来源：节选自《数字战略大未来》，中译出版社授权发布

一、数字竞争战略：一个分析框架

当传统企业利用其生产生态系统和消费生态系统释放数据的价值时，数字竞争战略就会出现。图10.1描述了数字竞争战略的分析框架，它整合了前述章节介绍的所有想法和概念，是本书思想的封顶框架。以下，我们讨论它的细节。

图10.1中，横轴和纵轴分别代表生产生态系统和消费生态系统的数字能力。每一项数字能力都是为放大数据价值而打造的资源和流程的组合。通过系留数字平台，消费生态系统的数字能力发挥了数据的价值，进而扩大了传统企业的价值创造范围。当企业从其他平台的供应商进化成为参与竞争的赋能平台、合作平台，抑或完整的系留数字平台时，纵轴的价值不断扩展。生产生态系统的数字能力善用数据，不仅提高了传统企业的经营效率，而且还进一步扩大了其价值创造范围。这种扩大的价值以新收入的形式出现，而新收入则来自交互式数据驱动的产品性能和数据驱动型服务。

要打造数字能力，传统企业首先必须建立数字基础。企业对生产生态系统基础设施、消费生态系统基础设施和数据资源进行投资，结合API网络来形成这些数字基础。这项工作需要组建一个连接资产的网络。它需要培育数字客户，通过数字基础设施开发新的数据资源，还需要逐步升级API网络，从而在企业的数据共享和数据集成流程中形成活力。

数字基础为传统企业利用数据开展竞争提供了基础。随着实力不断增强，企业的生产生态系统和消费生态系统的数字能力也不断提高。由此，企业越来越多地释放数据价值，逼近数字生态系统前沿。数字生态系统前沿代表了企业可以从其数字生态系统中释放的最大数据价值。有两组力量塑造了企业数字生态系统前沿的弧线：一是内部力量，企业的数字能力越强，其数字生态系统前沿的弧线就越开阔；二是外部力量，其源于企业的竞争环境，数字竞争者越强大，企业可以为自己释放的数据价值就越少，其数字生态系统前沿可能就越有局限。有效的数字竞争战略就是使企业的数字生态系统边界最大化的战略。它帮助企业将自身数字能力转化为对数字竞争者的优势，还助力企业识别数字生态系统前沿的最优点，从而使企业直达该点开展经营。

传统企业可以在数字生态系统前沿的任一点开展经营。在数字生态系统前沿的弧线上，每个点都代表一个独特的数字竞争战略选择，都代表企业可以采取的一个独特定位，由此释放数据的全部潜力，并在此过程中建立竞争优势。有三种通用战略，其中每一种都代表着企业数字生态系统前沿的一个选项，它们可作为一系列战略选项的关键参考点。这些通用战略帮助企业明确如何在数字经济中进行竞争。

第一种战略聚焦于生产生态系统。运用这一战略选择，企业将重心从经营效率推进到数据驱动的交互式产品性能或数据驱动型服务，一步步从数据中释放更多价值。第二种战略聚焦于消费生态系统。运用这一战略选择，企业从其他平台的供应商做起，发展到自有平台（可以是合作平台、赋能平台或完整的系留平台），逐步提升从数据中释放的价值。第三种战略意味着完整的数字生态系统运营，它对企业优势进行平衡，通过生产生态系统和消费生态系统的数字能力来释放数据的价值。

面对数字生态系统前沿上不同弧点选择所涉及的权衡取舍，上述三种通用的数字竞争战略起着参考点的作用，帮助企业加深理解。例如，企业可以在聚焦生产生态系统和全面数字角色之间选择一个弧点，分析在该点（战略位置）释放数据价值开展竞争所需的能力组合。此外，企业还可以评估其能力如何应对该位置可能出现的竞争威胁。

