折扣超市奥乐齐，中国生鲜超市转机之道？

作者 | 乾行 编辑 | 鹤翔

出品 | 零售商业财经 ID：Retail-Finance

6月7日，德国最大的连锁折扣零售商奥乐齐（ALDI）在上海开展了入华四周年庆活动，作为一家外资品牌，奥乐齐深谙国内零售企业常用的营销策略，既有 “满149元减15元” 的满减促销，又有“第二件半价”的让利回馈，还有免费领券及抽奖等活动。

此外，在微信、微博、小红书、抖音等社交平台上，奥乐齐还围绕奥家自牌产品首次推出了系列视频。

图：ALDI奥乐齐周年齐主题海报

从营销造势的力度来看，奥乐齐一改往日低调作风，开始侧重突显其酒饮、烘培、厨房、甜食、乳品五大自有品牌产品优势。

「零售商业财经」认为，品牌强曝光及商品差异化竞争力的提升正在为奥乐齐下一阶段稳步拓店、拓区域做好铺垫。

在硬折扣生意里玩了100多年的奥乐齐，为适应中国市场一改在德国“平价超市”的形象，四年间化身成上海中产家庭的“欢乐屋”，这也让国内零售同行们纷纷侧目，其背后的经营模式及成功秘诀究竟是什么？又有哪些地方值得同行学习？本文将尝试剖析一二。

入华四年，稳扎稳打

回顾奥乐齐在中国的发展历程，自2017年试水天猫旗舰店后，经过两年对中国用户消费行为偏好的深入研究后，奥乐齐才正式在2019年6月7日开出了第一家门店——上海静安体育中心店，这种德国式严谨理性显然是刻在奥乐齐品牌基因里的。

品牌定位的改变是奥乐齐成功实现本土化的关键。以社区店为主营业态，奥乐齐在中国所瞄准的消费客群由“平民”转向了“新中产”，以满足城市年轻家庭和中青年家庭需求。

具体来看，奥乐齐门店面积在500-1000平方米左右，大部分门店分布于社区和商住项目中。所售商品包括生鲜、鲜食、烘焙、酒饮、调料、日用百货等，品类齐全，单店SKU数量超过2000个。

截至目前，奥乐齐在上海开出了44家门店，覆盖黄浦、普陀、徐汇、静安、浦东等13个区。

其开店速度保持在每年新开10家店左右，可见奥乐齐在中国的业务拓展还是相当谨慎，它并没有像抓住短暂业态风口的新消费品牌或新零售企业，一年可以疯狂开出近百家店。

奥乐齐上海门店分布 图源：品牌官网

当然，奥乐齐近两年开店的数量相较于前两年来说，整体开店节奏在明显加快，侧面也反映出其现有商业模式已经基本跑通，规模化盈利能力得到验证。

随着奥乐齐在国内低调蓄力、规模化扩张，不少国内资本开始注意到硬折扣超市及低价零售的发展趋势。

于是，盒马奥莱、好特卖、嗨特购等品牌趁势加速开店，各个玩家的引流方式不尽相同，但核心还是通过提供极具性价比、品价比的商品来吸引消费者，从而带动高客单和高复购。

奥乐齐模式成功原因分析

周年庆活动期间，笔者实地走访了位于上海浦东的奥乐齐富都店。该店坐落于蓝村路地铁站附近，周边3公里内居民生活区较多，据观察，到店顾客大多以步行方式进店采购。

通过近1小时的逛店体验，笔者认为奥乐齐在商品结构、消费体验、动线设计等方面还是可圈可点的，能够给消费者创造“下一次进店”的理由。

首先，商品的陈列规划“别有用心”。

在该店的两个出入口，奥乐齐都设有特别的堆头。主进口的堆头陈列着“第二件半价”的商品，让被海报吸引进店的消费者能第一时间感受到真实的活动力度，从而加速商品购买的决策确认。

