文/化骨龙

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商务君按：做出版，个人怎么赚到钱？如何提高新书的利润率？如何提高整体利润率？本文作者从出版业人员情况、产品结构、销售渠道、账目、专精领域等多个方面进行分析，给出了自己的思考结果。

虽然我目前的工作距离发行一线较远，但仍能看到他们难以言说的工作困境。这两年，我看过、听过太多原则正确却脱离实际的发行政策，其酿成的恶果往往难以挽回。我一直相信会有解决的办法，也在思考要如何解决这些难题。

至于如何提高利润率，其中实际暗含了三个层面的问题：个人怎么赚到钱，即如何提高待遇或提成（这涉及工资成本、指标、激励办法与考核方式等）；如何提高新书利润率（这涉及定价、印数、销售通路、折扣、营销等）；如何提高整体利润率（这涉及经营方向、数据分析、出版板块、组织结构、综合资产等）。这三个问题之间有差异性也有重合性，我会逐一讲讲感触最深的地方。

我们必须承认，近年来整个市场环境（不只图书市场）并不好，每个人都过得很煎熬，毕竟图书并非必需品，大家保住饭碗才是最重要的。我们以什么方式应对困境都无可厚非，只是要记得有因必有果。在过去所谓美好的出版时光里，有多少是真正凭能力占据一席之地的，有多少不过是时势造英雄，又有多少当下的恶果是我们自己造成的，这都值得我们在这段时间里研究、探讨与解决。

过去我从事过地面渠道发行工作，也接手过电商、自营等业务，如今已转岗为编辑。在做发行的那段日子里，我压力很大，经常陷入纠结，比如在大势难以逆转的背景下，要如何权衡折扣与回款；我做的每个决定又会产生怎样的“蝴蝶效应”。

在对出版业人员情况、产品结构、销售渠道、账目、专精领域进行分析后，我有如下思考：

激励办法

绩效考核制度本身就存在问题。绩效标准的制定既体现了出版机构对员工的工作要求，也体现了出版机构期望看到的员工表现。考核过于细化，会导致难以落实或容易“管死”僵化，过于简化则易丧失管理焦点。

哪些东西可以充分放权？哪些不能退让，需要将其内化为法则？哪些东西是可商榷的？你的关注焦点究竟是什么？绩效考核既要与团队利益相绑定，也要衡量评价员工的个人差异。若是不作区分、不愿评判，只想着“差不多得了”息事宁人，势必会对队伍造成消极影响。

反之，我们想要的其实是发行人员的日常表现，只要日常工作做到位，至少一部分回款能做到水到渠成，那么，可否弱化年终绩效考核，将其分解为日常奖励，让大家既能沉下心来工作，也便于管理层及时修正改善？我们期望的是创新与拓展，那么可否针对这种行为，予以特殊、实时的奖励？同理，对于编辑岗位，能否也参考制定类似的考核制度，在超过损益平衡点后，按月、按册数计提？

有没有可能在如今利润渐薄的大势下，构建一套更好、更简单的激励办法，让每个人都过得更好？我想，这考验的是领导层对出版行业的理解与信念。

以编带发

所谓“大众出版”，何种书要卖到什么数量级才能被称为大众出版？我们出版的大部分书是属于“大众”还是“分众”？减去市场里的教材教辅后，其他图书还能占多大份额？

其实，大部分图书在“一刷”时都属于分众，例如《三体》连年霸榜，却不能说明科幻小说就此成为主流。发行期待的往往是大众图书，如国学类、少儿类、动漫类等，但在同质化竞争激烈的情况下，大众往往又可能变为分众，需要特殊的技巧博出位。曾经，实体书店本身能够凝聚分众，但现在它已经式微，这也是目前发不出货的原因之一。

那么，我们是否可以保守一点，把目光聚焦在分众这一核心人群。相对而言，编辑和作者会更了解一本书的分众，新书的上市表现往往又取决于编辑的选材、设计与制作。所以，我认为可以调整激励制度刺激编辑，放开权限支持编辑，以编辑为主导，针对分众进行销售推广，在优先满足对价格不敏感的人群后，再有层级地展开发行工作。实际上，众筹预售、社群运营、营销岗的设置都是服务于这一目的。编印发看似是分工合作，但在这个随时面临新挑战的创意产业，谁占主导地位真的重要吗？