必须指出的是，大多数传统企业可能会从聚焦生产生态系统开始进行竞争，并由此向完整的数字运营角色的方向发展。毕竟，无论是制造业还是服务业，大多数传统的经营业务都以价值链为基础。生产生态系统可能是企业数字竞争战略的首选着力点。由于纯粹聚焦消费生态系统的定位代表着经营业务的主要价值来自数字平台，所以在已经立足于价值链的传统企业中间，这种聚焦不太可能普遍存在。即使企业将价值链延伸到系留数字平台，它们也可能接近于完整的数字角色，而不是纯粹的消费生态系统战略。

对那些自己不生产产品，只是通过传感器来进行改装的企业来说，纯粹聚焦消费生态系统的战略可能出现。此外，那些发现自身价值链趋于商品化，难以在自身生产生态系统提取到价值的企业，也很有可能采用聚焦消费生态系统的战略。对于此类企业而言，新的价值机会可能仅来自激发其消费生态系统。我们将在本章稍后部分讨论这一点。

前面讨论的几家企业可以映射到这三种不同的通用数字战略之中。例如，卡特彼勒公司的战略代表着聚焦生产生态系统。该公司的产品提供了数据驱动的交互性能，并利用数据提供预测性服务，减少产品的停机时间，等等。海克斯康公司和天宝公司是聚焦消费生态系统的例子。它们在其他企业（如卡特彼勒公司和小松公司）制造的建筑设备上加装传感器来开展运营。它们同时也建立自己的数字平台，协调建筑工地的工作。福特公司是选择完整数字生态系统开展竞争的例子。这家传统的汽车制造商打造生产生态系统，提供数据驱动的交互式产品性能。该公司还运营消费生态系统，提供平台服务，例如将司机与汽车维修店相连接。

企业所从事的业务很大程度上决定了其最终落脚于数字前沿弧线某一位置的方式。企业的位置受到所在行业朝着数字生态系统的演变方式的影响，这些演变方式类型决定了释放数据价值的相关机遇来自何处。然而，企业也可以选择自己独立的数字目标。面对新的价值创造机会，它们可以各自判断竞逐其中的风险和回报，据此绘制自己的数字化路线。

在每一个新兴的数字生态系统中，由于不同的风险回报权衡，在位企业倾向于采用不同的通用策略。

石油和天然气业务：提高经营效率的激励

石油和天然气是价值3.2万亿美元的经营业务。从事这一行当的企业设法勘探油气储量，管理着油气田，还负责提取、提炼、生产和分销石油产品。其最大宗的产品是燃料油和汽油。该行业的领军企业包括埃克森美孚公司、英国石油公司和雪佛龙（Chevron）公司。在体量方面，中国石油化工集团公司（中石化）居于首位，在2019年约获收入4 330亿美元。荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）位居第二，其2019年的收入约为3 830亿美元。石油和天然气业务有三个不同的部分：上游部分包括寻找油井、钻探石油和天然气；中游部分涉及将钻探查明的储量从油井运到炼油厂；下游部分则是精炼原油储备，然后销售汽油、喷气燃料等产品。该行业的一些企业只聚焦于上游、中游或下游的某一环节。但比如埃克森美孚之类的大型企业，则涉足行业的所有环节来开展一体化经营，它们拥有自己的油井、管道和炼油厂。

石油和天然气是高度资本密集的业务。油井、管道和炼油厂需要数十亿美元的巨额投资，市场的波动也会给投资带来巨大风险。因此，提高经营效率是这类业务的重要需求。尽可能降低成本，在不确定的市场环境中尽快回收投资价值，这些都是重要的经营目标。众所周知，现代数字技术为此提供了有用的解决方案。

例如，在勘探活动中，预测失准会使成本飙升。误判钻孔位置或钻孔量可能会造成数百万美元的损失。企业可以使用AI、建模技术等现代数字工具，进一步提高发现储量的可能性，从而节省高达50%到60%的运营成本。

输送石油和天然气的管道长达数千英里，经常穿越不同的国家甚至大陆。有了关于土壤条件和管道内材料流动状况的传感器数据，企业就可以预测庞大的管道阵列中腐蚀可能开始的位置、时间，以及腐蚀的传播方式。使用数据和分析工具，在管道腐蚀受损之前进行管理可以节省大量成本。

