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说起来,哪吒汽车算是中国的第一代造车新势力,其前身合众新能源(为统一起见,后统称哪吒)成立的2014年,蔚来和小鹏也刚刚走进新能源市场,理想晚一年才赶上。

但同行不同命,蔚小理在资本市场一路吸收了数百亿元资金,且背后站满了明星投资机构,更前后脚实现了美股和港股双重上市。

相较而言,哪吒拿的就是励志剧本了。公司创始人兼董事长方运舟和最初的核心团队都来自奇瑞,在风投那里四处碰壁后,哪吒一开始选择拿地方政府产业基金的钱。2017 年底,哪吒汽车又找到了新的金主。看好新能源赛道的华夏幸福创始人王文学以3.3亿元的个人资金获得了哪吒53.4%股份。

地产和地方政府产业基金的背景没能让哪吒在资本市场走得更顺利,整个2018年,哪吒都没有新的资金进账。最难的时候,公司账上的资金只够撑3个月,就连惨,都不像蔚来那么轰动。就是在那一年,张勇加入了哪吒,担任公司CEO。

张勇是行业老兵,先后在北汽福田商务车、奇瑞新能源汽车和北汽新能源担任过营销负责人,任职北汽新能源期间,他成功带领公司实现从0到1的飞跃,连续4年摘得全国新能源汽车销冠。

用哪吒一位投资人的话说,在中国汽车10万元上下的低线市场,张勇是能数出来的最好的四五个销售负责人之一。

到了哪吒之后,张勇拥有了更多的话语权,方运舟给了他足够的信任,“我们内部有一种总结,看不见的老方来,看得见的我来。”张勇说。

2018年11月,哪吒第一款车N01发布。N01销量并不亮眼,销售渠道也走了北汽的老路,同年王文学从哪吒撤走,将股份转手给了江西宜春政府,哪吒备受压力。

好在N01虽然销量不佳,但质量表现相对稳定,给了哪吒一丝喘息的机会。直到哪吒V上市,哪吒的品牌才算在市场上真正有了声量。

哪吒V从2020年11月开始交付,第6个月达到3846辆,当月哪吒月度总销量突破4500辆,首次进入新势力前三。2021年,哪吒全年累计交付量达69674辆,同比增长362%,成为2021年增速最快的新能源汽车品牌。

2022年,哪吒汽车实现全系交付152073辆,同比增长118%,成为了2022年交付量最高的新造车车企。

随着交付量的攀升,融资也变得容易了。张勇透露,哪吒最近刚完成了股份改革,之后就迅速拿到了一笔融资。

眼下手头是不紧了,可经历过穷日子的哪吒花钱不敢大手大脚。张勇有自己的原则,能提高企业核心能力的,借钱也得投,否则花一分都是浪费。

为了完成明年实现盈利的目标,哪吒从去年底开始进行了大刀阔斧的改革,完成了产品的切换,相应的产线、供应链和营销渠道都做了调整,且是垂直切换。

阵痛是必然的,但张勇认为长痛不如短痛,“后边就可以轻装上阵,以更好的姿态来迎接市场的挑战了。”

25-30万辆销量是个临界点

《市界》:您自称哪吒是穷一代,我命由我不由天,王侯将相宁有种乎,给人感觉是我就是不服,就是要跟你们干一干。这是您个人的真实信仰还是为了配合营销宣传的一个形象包装?

张勇:哪吒的企业基因就带着这种不服输,不被别人看好的时候咬咬牙坚持住,变不可能为可能,这就是我们的企业文化——我命由我不由天。

《市界》:去年哪吒销量15万出头,排名仅次于比亚迪和埃安,超过蔚小理和零跑等,对此您满意吗,公司同仁满意吗,资本市场和投资方满意吗?