图：奥乐齐主次进口

次进口堆头为“本月限定”商品，如零食大转盘、奥特曼联名儿童意面、百力滋巧克力棒、恐龙变光小风扇等，这类主打“新奇特”商品，让消费者有“走时带一件”的购买冲动。

其次，消费者的决策体验“感觉良好”。

以购买纯净水为例，在水饮区，奥乐齐将自有品牌“寻露饮用纯净水”和“农夫山泉婴幼儿饮用水”相邻摆放，面对9倍价差，消费者很容易被“1.00元”的价格吸引并做出“选它”的决定。

图：奥乐齐水饮区商品陈列

对奥乐齐来说，价格引导还不够，它通过在该商品的价签上套了一张“新会员69-10”的跳跳卡，再次无声地“诱惑”价格敏感型消费者进行更多的消费，从拿一瓶变成买一箱。

图：奥乐齐葡萄酒品类

再举个例子，很多消费者在购买品牌多样的葡萄酒时往往无从下手。

但在奥乐齐门店，消费者就很容易进行购买决策，一是奥乐齐在商品价签的套卡上标明了该款酒的甜酸度、味道香气，二是在“好物推荐卡”上用大字强化了产品特点。以上两点使消费者对品类商品一目了然，对目标商品有了基本判断。

最后，整体的动向设计较为合理。

沿着主通道逛店一圈，基本上可以遍历每个品类。以常温标品作为起点，酒水零食和鲜食烘焙在一个区，果蔬肉禽生鲜和乳品饮料在一个区，日杂一个区，相临的品类都有一定的协同效应。

值得一提的是，奥乐齐将人工收银台安排在鲜食现烤区旁，这样既方便消费者进行现制商品的挑选，也提高了店员的人效。

有了较好的消费体验作为支撑，奥乐齐整体的营收自然也较为可观。

根据奥乐齐方面的说法，目前单店的年营业收入平均大概可以做到2000万元，按照平均每个门店面积500平米计算，单店年销售坪效约4万元/年，这个数字已经远超头部企业永辉超市。

笔者认为奥乐齐成功经营的原因在于形成了以下三方面的独特优势。

第一，有效的定位带来错位竞争优势。

面向新中产阶段的奥乐齐在中国主打“国际品质，社区价格”差异化竞争策略。和国内其它零售商超相比，奥乐齐天生的“国际品牌”血统使其在国内消费者的心智中更显高端。

与此同时，奥乐齐以其丰富的进口商品作为背书，进一步强化了其品牌在国内消费群体中的定位。这也使得奥乐齐的商品定价变得游刃有余，不太需要考虑价格的竞争压力。

纵览其商品售价，大部分同类商品的价格和盒马鲜生店的价格相差无几，部分生鲜商品的价格还远高于盒马。

第二，自有品牌带来的商品力支撑。

未来零售企业的核心竞争力在于自有品牌商品的经营能力。作为头部国际零售渠道商，奥乐齐依托海量的消费数据，可以有效定义自有品牌商品。

同时，相较于国内其它零售玩家，奥乐齐超过70%的自有品牌使其在供应链侧有极强的议价及管控能力，结合对消费趋势的洞察，奥乐齐自有品牌的商品力也就完全可以和品牌商品相提并论，同场角逐。

诸如1元的纯净水，15.7元1.5L的鲜牛奶，5元的500ml皮尔森啤酒……价格是商品竞争力最直观的表达，以看来比较实惠的价格来吸引消费者进行购买，从而保证自身的毛利，该模式也被行业称之为硬折扣经营模式。

