乐高：不断思考公司存在的意义是可持续经营的真谛|乐高|积木|经营

来源：节选自《乐高传》，中国科学技术出版社授权发布

从英国中西部港口城市利物浦市中心向北出发，乘着电车摇摇晃晃约 20 分钟后，穿过安静的住宅区，便来到了一个海岸边，映入眼帘的是一排排巨大的风车。

这片延伸至 7 公里外的近海岸上，有一个名为“博波海上风电场”（Burbo Bank Extension）的巨大海上风力发电站。直径 80 米的巨大涡轮机叶片，迎着近海的强风旋转着，每台涡轮机最大能产出 8 兆瓦的电力。

32 台风车每年的总发电量超过 7.59 亿千瓦。按英国普通家庭的年均电力消耗量计算，就相当于约 23 万户家庭的电力消耗量，因此，该风电场也成了英国最大的风力发电站。

01：

投资风电场的目的

2016 年，乐高公司参股了博波海上风电场的项目。由乐高公司创始人家族经营的集团母公司 Kirkbi 出资 33 亿丹麦克朗（约 545 亿日元），持有该发电站总电力约 25% 的电力。

2012 年，乐高集团还入股了另一个风电项目。

在德国北海岸西北向约 57 公里的北海上，运转着博尔库姆岩盘海上风力发电场（Borkum Riffgrund），乐高公司为此项目出资了约 30 亿丹麦克朗（约 546 亿日元），持有该发电场总电力的 31.5% 的电力。

对两个风电场的投资，让乐高公司理论上拥有足够的100% 可再生能源来满足整个集团的办公和工厂用电。摆脱了经营危机，提高了乐高积木游戏和学习两大价值的乐高公司，在进入 2010 年后，开始强化长期发展的经营架构。“为了支持儿童的未来，实现可持续发展，就需要回应所有利益相关者的期望。”

第三代创始人克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森这样说道。为了让公司能提升自身价值，他与时任首席执行官约恩·维格·克努德斯托普一同积极推进相关措施。

于是，公司内部就让企业真正走向国际化的条件这一课题进行了反复讨论，最终得出的结论是加快企业的可持续发展。为此，克努德斯托普决定着眼于“环境”和“价值”这两个方面，将之提升至国际企业的水平。

面对环境污染、贫困、能源等问题，企业该履行怎样的职责？日本经济界在近几年，也开始认识到了可持续发展和联合国的可持续发展目标的重要性。然而实际上，乐高公司早在十多年前，就已致力于这些活动。

02：

加快投资可持续发展

2003 年，乐高公司作为一家玩具制造商首次在联合国全球契约上签名。表明企业将依据人权、劳工权利、环境和反腐败等十项原则，推进可持续发展工作。

在出资第一个风力发电站后的 2013 年，乐高公司与世界自然保护基金缔结了名为“拯救气候计划”的协议，确立了合作伙伴关系。与推进环境保护的世界组织合作，将以减轻地球环境负荷为目标的各种活动纳入全公司基本战略。

此外，乐高公司还第一时间加入 2014 年成立的国际企业倡“RE100”，该倡议旨在促进企业利用可再生能源，为环境保护贡献一分力量。此活动吸引了 300 多家全球企业参与，包括瑞典宜家和瑞士雀巢，美国谷歌等。乐高公司还在 2017年建立了新体制，规定业务活动中使用的电力需 100% 为可再生能源。

2020 年 9 月，乐高公司表示将在三年内追加高达 4 亿美元（约 452 亿日元，按 1 美元 =113 日元换算）的投资，目的是加快自身在环保方面的工作。

具体来说，从 2021 年开始，乐高积木产品的包装袋，将用纸袋代替一次性塑料。到 2025 年，包括外盒在内的所有产品、包装、制造和流通过程中使用的一次性塑料都一并换成使用可再生材料。