只是若这样实行，发行肯定会有异议，经销商也会有怨言，可能印务也会有话说，但只要明确主线：大家有饭吃、有钱赚，就总会有办法解决。仅靠制度与职权，过于强调分工、权限与制度，并不能让大家在共事中达成共识，把书做好、卖好，只会造成互相推诿、一起“摆烂”的境地。最重要的其实是工作氛围。

营销的设置

“如果编辑也能卖好书（经实践验证确实可以），那么发行存在的意义是什么？”这个问题本身就是错误的。而之所以会有这个疑问，只因我们没有厘清销售流程。

“新书的上市表现取决于编辑的前期工作，旧书/库存书的销售取决于发行的后续推广。”请以这句话为分界线展开思考。在新书的销售上，我们需要营销人员参与书稿的编辑、设计、制作、访谈、封面设计等工作，通过深入了解图书内容提炼卖点，并整理出各类资料包，发送到各媒体与发行对接口，策划适合该书的推广方案，配合编辑做好出版前的宣发工作，规划布局。在这个阶段，发行要做的就是配合好编辑与营销的工作，扩大成果，实现多层次、多版本的销售。

而在旧书/库存书的销售上，主场则属于发行。电商平台、馆配平台都有其优势。在这个阶段，营销人员需要到仓库寻找适合的库存品种，尝试以其他形式重新推广；或是去样本室挖掘本社出版过但已售罄的品种，琢磨以何种新面貌、针对何种渠道重新上市。

不难发现，我们需要的营销人员并不是一个类型，甚至因其介入阶段不同，他们要做的工作、要打交道的人员都不尽相同。编辑只管造货、发行只管铺货的图书销售模式已成为过去时。销售岗位需要被重新界定。

发行职责的重新定义

传统发行目前面临很多新挑战，例如，实体店零售、馆配在近几年饱受打击；电商、自营店看似壮大实则空虚，利润下滑，同质化竞争严重……正常来说，这首先会威胁到发行的生存，但不知为何，却变成了发行话语权倒逼编辑的局面——选题论证会上日渐高涨的胡言乱语、枪毙选题，拿不准印数发不好货，但这不只是发行的问题，而是我们的决策思维出了问题。

做出版，讲究创意先行。发行是在看到书后才能正式开始工作的，选题会上，我们需要发行提供销售建议，要对产品有清醒的预估。但我们长期以发代销，错把发行当作各路经销商的意见代表、拥有优秀数据情报分析能力的调研者以及消费者的代言人。身处当下这个时代，且不要说发行，我们谁能具备上述这些能力？

我们有数据情报搜集与分析能力吗？真的了解消费者吗？我们有建立与消费者沟通的渠道吗？以上这些是我们需要做的工作吗？怎么做？要如何调整以发代销的思维？发出去的货要如何跟进？抑或，我们是否要承担起自己做中盘调度的责任？

世界在快速变化，我们每个人都有可能被淘汰，任何组织都一样，尤其业内有大量的出版机构历史传承复杂，其中总会出现或以循规蹈矩，或以昂扬奋进，或以消极怠工抵抗变化的。指望君子豹变并不现实，内部大换血则易出现内伤。毕竟很多问题不是基层员工能考虑到的，甚至有些领导本身就是进步的阻碍。

那么，本着对员工不抛弃不放弃的原则，对发行提出最低限度的要求是什么？如何为他们找到转变的出路？而在最消极的情况下，我们能保住多大基本盘？完成多少回款任务？能保证多少首发率、退货率？我们靠“老账”、老客户、旧书、长销书能解决多少问题？天天都在喊的“控价”要由谁来控？在什么平台控？什么品种值得控？我们是否能脱离这种基层互害？这些也许才是目前发行最该考虑并且去做的。

挖掘探索新客户、新模式，建立数据情报系统，挖掘改造“老书”、库存书，创造更多图书与读者相遇的机缘，乃至配合新的销售模式重新设计、规划仓储物流……这些可否成为发行人员的新任务？而我们又能为发行人员提供怎样的培训与成长条件，设立什么样的激励制度来支持呢？

价格战

低价促销是最低级的销售手段，是外行都能想到的办法。低价促销没有什么技术含量，而是服务于更大目标的策略。

作为电商，低价是它们抢流量、融资套现、实现扩张的策略，其中缺少的是针对图书特性的考量。作为出版社，低价可以是我们在同质化严重的市场环境下，选择的竞争策略；可以是我们限时限量刺激销售的策略；可以是单纯清理库存、盘活现金流的策略……