大多数炼油厂是安全的，但即使是罕见的事故也会带来巨大风险。企业有很强的动机把危险的工作自动化，用AI赋能的技术替代人类活动。石油和天然气业务的各个方面，无论是上游、中游还是下游，都依赖昂贵的设备，都涉及资本密集型项目，造成了高昂的停摆代价。使用预测性服务则可以显著减少停机时间，从而节省运营成本。

企业有提高经营效率的动机，现代数字技术又提供了玉成其事的各种方法，这就解释了聚焦生产生态系统这一战略选择在石油和天然气行业备受青睐的原因。事实上，该行业的企业几乎全都采用这一战略定位。它们的大部分数字计划都着眼于建立和引导数字能力，提高经营效率。

二、数字竞争的战略选择

从上述不同业务的发展趋势看，有三点值得注意。首先，利用数据新价值的机会既可能来自生产生态系统，也可能来自消费生态系统。其次，企业对这些新机会的反应各不相同，一家企业眼中的冒险选择，在另一家企业眼里则可能很有吸引力。不同企业对数字计划的重点也可能会做出不同选择。再次，企业的选择将影响不同数字生态系统的竞争性质和竞争动态。

在石油和天然气行业，新机会主要存在于企业的生产生态系统中。这些机会对在位企业也相当明显。因此，石油和天然气领域的大部分竞争仅限于企业的生产生态系统，这种状态也可能继续持续。在电信领域，运营商的消费生态系统正在出现新机遇，在位企业也表现出利用这些机会的兴趣。它们如何推动、管理新型物联网应用，如何建立自身的地位，又如何利用自身的平台和平台服务开展竞争，这一切都将随着时间的推移而变得清晰。在保险业，生产生态系统和消费生态系统的数字竞争都蓄势待发，参与者正在做出不同的战略选择。有些企业满足于使用现代数字技术提高内部效率，其他企业正在尝试更加具雄心的新商业模式。

换句话说，企业如何看待不断演化的新价值机会，竞争压力又如何在企业的数字生态系统之中演化，这些因素将影响每家企业的战略决策。图10.2描述了在这些因素作用下，各家企业可能做出的数字竞争战略选择。

图10.2中，矩阵的横轴代表企业认为值得关注的数据新价值来源。公司有时只会看到其生产生态系统中值得追求的价值，当大多数传统企业都扎根于价值链时，这种情况会尤其明显。但某些公司也会发现其消费生态系统中的价值机会。纵轴代表形成数字竞争的方式。数字竞争者可能仅限于企业的生产生态系统内，但也可能进军消费生态系统。

在左下象限，企业认识到，只有在生产生态系统之中存在值得追求的数据价值——其数字竞争者也持相同看法。石油和天然气行业中的埃克森美孚就是一个例子。该公司看到的是通过现代数字技术提高经营效率的新价值，其大多数竞争对手也是如此。这些企业选择聚焦生产生态系统的战略，建设那些能够充实现有价值链的新能力，并将价值链转化为生产生态系统。在这一过程中，企业还将适应新的数字现实，即认识到现有的价值链必须调整适应，发挥生产生态系统的功能。我们将做出这种选择的企业称为“数字适应者”。石油和天然气行业的大多数领军企业都属于这一类型。

在右下象限，企业发现了消费生态系统中值得追求的新价值，但其大多数竞争者却没有这样做。智能恒温器生产商内斯特率先认识到其消费生态系统的价值，它抢在竞争者之前出手，将智能恒温器扩展成为一个平台，连接汽车、家电和安全系统相关的平台用户。与此相似，耐克是第一家认识到消费生态系统价值的运动鞋制造商，它设立耐克社区论坛，由此组建慢跑者和运动员社区。这一举措使该公司从聚焦生产生态系统转向完整的数字生态系统运营。耐克公司先行一步，成为“数字先驱者”，它冒着风险，先于其他对手采用这一新的战略定位。派乐腾是一家智能运动设备公司，该公司将用户与培训师相联系，组建了强大的健康爱好者社区，这是数字先驱者的另一个例子。如果威瑞森公司和美国电话电报公司先于其他运营商提供自己的物联网平台服务，那么它们也可能会成为数字先驱者。这类行动会带来更高风险，如耐克公司已经撤回了它的社区论坛。但企业毕竟必须权衡利弊，虽然会带来更高风险，但及早提升网络效应会给竞争对手设置更高的进入壁垒。