张勇:我们还是比较满意的,因为实现了基本的目标,而且没有犯什么大错。15万的数量级相对比较不大,但是不可小看,它代表企业的生产制造、供应链、渠道等整个体系上了一个台阶。

投资方我个人觉得也是相对满意的,大家其实也没预料到我们会冲到新势力第一。整个企业都在向好,而且这种向好不仅是爆发式的,而且是可持续的。哪吒的产品力、技术储备、人才培养、组织变革都让投资方看到了希望,当然也包括公司管理层。

哪吒最近刚完成了股份制改革,之后我们就迅速拿到了一笔大额融资,可见在资本市场哪吒还是受认可的。

《市界》:但是销量好不一定代表业绩好,零跑和哪吒的主打产品都是10万以下车为主,如果乘以单车价,销售额也许比不上其他家,如果再看毛利,那就更有可能卖得越多亏得越多?

张勇:首先,量是有意义的,它证明了企业现阶段的能力。其次,毛利率与规模和溢价能力相关。哪吒去年主要做经济型车型,且是新业务,毛利率就比较低,我认为可以理解。我们的规划是先有一定规模,加上产品结构的升级,也就是20万元以上的车型占比越来越重,盈利水平就会越来越好,明年我们的目标就是盈利了。

《市界》:您认为规模效应的临界点是多少?

张勇:25-30万辆之间,这是我们今年的目标。

《市界》:一家公司对内对外都要有自己的定位,最好形成一个标签,蔚来是用户和服务,小鹏是高科技,理想是奶爸车,哪吒是什么呢?

张勇:通过哪吒S的上市,我们想打造一个时尚运动的标签。哪吒的V和U只做了1.0版本的形象,是性价比。之后我们想通过山海平台一系列产品的上市,能够做到2.0的品牌形象的升级:年轻、时尚、运动。

《市界》:哪吒放弃此前“为人民造车”的愿景了吗?

张勇:“为人民造车”一直是哪吒汽车的初心。年轻、时尚、运动并不代表我们要造很贵的车,如果我们通过技术的力量,把原来卖到50万、100万的车的价格拉到30万甚至20万以内,仍是“为人民造车”。性价比的标签我们会继续强化,不过在此之外,形象也要做升级。

国内车企比亚迪就是个很好的例子,它的电车是跟燃油车对标价格和性能,所以技术和性价比是可以兼顾的,这就是我们所追求的。如果说我造出来一台和别人性能和价格一样的车有什么意义,我造出性能体验和你一样的车,但价格做到了你的1/3、1/2,那才牛。

《市界》:如果说是为人民造车,又好又便宜,性价比为王,这似乎是大多数走中低端路线车的共性,比亚迪、长城、零跑不都这样吗?性价比在手机(红米)、电商(拼多多)上可能走得通,但在汽车上走得通吗?在现在这种惨烈的市场情况下,会给你时间吗?

张勇:我不评价别人,只说我们自己怎么做,几个字概括就是有所为有所不为。

技术发展方向要标定出来,假如说这里面有10个创新点,你要评估自己的能力和资源,选择其中几个自己做,其他的先放一放,等过段时间再捡起另外的某一两个。

企业管理应该做减法

《市界》:管理一家公司本质上是如何合理调配钱、人、时间等有限资源的艺术。像蔚来李斌可能选择all in,手机、电池、芯片、基础设施全面铺开,像理想李想就可能比较“抠”,一个爆款打天下,投芯片也投在最省钱的功率半导体上。您个人的管理风格是高举高打全面铺开型还是精打细算专攻一点型?

张勇:我更偏向于后者吧,因为我们本身的资源有限,另外我觉得企业管理应该做减法,尽量把某一件事做到极致。

这里头我们应该设定一个未来5年、10年的目标,然后为了完成这个目标,你应该形成的核心能力是什么。第一层级是目标设定、第二层级是具备的能力、第三层级才是资源的匹配。如果这个目标是企业的核心能力,我认为多少钱都得投进去,哪怕借钱;如果不是,投进去的每一分都是浪费的,就算不差钱我也不会做。

《市界》:很多人说新能源车制造既有互联网科技基因,又有制造业传统,所以公司管理团队一般都配备互联网+汽车的结构,像何小鹏和夏珩。您和方运舟总都是汽车业出身,会觉得有所欠缺吗,您如何看待这个行业里的所谓互联网科技基因,一定需要吗?