第三，精细化运营保证经营利润。

从线下门店的多种促销导购方式中不难看出，奥乐齐的门店运营能力相当扎实。除此之外，奥乐齐中国也非常努力适应本土市场的需求，积极开展线上业务。

它并没有像叮咚买菜等生鲜电商以重投入、自建APP等方式来实现线上接单，而是通过微信小程序及企微的私域运营来承接消费者的商品选购下单。

图：奥乐齐送货到家服务

与此同时，针对最后一公里的履约交付，奥乐齐与美团、达达等第三方平台达成合作，借力降低了线上订单履约成本。

零售即细节。只有通过各个环节的精细化运营才可能挤掉水分，实现降本增效，从而带来较高的利润。

国内玩家该如何学习奥乐齐？

成立于1913年的奥乐齐凭借其“平民折扣超市”的定位，以及自有品牌商品亲民的价格，已经在全球10余个国家开出了超1万家店铺。

相较于国外市场的定位，奥乐齐中国的定位之所以发生变化，最大的原因还是区域消费能力的差异。

国内的平均物价水平明显低于德国、美国、英国等欧美国家，作为一家进口品牌零售商，想要在国内与永辉、大润发本地超市进行价格肉博获取胜利，可能性微乎其微。

因此，奥乐齐只能反其道而行，借助国际百年品牌势能来打造“社区超市”定位，从而避开竞争，获取盈利。

对于本土零售企业而言，奥乐齐中国的发展策略又有哪些值得借鉴之处呢？

首先，品牌打造。

想要在零售行业赚到钱，只有两条路，一是通过薄利多销，以量换利；二是高端定位，通过差异化商品或服务来换取利润。前者靠规模，后者靠品牌。

然而，品牌的打造非一朝一夕之功，曾经的乐购精选和永辉精品基本上以失败告终，华润的Olé，还有上海的CityShop勉强算成功，但都未有较好的盈利情况。

笔者认为，本地零售企业最好不要想着以现有品牌去做延展，原本大众品牌要往上做品牌的升级是比较难成功的。

对它们来说，较好的选择是可以借助中国内需的大市场来争取其它国外品牌超市的中国特许经营权，从而避免前期在品牌打造方面的重资本投入。本地零售企业就能以此借势来使自己看起来高端，后续商品的定价才能具备空间。

其次，门店选址。

门店选址和品牌定位以及经营策略紧密相关。如果是面向中产阶段或相对高收人群的定位，那像奥乐齐中国一样从一线城市开始拓展是最优的路径选择。

经营面积方面，500-1000平方的门店面积定位于社区是相对合适的，后续在店租议价时需把握主动权，若这部分成本占比过高会直接影响到门店整体的经营利润。

另外，本地零售企业可以参考奥乐齐中国当下的点位选择和密度分布，同样在一线城市进行布局开店，从内到外由密变疏，单店毗邻社区或商住项目，从而保证足够的潜在消费人群。

以上海的人口密度，据奥乐齐中国负责人透露，后续将在上海开出500-600店，市场仍有较大增长空间。

再次，自有品牌商品打造。

自有品牌商品是硬折扣超市的利润之源。电商平台对生鲜零售企业的冲击，使线下渠道的价值越来越低，如果缺少了自有品牌商品作支撑，那实体企业只能赚取微薄的渠道利润。

越来越多的零售企业开始重点发力自有品牌商品的建设，比如从时令季节的预制菜商品入手，包括“双黄肉粽”、“十三小龙虾”、“酒糟青蟹”、“瑞士卷”等这类拥有较成熟的上游加工生产企业的产品。随着供应链体系的完善，再切入标品酒饮等商品，最后再考虑生鲜短保商品。

自有品牌需要零售企业长期深耕投入，包括清晰的品牌战略、精确的市场定位、无可挑剔的商品品质等。

最后，精细化运营。

笔者认为，本土零售企业可以参考华为学习IBM的方法，通过“僵化-固化-优化”逐步向奥乐齐及零售业内优秀企业学习并改善经营方法。针对线上业务，需要控制相应的成本，尤其是“免运费”的承诺要慎重，这部分成本是造成生鲜电商无法盈利的重要原因之一。

还有另外一项重要的成本支出——门店人力成本，需要通过人效的提高来降低该项成本的比例。自助收银、电子价签、一人多岗、智能排班等智能硬件和数字化工具都可以帮助企业更好地进行人力成本控制，本地零售企业也可以因地制宜选择合适自己的数智化工具来提升人效和坪效。

总的来说，硬折扣模式是零售行业非常重要的一个经营模式，其模式的成功是依托一套完善的经营体系来支撑。

不得不说，奥乐齐中国为国内的零售企业们打开了一扇窗，让更多的零售玩家可以有机会近身观察并学习这类经营模式。当然，该模式能否带来零售行业的一场变革，我们拭目以待。