在右上象限，企业之间日益取得共识，即肯定消费生态系统中存在值得追求的价值。例如，越来越多的保险公司将会关注消费者广泛的生活方式，以便更好地了解他们的保单风险。也许将如麦肯锡公司的研究所预测的那样，保险可能更多地是为了预测和预防风险，而不仅仅是为了赔偿损失。如果这些趋势蓄力齐发，所有在位企业都不得不更加关注消费生态系统。许多企业会将业务扩展成为数字平台。我们将这样做的企业称为“数字进化者”。

把数字进化者、数字先驱者及数字适应者相区分开来非常重要。只有少数数字先驱者在消费生态系统中发现了价值，而数字进化者普遍做到了这一点。数字先驱者是例外，它们比其他对手更早发现新机会，并为此做好准备，选择更具风险的战略。数字进化者则随大流行动，在消费生态系统不确定性大幅降低时行动。数字进化者也有别于数字适应者，后者谨守基于价值链的业务，用现代数字技术加以增强。另一方面，数字进化者通过扩展其现行价值链而“进化”成平台。它们原本与其他数字竞争者一样聚焦生产生态系统，随后演进到一个介于完整数字生态系统和聚焦消费生态系统的新位置。

数字进化者与纯粹聚焦消费生态系统两者之间有多少区别？这取决于前者的业务价值转移到消费生态系统的程度，以及其原有生产生态系统的地位是否稳固。我们不妨看看杂货店业务。Instacart等企业已通过在线杂货配送服务进入该项业务的消费生态系统。Instacart的采购员从现有杂货店挑货，然后交付给客户。Instacart的所有客户都是数字客户，他们通过该公司的App和数字平台提供了与他们日常杂货需求有关的、有价值的交互式数据。利用这些数据，Instacart可以通过预测、推荐等手段，为客户提供创新性数字体验。

根据此种价值定位，Instacart自然而然会选择从廉价仓库供货的供应商。与位于市中心街区昂贵的品牌商店相比，选择这些仓库供货可以降低成本。此外，如果Instacart能够在管理杂货需求方面提供有吸引力的数字体验，其客户可能就不太关心杂货的具体来源。

如果以上趋势加剧，传统杂货店便将面临困扰。它们的业务价值将在生产生态系统中走弱，在消费生态系统中则趋于上升。与其他领域的在位企业一样，随着经营业务逐渐向提供数字化交付服务转变，传统企业也可能进入这个新的领域。企业越是感受到自身品牌杂货店被商品化的威胁，其转型就越接近纯粹聚焦消费生态系统。

最后，在左上象限，企业认为仅在生产生态系统中存在值得追求的价值，但它们同时也注意到消费生态系统中的数字竞争者。由于企业认为消费生态系统不存在值得追求的价值，其首选的战略定位仍是保持聚焦于生产生态系统。但企业还是可能介入消费生态系统，以此作为竞争战略选择的对冲手段。这样的企业可能会移向其数字生态系统前沿的某一点，该点介于聚焦生产生态系统和完整数字生态系统之间。

之前讨论的卡特彼勒与天宝的合资企业就是这样的例子。这样的合资企业通常在消费生态系统试点运营，以此评估该领域数字竞争者的实力和生态系统壁垒的韧性，观察如何最好地保护其在生产生态系统中的地位。因此，合资企业在消费生态系统领域的举措重在稳守固防而非稳步进取，我们将这样的企业称为“数字防御者”。

