集属下之长，补自己之短

作为企业的管理者，一定要善于去发现和挖掘属下才能，将其优秀的一面加以发挥。当你发现属下似乎都是一群平庸之辈之时，一定要警惕，因为此时你可能对人才的理解出现了偏差。真正尽善尽美的人才是不存在的，你需要做的是发现部下的长处，集合众人的长处来补充自己的短处。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。

在现实的工作中，我们宁愿使用有缺点的能人，也不能重用那些没有缺点的平庸的“完人”。其原因在于用人不同于治病，医生在给病人治病时应当挑出病人的病症所在，即专挑病人的缺点；用人则恰恰相反，首先应该寻找他人的长处，看他适宜干什么，然后再进行分工。对于一个成功的经营管理者来说，要勇于和善于借助外部之力，通过结合众人的优点，使他们发挥各自的智慧和能力，更好地替自己完成工作。

领导智慧：

人有所长，尺有所短，每一个人都是优缺点并存的。在任用人才时一定要尽量发挥其长处以补自己的短处。

自己做不到就不要强求别人

有的领导要求员工按时上班、下班，自己却经常迟到或是干脆不来；有的领导要求员工大公无私，自己却常常借职位之便中饱私囊。所有这些现象都是一种强加于他人的无理要求。作为一个领导者，在向下属做出每一项要求的时候，都要反思自己是否能够以身作则为下属们做出一个榜样来。如果你自己都不能做到还要对下属做出这样、那样的要求，必然会使人对你产生一种抵触的情绪来。

有的领导喜欢说：“限你在×天能一定要完成。” “这件事办不好就不能下班。”作为一个领导者，在给下属安排任务的时候，一定要首先考虑完成此项工作的可能性，设身处地地为下属想一想：如果是自己去实行这项任务，能否在规定的时间内完成。如果自己都做不能做到的话，就不应该强求别人去完成它。

正所谓己所不欲，勿施于人。

领导智慧：

领导者要善于以身作则，多为下属考虑。

用人应考虑负面条件

用人单位在招聘员工时，应考虑负面条件。这里的负面条件，是指某人所具有的与其所从事的职业特点不相适应的条件。例如，一个很有创意的人，如果从事的是一个附带很多额外的冗繁细节的工作，那么他的这种充满创意的特点就属于负面条件；同样的道理，一个脾气火爆的人就不适合从事那些必须长时间接听一些抱怨性质的电话的工作。

工作中负面条件的产生，一方面是有个人自身的个性所决定的，另一方面则是由其所扮角色冲突造成的。这里的角色，是指在特定的社会结构中，处于某个特定的位置时，某人所执行的职能。当一个人同时处于几个互不相容的地位时，或当一个角色具有几个互不相容的期望时，就产生了角色冲突。例如，一个地质勘探队员，他的工作是从事野外勘探，这是他的角色之一。除此之外，他又是一个孩子的爸爸、一个妻子的丈夫。这三个角色之间的冲突在于，作为一个地质勘探者他的特点是长年在外，由此他就很少有时间顾及家庭，有的人出于家庭考虑往往会放弃这个工作，而这正是地质勘探工作的负面条件。

在现实生活中，任何工作都有其负面条件，没有什么工作是完美无缺的。所以，在选择雇员时应该因事择人，在考虑其正面条件符合岗位需求的同时，也要考虑他的负面条件是否会使其对这项工作产生不好的影响。当然，工作本身也会显示出它自身调节的作用，对于那些不适应这个工作的人，它也会显示出排斥调整的要求。所以，为了避免这种情况的发生，我们最好事先考虑周到一些，在招聘员工时把正面和负面条件都考虑进去，从而实现最好的选择。

领导智慧：

企业在选择雇员时应该因事择人，在考虑其正面条件符合岗位需求的同时，也要考虑他的负面条件是否会使其对这项工作产生不好的影响。

一个坑一个萝卜，而不是一个萝卜一个坑

因人设事的管理方法往往会形成以下几个弊端：应该办的事找不到合适的人；一部分多余的人在干着多余的事；无用之才出不去，有用之才进不来；机构臃肿，人浮于事，内耗太大，效率降低；等等。这种种弊端最终的结果是企业不能实现既定的管理目标，给公司造成不必要的损失。