到 2032 年，乐高公司计划在企业活动中，排放的二氧化碳比 2020 年减少 37%。乐高公司在世界各地的生产基地和办公室，也将二氧化碳排放量的削减量作为重要的业绩评价指标，并每年发行一份报告，记录其成果。

乐高公司不断推出的环保对策，让雀巢、联合利华等环保工作表现优异的欧洲名企也对其刮目相看。然而，令人更惊讶的是，乐高公司在 2015 年宣布了一项雄心勃勃的计划。

03：

摆脱塑料积木的决心

“从积木的原料中去除所有来自石油的成分。”

2015 年 6 月，乐高公司宣布计划用可再生材料替代其核心产品积木的塑料原料。自 1958 年申请专利后，经过反复改良制成的乐高积木是由石油的 ABS 树脂制成的，其中，塑料成分占八成之多。为了实现企业环保的理念，乐高公司计划花费 10 亿丹麦克朗（约 182 亿日元）进行新材料的研发，力争

到 2030 年实现材料的完全替代。

虽然乐高积木作为核心产品，但是乐高公司推出这么一项计划，充分表明了乐高公司在环保事业上的野心与果断。

积木是乐高公司唯一的基础产品。

它坚固耐用的质地、光泽和颜色，以及完美的触感等，都是经过长时间的磨合才研制出来的。也让粉丝们产生了对乐高积木品质的信赖，可以说积木是奠定乐高品牌的重要基础。

截至 2017 年，乐高公司每年生产的塑料积木就达到 750亿块以上。多年来，塑料积木以优质的核心原料为后盾，一直深受人们的喜爱。然而此时的乐高公司却敢于走出舒适圈，谋求新的改变。

这一做法类似于靠单品经营的牛肉盖饭连锁店，改变了招牌牛肉盖饭的材料和配方的行为。熟悉的味道稍有变化，就容易让老食客弃之而去。

同理，如果积木的质量发生变化，乐高积木也很可能会失去孩子们的支持。毕竟，孩子们对质量的变化格外敏感。虽说应该重视环保，但如果企业的改变方式不当，将会对业务造成巨大影响。其潜藏的风险与开拓新业务是不可一概而论的。

04：

前所未闻的工程

尽管如此，乐高公司还是决定要更换原料。

“现在我们已经不是丹麦的本地玩具制造商，而是国际化的制造商，所以我们有必要考虑产品的影响力。”

2015 年宣布这项计划时，担任首席执行官的克努德斯托普这样解释道。现任首席执行官尼尔斯·克里斯蒂安森也依然延续着这一理念。“要想把乐高公司的价值传递给全世界的孩子们，乐高公司还需要继续不断成长。可这样一来，就需要生产更多的积木，对环境的影响也会更大。”

如果不解决这个问题，即使乐高再怎么发展，也无法继续支撑孩子们的未来。

“所以我们需要在某个地方改变这种情况。”

尼尔斯说道。

当然，找到替代材料并不容易。

积木是乐高公司的竞争之本，要如何为这一核心产品找出能与 ABS 树脂相当的好材料是一个大难题。于是在 2015 年，乐高公司内部出现了一个前所未有的大型项目。

乐高公司在内部成立了专门的可再生材料开发组织，并招聘了 100 名专业研究人员。该项目的专业实验室“乐高可再生材料中心”也于 2019 年竣工。

除了组织内部的研究人员，公司还积极与外部专家合作推进研发工作。不间断地与非营利组织和政府交流，并不断收集和验证各种信息。

“乐高公司重复着大量的实验。这本身毫无疑问是一个宏大的挑战，但考虑到孩子们的未来，这么做又是有意义的。”领导该项目的乐高公司环境责任副总裁蒂姆·布鲁克斯谈道。

05：

由可再生材料制成的乐高植物

那么，乐高公司真的能找到可代替的材料吗？

起初也有不少人抱有怀疑的态度，但布鲁克斯的团队在计划公布三年后的 2018 年，就早早地公布了团队最初的研发成果。

其成果便是团队研发出了由植物制成的可再生材料。乐高公司表示将把原来由塑料制成的树木、森林等约 25 种植物状零件的制作材料换成源自甘蔗的聚乙烯植物基塑料。

“这是我们从 200 多种材料中精挑细选出来的。无论是外观、光泽度还是组装时的触感，都很难与传统的 ABS 树脂区分开来。”