张勇:我觉得得先搞清楚传统车企出身+互联网出身它是不是一个正确或者说唯一正确的选择,目前看好像不是这样吧。除了新势力是这种搭配,传统车企不也做得很好嘛。

不过我和老方认为出身不是关键,其实我们从产品到技术、经营,包括公司中高层,各行各业的人都有。

《市界》:公司无论做到多大规模,都要保持初创企业的劲头,哪吒员工也近万人了,规模不算小,在管理上,组织能力建设上,您会怎么做?有对标的企业吗,华为、苹果、字节跳动?会请外部的咨询公司给公司制定组织管理计划吗?

张勇:目前没有,其实我们是在实践中来做组织机构调整,至今应该有过五次调整了。第五次是把海外业务从原来的二级部升级为一级部,即海外事业部。下面二级部、三级部调整就更多了,几乎每个月都在动态调整,这种组织变革是持续的。

我觉得从实践中来做出调整,更接地气,而且内部能够达成协同一致。其实我们之前也找过一些咨询机构来做流程变革,后来发现有种隔靴搔痒的味道,外部的咨询机构对组织的了解程度还不如自己。

《市界》:您说哪吒S是100万之内最好的轿跑,这是学的理想吗(500万之内最好的SUV),为何敢说这样的话?

张勇:这是在产品测试中,团队无意中说的一句话。那时候我们把100万以内四五款车拿去做对比,有燃油车也有电动车,体验完确实S操控、驾乘都很好,我认为确实实至名归。

阵痛是必须的

《市界》:在定价和产品定位上,有两种打法,一种从下往上仰攻,如比亚迪现在推出高端品牌,一种从上往下降维,如蔚来要推阿尔卑斯和萤火虫,哪吒是属于仰攻吗,您如何看待两种打法,各自优劣在哪?

张勇:我们从15万打到30万应该不算仰攻吧,哪吒的目标人群还是大众市场,如果说有一天哪吒要造50万以上的车,才叫仰攻。

《市界》:15-30万元的价格区间也是竞争最惨烈的,必须得进?

张勇:再惨烈也得进,就看各企业的本事了。其实15-30万这个主战场里面也有很多的细分市场,SUV、轿跑等,我们马上就会推出2门4座跑车,来强化哪吒2.0阶段的品牌形象。

《市界》:特斯拉是市场的鲶鱼,自从它连续降价后,其他车企纷纷跟进,哪吒已经降价了吗?

张勇:哪吒U、V没受太大影响。今年一季度我们的供应链、产能还是营销渠道都在根据新情况做相应调整。现在不同的产品要走不同的渠道,原来我们的110家直营店卖哪吒U和哪吒V,现在调整为:除了北京、全国只有不到10家直营店可以卖哪吒U和哪吒V,其他店都卖新出的哪吒S,然后我们通过新发展的经销商网络来卖U、V。我认为通过3-6个月时间,我们是能调整过来的。

《市界》:有人说现在新能源车越来越像手机,不断迭代推出套娃式的产品,没有突破性新意,就是堆一些小料,而价格却上去了。您觉得现在有这个现象吗,如何看待这个现象,哪吒会陷入这种套路吗?

张勇:如果这样做消费者还买单,那也是成功了呀,我觉得这没什么问题,但是哪吒不会这样做。因为我们还是希望每一款车型出来,对应的一个独立的细分市场。第四款车2门4座跑车和S都是基于山海平台打造的,但是两款车的造型、内饰等都是不一样的。

《市界》:哪吒汽车交付量近段时间出现了下滑,问题出现在哪?会不会给完成今年的年销售目标造成压力?