大多数传统企业采用基于价值链的商业模式，它们大多会以数字适应者的身份开始数字化转型的努力。在这些企业看来，确立生产生态系统聚焦似乎是合乎逻辑的出发点。其后，在数字先驱者、数字防御者和数字进化者之间，企业的发展选择将取决于若干因素。这些因素包括经营业务的基本性质、经营业务领域的数字竞争动态以及企业自身在寻求新回报时的风险倾向。图10.2划分出的企业类型可以帮助企业评估目标，并将其数字化计划要点与数字竞争者进行比较，跟踪经营业务中广泛的数字化趋势。

三、制定行动计划

为了运用这些方法，传统企业必须制定行动计划以打造有效的数字竞争战略。它们对传统业务的战略行动计划可谓轻车熟路，即制定行动计划包括评估行业、评估自身的资源和能力、构思相对于竞争者的产品范围，以及寻找最佳方式以定位自身产品，由此获得竞争优势。数字竞争战略的行动计划步骤与之相似，但在具体内容上存在差异。数字竞争战略的重点是数据和数字生态系统，而非产品和行业。以下五个步骤描述了为数字竞争战略制定行动计划的任务结构。

第一步：绘制数字生态系统蓝图

正如制定传统竞争战略需要了解行业，制定数字竞争战略也需要了解数字生态系统。企业首先要全面了解其在数字世界创造价值的范围，这项工作可以分解为以下一组任务：

  • 创建价值链网络蓝图，列出组成企业传统商业模式的所有活动、资产、单位和实体。

  • 确定该网络可以实现数字连接的方方面面。价值链网络的各个组件越是细化，将它们连接起来的机会就越多。

  • 绘制各组件的连接方案，将生产生态系统图像化。把商业模式中所有的物理依赖关系 可视化，思考如何使它们生成交互式数据并进行交换。

  • 制定计划，为产品配备传感器。责成研发部门推出具有创新性的传感器，并建立流程来跟踪那些初创公司和科技公司正在开发的传感器。理解传感器“无远弗届”的可能， 探索可以跟踪产品与用户交互的软件传感器和基于App的传感器。

  • 创建互补网络蓝图。考虑与自身产品的传感器数据互补的所有资产、单位和实体，从已知的互补者入手。互补者通常与产品的主要功能相关，以iRobot的真空吸尘器为例， 其已知的互补者包括可更换的垃圾过滤器或垃圾袋，它们可以借助真空吸尘器的传感器数据及时补货。接着，通过“头脑风暴”列出可能的对象，以此发现新的互补者。 如第6章所述，如果传感器检测到老鼠粪便或白蚁，那么就可以将害虫防治服务作为 iRobot新的互补者。

  • 绘制互补者的连接方案，将消费生态系统图像化。将互补者与产品彼此依赖的关系可视化，找到使之生成数据并实现共享的方法。例如，iRobot如何将顾客家中的产品传感器数据连接到公司仓库，从而既自动又及时地补充垃圾袋？

针对图像化的生产生态系统和消费生态系统，设想在其中生成数据并实现共享所需的 所有数字技术。

第二步：评估数字基础

第一步让企业明晰了自身数字生态系统的边界，第二步将帮助企业了解自身相对于这些边界的位置。这个步骤的工作旨在对照企业充分利用数字生态系统所需的数字能力，评估企业的现状。让我们来看看以下活动：

  • 评估生产生态系统的基础设施。在第一步绘制出的价值链网络中，有多少资产、单位 和实体已经连接？

  • 评估价值链网络生成的交互式数据的范围。在企业的资产、单位和实体中，能提供交 互式数据的占多大比例？

  • 预估客户中数字客户的数量，评估其所提供的交互式数据的价值。企业可以在多大程 度上跟踪产品与用户的交互活动？这些数据有多少被投入使用？使用数据的目的是什么？

  • 评估消费生态系统的基础设施。在第一步绘制的互补者网络中，有多少资产、单位和实体是彼此连接的？评估它们所提供的交互式数据的价值，有多少互补者提供数据？ 这些数据有多少被投入使用？使用数据的目的是什么？