布鲁克斯说道。事实上，如果没有提前意识到这是由甘蔗制成的材料，真的很难辨别出两者的不同。现在，这种材料也被广泛应用于其他大众产品中。

不过，这些材料的运用仅在乐高公司生产的所有积木中占约 2%，真正的新材料还有待继续发掘。

2021 年 6 月，公司又发布了一款乐高积木，该产品由废旧塑料瓶回收利用而成。采用的是废弃塑料瓶中的聚对苯二甲酸乙二醇酯（PET）成分。

平均 1 升的塑料瓶可以制得 10 块 2×4 大小的乐高积木所需的原材料。因此，塑料瓶也成为替代材料的候选之一，但是公司决定是否开始试制生产，还需要花上一年的时间进行验证。

用不同的材料试制积木，反复进行数千次组装试验。在众多乐高公司内部项目中，研究替代材料无疑是最难攻克的项目之一。即便如此，布鲁克斯等人也没有因此而灰心丧气。

“尽管找出适合的替代材料并非易事，但这种试错对我们来说，也是一种边玩边学的过程。研究过程本身就体现了乐高为社会提供的价值。”布鲁克斯表示。找到能让人察觉不到材质变化的替代材料，在不增加环境负荷的情况下，持续为儿童提供积木玩具是乐高公司的理想。为了这份理想，乐高公司会继续推进这项研究。

06：

统一公司的发展目标

在应对环境问题的同时，乐高公司为提升公司价值所做的努力，正是在明确公司的存在意义。经历 2000 年至 2005 年的经营危机后，乐高公司重新恢复了往日的活力，时任首席执行官克努德斯托普逐渐认识到，不断向员工传达乐高公司理念和价值的重要性。

一般来说，一个组织的规模发展得越大，理念就越难传递到公司基层。显然，乐高公司的危机已经过去了一段时间，如果越来越多的员工不了解乐高公司摆脱危机的往事，乐高公司重新定义的，并深入员工心中的理念就会慢慢形同虚设。

此外，持续性发展离不开优秀的人才储备。要想在全球发展，吸引人才，就需要更加明确地提出公司的目标和价值。

“为了带领拥有多种国籍和不同价值观的员工，乐高公司需要一个统一的标准，以便指明公司的发展方向。”

在经历了经营危机后，克努德斯托普在重新定义的公司愿景，即“通过游戏向全世界推广学习经验”（A global force for Learning through Play）和“ 给予灵感，孕育未来的建造者”（Inspire and develop the builders of tomorrow），在此基础之上，乐高于 2008 年又制定了一个新的行为准则，称为“承诺（Promise）”。

具体来说，其所说的承诺包括“ 玩 ”（Play）、“ 人 ”（People）、“环境”（Planet）、“合作伙伴”（Partner）这四个领域，表示乐高公司职员应该抱有的基本态度。

例如，“玩”指推广组装的喜悦；“人”是以与全体员工一同取得成果为目标；“环境”是指给地球带来积极的影响；而“合作伙伴”则是指让客户认识到乐高公司的价值。

所谓承诺的关键就在于，这四点并不是随便说说，而是需要所有人都真正做到。

员工能承诺到什么程度，都会反映到人事评估上。例如，无论贡献了多少业绩，如果不能满足“推广组装的喜悦”“与全体员工一同取得成果”“为给地球带来积极的影响”“让客户认识到乐高公司的价值”等几个要素，就不能得到满分的评价。

