务数字化专项转型方案，并通过具体项目实施完成进一步落地。在实践层面，各单位在生产、制造及研发等领域有了初步的数字化建设成果，正加速探索业财场景与数字化工具的创新融合，推进财务数字化转型纵深发展。

2.组织人才。在组织职能与部门协作方面，已实施财务共享的单位均已构建了专业化分工的财务管理体系，财务部门与运营管理部门开展了较为紧密的协作，为财务转型和财务数字化提供了坚实的组织基础。在人员培养与管理方面，各单位均已认识到财务数字化人才的重要性，加快引进和培养复合型的财务数字化人才，优化“选育用留”机制；部分单位已逐步开始培养骨干人员，为数字化工作提供人才支撑。

3.系统与数据。在信息系统方面，大部分调研单位财务及业务系统的统建度较高，研发、采购、生产、销售等业务环节已基本实现系统全覆盖，并结合财务数字化规划，根据需求优先级分期推进财务管理系统建设。在数据治理方面，部分单位数据治理项目逐渐从规划阶段过渡到实施阶段并取得了初步成效；各单位将在数据治理制度、管理工具、数据管理组织等方面开展进一步的提升优化工作。

4.制度流程。在管理制度方面，各单位扎实推进财务标准化工作，大多数单位已自上而下推行了统一的会计政策及会计科目，并制定了相对完善和统一的财务核算和财务管理制度，通过编制操作手册等方式提升贯彻执行度。在业务流程方面，各单位从业务端到财务端的全流程链条的大部分节点较为清晰、明确，业务流程较为高效。未来需进一步梳理业务到财务端到端流程，优化流程设计，提升流程环节的清晰度、透明度及风险可控性。

二、中车财务数字化建设思路与举措

在充分理解集团及所属企业财务数字化建设条件的基础上，中国中车不断梳理论证，创新性地提出了满足集团整体财务变革要求的“1654”财务数字化建设方法论（见图1），即瞄准“建设符合中车特色的行业领先、国内一流、国际先进的数智型财务体系”这一根本目标，以“智慧、融合、使能、协同、洞察、远见”为主要建设导向，在文化、组织、人才、数据4项保障的综合支撑下，统筹推进5项重要举措，着力打造财经数据中心，搭建业财融合网络，建立卓越运营机制，构筑经营分析大脑并绘制企业战略经营地图，进一步提升财务管理水平和价值挖掘能力，以财务数字化推动中国中车实现高质量发展。

图1 中国中车“1654”财务数字化建设方法论

（一）立足战略，瞄准“1个”目标，建设中车特色数智型财务体系

集团财务数字化转型始终围绕“建设符合中车特色的行业领先、国内一流、国际先进的数智型财务体系”这一核心目标，构筑具有中车优势、体现中车特色、始终服务于中车发展需要的价值创造模型。当前，中国中车已站在新的发展节点上，为实现从生产型制造商向服务型制造商和系统解决方案提供商转变，集团需加快建设数智型财务体系，将财务战略与企业战略融为一体，推动财务与集团战略发展同频共振，促使财务真正服务于集团战略制定与落地的全过程；通过财务数字化建设、智能化改造，重塑财务职能体系，构筑世界一流财务能力，以精益化、集约化、智能化的财务管理水平助力中国中车实现高质量发展。

（二）把握大势，明确“6个”方向，全面升级财务价值管理能力

集团以“智慧、融合、使能、协同、洞察、远见”作为财务数字化建设的6大方向，有效激活财务转型动能，全面升级财务价值管理能力。

“智慧”，即实现基础财务工作智慧化，通过建立统分并举的集团财务共享体系，通过流程标准的统一、业财系统的连通、智能化手段应用，在提升财务服务效率与质量的同时，全面透视全集团经营过程和潜在风险，加强集团化风险事前防控的能力。

“融合”，即推动财务深入业务价值链环节，深刻理解企业价值、商业逻辑、业务流程和关键控制点，通过业财技一体的业财队伍和全方位的财经管理赋能业务，实现财务对企业价值的守护和创造。

“使能”，即结合企业战略、中长期发展目标，健全预算、绩效、成本管理、薪酬管理等财务管理机制，助推集团和下属企业转变经营意识，引导经营行为优化，由外延式增长转向内涵式增长，打造企业可持续竞争优势。

“协同”，即强化企业内外部主要合作伙伴和政府部门、产业链上下游合作客商深度协作，实现信息和数据全程贯通，提升运营效率和客户体验，降低内控风险，助力企业全生态链商业模式转型。

“洞察”，即借助数字化工具和平台汇集企业经营过程中的内外部数据，通过搭建数据治理体系和梳理数据价值链，为企业经营提供全方面、多维度的财经管理服务，助力企业从经验驱动转向数据驱动经营决策。

“远见”，即快速、精准进行全局性资源配置及战略埋点，聚焦重点产品、市场，精准找到未来发展点，助力集团经营管理的提质增效、打造面向未来的核心竞争力。

（三）狠抓落实，推进“5项”举措，打造财务数字化建设标杆实践

集团财务数字化建设从以下5个方面统筹推进：一是打造企业财经数据中心，推动财务从最小“数据集”到大数据的转变；二是搭建企业业财融合网络，全面提升财务与业务协同作战能力；三是建立企业卓越运营机制，实现从战略、过程管理到绩效考核的管理闭环；四是构筑企业经营分析大脑，搭建全方位、多维度的可视化经营分析体系；五是绘制企业战略经营地图，促使战略决策转向数据驱动。

（四）夯实基础，筑牢“4项”保障，护航财务转型蓝图精准落地

一是文化先行。集团进一步加强财务数字化宣贯，实现从上而下文化观念协同统一。在集团层面达成清晰一致的数字化愿景，设置明确的里程碑节点和实施路径；鼓励全员积极主动参与数字化建设。

二是组织赋能。中国中车统筹搭建数字化团队架构，根据数字化规划、数字化发展阶段确定财务数字化团队的工作职能、人员配备和组织架构。

三是人才支撑。集团正加速建设财务数字化人才梯队，明确人才技能图谱，引进和培养具备全局性的数字化思维、资源整合和机会识别能力、大数据洞察和分析决策能力、跨部门、跨组织的协调沟通能力和快速学习与总结归纳能力的复合型人才。

四是数据筑基。中国中车在集团层面制定数据治理的框架体系，确立数据治理战略目标、规范治理流程，形成需求驱动和统筹治理双线并行的数据治理模式。

三、中车财务数字化建设成效

一是规范化运作，财务管理更加高效。中国中车以财务数字化转型为牵引，协同推进财务共享体系建设，有效提升财务基础工作效率，推动财务规范运作，促使财务从提供事后的财务数据向事前的前置管控和事中的规范管理转变，提升整体风险管控能力。

二是一体化管理，业务财务全面融合。中国中车将以搭建企业业财融合网络为重要发力点，推动集团及下属企业走向业财一体化运营。

三是实现数据驱动与科学决策。中国中车深度挖掘数据价值，助力企业透视经营全貌、实时预警风险、剖析行业趋势、洞察市场规律、预测未来发展，实现数据驱动战略与运营科学决策。

四是协同化发展，全产业链打造共享共赢新生态。中国中车在数字化转型的驱动作用下，将最大化地整合和撬动全价值链资源，持续激发全链企业的创新活力和发展潜力，助力构筑轨道交通装备制造业的创新生态，引领中国中车及全产业的高质量发展。

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