  • 创建API网络蓝图，评估其范围和复杂性。API网络中，内部和外部各占多少？有哪些 治理机制能将它们用作数据管道？

第三步：构思数字生态系统的前沿

第三步需要将企业数字生态系统可以释放的全部数据潜力可视化。它描绘了企业必须努力实现的数字化目标。让我们考虑以下任务：

  • ·确定所有可以提高价值链效率的领域，列出所有的经营效率目标。只要目标能够识别 并被具体化，现代化技术就能够找到提高经营效率的方法。

  • ·构思企业产品可能为数字客户提供的所有数据驱动型性能和服务。参照第4章卡特彼勒 公司的示例（其中，表4.1显示了一种列出所有可能的数据驱动型性能和服务的方法）， 根据企业的业务特点进行调整，建立一个类似的描述矩阵。

  • ·评估数字竞争者提供的竞争性服务。与自己的企业相比，它们的强项是什么？在企业 自己的数据驱动型服务中，网络效应有多强？与数字竞争者相比，企业能在多大程度 上发挥这些效应？

  • ·构思企业产品传感器数据的全部潜力，以期创建一个系留数字平台。回顾第5章的讨论， 思考如何评估传感器数据的价值、独特性和可控性，进而评估企业传感器数据的潜力。

  • ·构思系留数字平台可能提供的所有数据驱动型服务。回到第一步的iRobot案例，这些服务可能包括垃圾袋补货、害虫防治及通过“头脑风暴”发现的其他服务。

  • ·评估数字竞争者提供的竞争性平台服务。与自己的企业相比，它们的强项是什么？

  • ·评估生态系统进入壁垒的强度。竞争对手复制企业在生产生态系统中所做工作的难度 有多大？如果是消费生态系统，情况又会怎样？是什么推动了企业的网络效应？该怎 样强化它们？

第四步：在数字生态系统前沿选择一个希望开展竞争的弧点

这一步旨在达成一个现实的数字竞争战略目标。它以企业对数字基础的评估（第二步）和企业在数字生态系统前沿发现的机会（第三步）为依据。让我们考虑以下任务：

  • ·考虑数字竞争者的实力，评估企业可以从数字生态系统所有机会中真正实现的目标。 为了提高经营效率，企业可以做些什么？可以从生产生态系统开发出哪些数据驱动型 性能和服务？企业的产品可以扩展成为平台吗？企业设想怎样的平台服务？它们能实 现企业寄予厚望的数字客户价值吗？企业有执行这些计划的财力吗？

  • ·思考战略偏好：是成为数字适应者还是数字先驱者？企业对风险的承受能力有多大？ 在结果仍未确定时，企业是否希望率先进入新的数字领域？企业是否更愿意观察竞争 对手的行动并跟上它们的步伐？企业希望多长时间能看到投资回报？

  • ·考虑在企业经营业务中出现的数字化力量。所有竞争对手是否都进入了企业经营业务 的消费生态系统？企业能设计怎样的生态系统进入壁垒？对企业来说，数字防御者或 数字进化者何者更有意义？

  • ·根据企业的风险回报偏好，选择数字生态系统前沿的最优点。

第五步：为企业所希望的数字竞争战略打造必要的数字能力

这一步旨在实现企业的战略目标。企业需要建立一种方法，使自己从数字基础的位置起步前进，并抵达预期的数字生态系统前沿弧点。

  • ·将企业的数字基础推向数字生态系统前沿的选定弧点，确定这样做所需要的数字能力。

  • ·建设必要的生产生态系统和消费生态系统基础设施。企业是否对第一步所确定的价值 链网络和互补者网络的方方面面进行了充分连接？

  • ·生成必要的数据资产。企业是否已将前述步骤中确定的生产生态系统和消费生态系统 的数据生成潜力最大化？

  • ·扩展API网络，以期运用数据资产并在选定的战略位置上脱颖而出。

  • ·抵达企业预期的数字生态系统前沿弧点。持续评估企业的位置，并根据需要细化和修 正，努力保持高度熟练状态。

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