除了员工，高管的薪酬也要通过这一承诺的完成程度来衡量。高管的薪酬结构中这四项各占 25%。也就是说，单单努力完成任何一项都不行，必须做到平衡，并完成每一项任务。

克努德斯托普整理的乐高公司使命、愿景和承诺在此后也进行了改进，形成了包含价值、创意和其他各要素的“乐高公司品牌架构”。架构内容具体定义如下：

● 信念（Belief）：孩子是我们的榜样（Children are our role models）。

● 使命（Mission）：给予灵感，孕育未来的建造者（Inspire and develop the builders of tomorrow）。

● 愿景（Vision）：通过游戏向全世界推广学习经验（A global force for Learning through Play）。

● 价值（Value）：想象力（Imagination）、乐趣（Fun）、创造力（Creativity）、关怀（Caring）、学习（Learning）、质量（Quality）。

● 承诺（Promise）：玩（Play Promise）、人（People Promise）、合作伙伴（Partner Promise）、环境（Planet Promise）。

● 精神（Spirit）：只有最好的才足够好（Only the best is good enough）。

乐高公司根据这一架构，确立了提高公司价值的统一标准。

“只有明确公司的存在意义，知道公司重视什么价值，才能让员工们理解自家公司的文化和公司想要什么样的人才。”

2012 年至 2017 年担任乐高公司首席财务官的约翰·古德温谈道。通过清晰的语言将乐高公司的价值与所有员工共享后，乐高公司想要的人才形象也就变得了然起来。

07：

使公司职员享有自主权

明确了公司的目标方针后，乐高公司通过各种制度将之体现出来。其中，乐高公司尤为注重提高员工的工作价值。

“要吸引优秀的人才，就需要打造有吸引力的工作环境。”首席执行官尼尔斯·克里斯蒂安森谈道。

有这么一个例子，2021 年乐高公司新总部在丹麦比隆落成。曾经分散的办公室，如今均汇集在面积达 5.4 万平方米的地皮上建起的多个大楼内。除了办公用地，总部还建设了可以住宿的福利设施等，大约有2000 名员工就在此工作。在玩具制造商特有的欢乐氛围下，内部到处都有提高员工工作积极性的设施。

在设计新办公室的时候，乐高公司最重视的是“自主权”这个关键词。

自主权是指每一个员工都要主动地对自己的工作负责和自由支配。乐高公司认为，设计一个能为自律的员工们提供聚集、合作、相互认可的场所，以及支撑这一场所的制度，是创造价值的基石。

尼尔斯表示：“拥有自主权的工作方式能提高职员的工作积极性和满意度。”

乐高公司为了实现这一目标，在新办公室里引入了灵活办公的工作方式。员工可以根据自己的业务和活动，自主选择办公区域。

例如，除常见的办公桌式办公空间外，乐高公司还为想要独立专心作业的人提供了隔音的单间。根据不同的工作方式和目的，为员工们提供最舒适的工作环境，比如配备了休闲接洽的沙发，供演示使用的大会议室等。

在新办公楼建成之前，乐高公司总部为每位员工分配了固定的座位。员工虽然有时会因会议等原因离开工位，但基本上只会在特定的地方工作，不会在办公室内走动。

“如果把在哪个地方工作的选择权交给员工，就能让他们在工作上变得更加积极主动。”

设计新办公方式的成员之一，乐高公司员工安奈凯·贝尔肯斯这样说道。这么做的目的是让员工们可以根据工作的内容和心情来选择办公场所，通过改变环境来提高工作动力，让员工能表现得更好。

08：

缺失归属感的挑战

但是，灵活办公方式也存在一个问题。那就是员工会变得缺乏归属感。

在探讨引进这一工作方式的调查中，很多人表示，这种方式让员工一方面感受到了自主和自由，另一方面又感觉自己少了些企业归属感。

因为这会让员工们缺乏“这块办公地是我的归宿”的感觉，容易造成员工的不安。上司和下属不能经常在公司碰面，不禁让人自我怀疑“我了解自己的下属吗”“上司知道我干了什么工作吗”等。长此以往，可能会影响员工的业务表现。