但我们做的每本书都有其独特性，其中有哪些需要依靠这样的策略？走这条路线的图书，我们对它的期望是什么？盈利点放在哪里？需要如何控制成本？需要经销商作出哪些承诺？

除此之外，就真的没有其他销售办法了吗？低价促销月月用、本本用，那就不是低价、特价了，而是降折扣，这对消费者又有何刺激可言呢？我们在低价促销时，沦为了别人的棋子，这形同自残，真的还是在服务于某项策略吗？

折扣很难逆势回升，不与强势新品挂钩的抬高折扣，看似合理，实为自残。不分渠道、不分品种的“一刀切”式折扣，看似安全，实则不合理。万不可单纯地为了低价促销，而忽略每个产品的独特性，从而要求每本书的成本一降再降。

客户关系

当前形势下，如何确定账期、账额与折扣？如何界定风险？如何在坚持基本原则的基础上保留弹性？如何帮助客户？如何看待彼此之间的关系？如何协商退货折价的问题？

在不景气的市场环境下，数字和字符的背后都是一个个活生生的人，“一刀切”很简单，诉诸法律也很简单，听领导的总没错，这样做至少能有个交代，不会犯错误……但仅仅是这样就够了吗？这些客户难道都是不良资产，需要斩断“羁绊”吗？服从领导，不为客户争取的业务就是好业务吗？

其实，这些答案没有严格的对与错，但因造果，我们要勇于面对后果，而不能倒果为因。我们需要反思、思考：目前的局面有多少是不可逆的，有多少是客户的责任，有多少是我们自己造成的？到现在，不同类型的渠道折扣把握在哪里？渠道分野在哪里？我们对他们的期望和合作点又有何不同？或者说，还有不同类型的渠道吗？现在，是不是大家都在依靠电商零售，那么未来我们还能如何开拓？同一种书在不同渠道分别有怎样的打法，怎样的需求？在销售上是否需要不同的层级分野？而在斩断与客户“羁绊”的同时，我们又要摸索建立何种新模式？

电商自营

前几年的电商自营店浪潮看似是出版机构建立了自己的“桥头堡”，借此提升利润与现金流。但出版机构自己“下海”，本身就对其经销商造成了打击——其正版背书、品牌号召力都会吸走一部分流量，就算出版机构不低价销售，都属于“抢食”，因此与经销商的合作必然会被削弱，除非出版机构能为经销商提供更多不同层面的支持。

通过这几年运营自营店，我相信大家都不难得出结论：我们的回款与之前相比有多大变化？折扣有多大变化？客户构成有多大变化？其中究竟有哪些是增长的，哪些不过此消彼长而已？同样水平的回款，哪个用的人员更少？哪个活儿干起来更累？哪个利润更高？

此外，大部分自营店仅靠自家社有限的品种，往往难以维继。为了增长，自营店不可避免地会被卷入价格战，甚至会主动挑起价格战，这就对整个发行体系造成了进一步伤害。

但若是选择销售外社书这条路线，就相当于又舍弃了自身优势，需要付出更高的成本，且未必能获得相应利润，造成流水“假繁荣”。账面上的虚假繁荣则会导致盲目乐观地投资和扩张，辛辛苦苦卖书赚的这点钱，可能很快就烟消云散。而独立做自营店的团队会因业绩获得特有的权限，甚至获得发行部内的强势话语权，这会进一步扭曲发行的内外关系，造成更致命的打击。

这些伤害都是很难逆转的。自营店不是不能做，但要从领导层明确定位，需要考虑到经销商的利益。可以鼓励尝试做自营店，但不要错误引导，也不要粉饰太平。电商与自营是我们当下不得不倚重的渠道，但也不该以此为逻辑引导我们的未来。

原本我还想谈一谈编辑工作，以及对通盘设计的思考，却不知不觉地写了很多与发行相关的事。其实，我还是喜欢做销售，喜欢卖书时人与人之间的交流。做发行工作期间，我取得过一些意料之外的成功和失败。但“意料之外”就代表着永远值得期待，这恰恰直指当下所出现的问题的本质。

这几年，我目睹了很多疯狂的事，我们每个人都出现过恐惧与迷茫的情绪。当我们放弃创新与思考后，就只剩下对话语权的膜拜。我目睹了太多“内卷”、压榨与“自残”，有时只感觉如同在看戏——人活得太久了，好像就不是人了，我们对彼此、对自己都太不友好了。这是尤其不该发生在创意文化产业内的事。

多一点善意、理解与包容，多一点就事论事，多一点对真善美的信仰，多一点抱团取暖，我想这个世界才能变得更美好，才不枉我们来这世界走一遭。

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