张勇:我们去年12月份开始就做了产品切换,相应的产线、供应链和营销渠道都做了调整,且是垂直切换。

产线的垂直切换好处就是,可以不用储备大量零件的库存和整车的库存,预计调整期需要3-4个月,后边就可以轻装上阵,以更好的姿态来迎接市场的挑战。

《市界》:资源有限,所以新能源车车企不能包办一切,必须有所取舍,山海平台和浩智技术采用的是“自研自造+开放合作”的模式,哪些部分是哪吒汽车一定要坚持自研自造的,哪些是开放合作的?

张勇:哪吒自研自制的原则有三条,一是未来两三年能够形成市场需求主流,二是可以实现降本或快速迭代,三是资源和能力够不够,其他的我们都是以开放合作的方式。

我们还是选择可以形成自己核心竞争力的事情来做,第一个低成本的运营能力,第二个持续打造爆款的能力,第三个差异化能力。所以我的一切的投资、组织架构的调整和设计,都是往这三个方向。

《市界》:现在几乎所有的车企都在拼命往智能驾驶、智能座舱上堆料,您觉得这是消费者的刚需吗?从投入效益比看,这种投入值得吗,所谓的自动驾驶会不会是个伪命题?当几年后所有的车都基本具备这些功能时,如何再在这个上面制造卖点?会很困难吗?

张勇:我们现在为什么要在智能化上面加大投入,一是可以实现用户需求和应用场景的快速迭代。二是技术复用成本是很低的。

我认为十年后所有的车都具备自动驾驶能力,几乎就拉平了,没什么太大差异化,车就是个真正意义上的第三空间。这时候如果整车厂不能提供一些服务的话,那就成了硬件制造商了。

归根结底还是要有规模

《市界》:跟有背景有靠山有母公司输血的创二代相比,像哪吒这种从零开始的创业公司,在发展过程中,一直充满对资金的渴求,哪吒在发展过程中,一直缺钱吗,一直有融资的需求吗?

张勇:2018年到2020年三年都比较难,账上现金只能支撑3个月、半年的时候都有。所以那时候就学会了做减法,只做必要的事。

2022年开始,我们账上的现金流就比较充裕了,也能够支撑到明年盈利,今年就经营现金流就可以转正。但是呢,也需要在一个合适的时间实现上市,也算是对股东的回报,另外未来再融资的渠道也更多一些。

《市界》:在公司发展的不同阶段,融资的对象和困难程度也不太一样,哪吒融资最困难的是什么时候,您如何看待不同的投资方,哪一类资金是您最想要,哪一类资金您是坚决不要的?

张勇:目前看我们的投资人都还是挺不错的,帮忙不添乱,到现在为止,都没有碰见一个我坚决不要或者不想要的。

《市界》:哪吒不同于富二代创二代互联网连续创业者,创业团队是从传统车企出来的,背后也没有雄厚的靠山,理想有美团的王兴,小鹏有阿里和雷军,李斌有腾讯,零跑有大华,哪吒呢,主要是地方政府,也是比较零散,会觉得跟别家新势力车企有落差吗?

张勇:资本方如果比较光鲜亮丽,对创业公司的初期融资是有很大的帮助,但我认为没有任何一家投资人进来后,就一定能够带动一家企业。

《市界》:目前大多数新能源车企都是亏损的,这是行业常态,也是行业发展的阶段性特点,但一家车企一个行业最终还是要实现盈利的。哪吒何时实现正毛利率,能盈亏平衡,有时间表吗?您觉得如何能够让一家新能源车企快速做到盈亏平衡,还是说要考虑长远布局广大,没必要那么快实现盈亏平衡?

张勇:今年的目标就是先进入前列的位置,明年的目标就是盈利,公司要盈利,实现造血能力,那是很明确的。而且这个目标不是现在提出来的,是一年前就提出来的。

毛利率转正如果规模没上去,还是分担不了这些成本的,归根结底还是要有规模。量上来了可以分摊很多的东西,供应链成本大幅度下降,整车成本就下降了。

作者 | 刘冬雪

访谈 | 孙春芳

编辑 | 孙春芳