在乐高公司新办公室工作的员工约有2000 人的情况下，倘若不采取任何措施就直接引进灵活办公的工作方式，员工们缺乏归属感的意识就可能会成为一个大问题。

在丹麦总部工作的人是处在不同年龄层、处于不同环境、有着不同背景的。除了年轻员工，还有不少年龄层较高的人长期在乐高公司工作。如果某天他们突然被要求失去固定的办公座位，实行灵活办公的工作方式，就容易造成公司内部的混乱。

09：

创建社区

那么，怎样才能提高员工的归属感呢？乐高公司目前正在尝试以下两种措施。

一种措施是建立“邻里关系”的结构。也就是在办公空间内，按员工的所属团队工作的区域灵活地分配办公地。例如，“规定营业部门在某个楼层的某个区域，然后跟员工指明‘市场部在这里’，以此向每个员工推荐他们的工作区域”。

由此，乐高公司的员工们既可以自主选择办公的地方，但同时通过这种宽松规定部门办公区的方式，又消除了他们因没有固定办公地而引起的不安。

另一种措施是建立社区。为了保护员工们的归属感，乐高公司提供了第三个空间，让有共同兴趣爱好的员工们能聚在一起。

其中的代表性建筑就是“人民之家”大楼。这是为乐高公司员工们增进互相交流而打造的建筑，里面除了有办活动的空间、健身房等，还配有完善的员工住宿设施。

这里常驻有专门的社区经理，经常为员工们策划相关的交流活动。员工也可以自主参与活动，或是自己主办活动。

“要想解放人类的创造力，就必须有令人安心的人际关系。这就需要有一个让人有归属感的社区。”

办公室项目成员之一蒂莫西·阿伦巴赫这样说道。

尽管采取这些措施的效果很难定量衡量，但这些措施确实会在很大程度上影响员工们的积极性。在保证员工自律的同时，乐高公司还需要不断地完善这一机制，让员工们可以安心地认为“这是我的归宿”。

不过，世事无常。受到新冠肺炎疫情蔓延的影响，员工们的工作方式发生了翻天覆地的变化。面对这一大变，许多世界级企业都在努力探索着疫情后的工作方式，乐高公司也不例外，如今也采取了让员工自由选择居家办公或上班的方式。CFO 耶斯佩·安德森表示：“除非是需要进行一些具有创造性的对话，我们现在基本上都居家办公。乐高公司也希望根据项目内容和情况，灵活地为员工们增加工作方式的选择。”

但是关于最终的办公方式，乐高公司还未有定论。因为随着往后居家办公的时间变长，估计又会有许多员工想要追求归属感。

10：

反复传播公司价值

乐高公司认为，拥有自主权的工作方式落实与否，关键在于公司的价值能否渗透到每一位员工的身上。

乐高公司是为了什么而存在的？

为此，乐高公司将会有什么样的变化？

尼尔斯认为，领导的职责就是向员工传播公司的理念：

“领导要做的并不是对员工的工作进行一一指示，而是要依据公司的价值，引导员工工作的大方向。”

就算没有这场新冠肺炎疫情，我们所处的环境总是不断变化的。要使员工即使遭遇不可预测的事态，也能灵活、自律地行动，就不能用规则来约束他们，而需要用公司价值将他们组织团结起来。

“乐高公司存在的意义就是为孩子和他们的成长做贡献。一切活动以孩子们为本。”

乐高公司的高层通过反复且明确地说出乐高公司的价值，使得公司理念逐渐深入员工的心中。“很多人在乐高公司工作了这么多年，切身地了解乐高公司是一家怎样的企业。把这笔财富传承给下一代，是我的重要职责。”

尼尔斯·克里斯蒂安森说道。