鉴于此，领导者应该改变这种一个萝卜一个坑的思想，运用因事用人的方法来对各类人才实行有效的管理。因事用人的方法，是同因人设事完全相反的一条用人法则。它是指在用人时，依据管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人；而不是手头有什么人，就去办什么事。无数的实践已经向我们证明，因事用人的方法能够极俭省地利用人才资源，尽量避免不必要的人才浪费。

我们从事一切领导活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，如何用人就显得非常重要。但同时我们也应看到，用人仅仅是一种手段，绝不是从事领导活动的根本目的。

领导智慧：

因事用人谋略，是领导者必须认真研究、灵活运用的一条十分重要的用人谋略。只有做到这一点才能最大化的利用人才资源，避免不必要的人才浪费。

用人须避开多中心与无中心

某工厂在选拔厂长和书记时碰到了难题，因为人选实在很难确定。经过长时间的协商，最终决定由一位长期从事技术工作的总工程师担任任厂长，书记则由一位本分踏实，但缺乏工作魄力的副书记出任。两人配合的倒是很密切，问题在于当需要做出决定时，两人都没有主见，所以互相推诿，最终导致最佳的决策时机的延误。不到一年，企业的管理出现混乱，职工也颇有怨言。出现这种局面的原因在于，出任厂长和书记的两人都缺乏管理经验，在管理上出现了无中心，而这是企业管理中的一大忌讳。下面的例子却是由于中心太多而造成企业里暗斗不断。

某厅在任命领导班子时采取了先选一把手，随后配备副职的任命程序。结果考察者发现某个作为副职人选的候选人更合适担任一把手，但考虑到一把手的人选已经确定，只好让这个人委屈就任副职。起初两人合作的还算顺利，但不到半年矛盾就凸现出来了。二把手瞧不起一把手，认为一把手的能力在自己之下，所以他分管的工作一把手不能过问，更谈不上汇报。一把手也毫不示弱，他把领导层重新分工，把二把手调去管理他不熟悉的工作，最终使矛盾激化了。在此后，整个机关就成了两人的战场，无论在什么问题上两人都要互相较劲，导致工作不能及时完成。俗话说一山不容二虎，在这个用人决策中，决策者犯了一个致命的错误：两人都拥有担任一把手的能力，却仍然让两人共事，在工作中就会形成两个中心，产生矛盾是在所难免。

领导智慧：

无论是多中心，还是无中心，都是人才组合的大忌，领导者在用人时一定要尽量避免此类错误。

管理者要有得力的“二把手”

对于管理者来说，不管职位有多低，培养一个好的二把手，都是非常有必要的。管理者不是超人，他不可能每一次都能及时的赶到需要他的地方。管理者如果拥有一个好的二把手，就相当于多了一个分身，当发生紧急情况而管理者不在时，二把手可以代替管理者主持全局，很好的处理那些棘手的问题。一个好的二把手，不仅可以成为管理者最有效的执行者，也可以让管理者能够集中精力思考大问题，而不必为那些琐碎的小事大伤脑筋。

如何慧眼识金，在如此众多的下属中寻找一个出色的二把手是一个非常艰巨的任务。在选择二把手时不仅要考虑候选人的资历及办事的能力，还要选择那些受到员工的普遍尊敬，以及敢于对管理者说“你错了”的人。

选择一个合格的二把手不容易，管理者一旦找到了适合的人选，就要权力栽培，通过各种方法帮助他成熟起来。此外，人际关系对二把手至关重要，管理者要重点指导他如何同下属交往。总之，管理者不仅仅需要一个二把手，最好还要把他打磨成一个和管理者自己同样优秀的管理者候补，作自己的接班人。

领导智慧：

事必躬亲的管理者是愚蠢的，一个聪明的管理应该懂得如何培养一个人自己的二把手，这样既能减轻自己的工作量，也能为公司的发展储备人才。